07海士、美世咨询培训体系建设方案

培训体系建设方案1 使用指南1.1 方案内容培贯水运、分。（1）部法。（2）培训概概。（3）培训部门的建设：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。（4）培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设的五个方面具体的建设步骤和管理手段。（5）培训日常运营管理：本部分从日常培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和工具。1.2 阅读策略与方法读方时企的中较迫要的。2 概述2.1 是训人习识改或这从面。1/43培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。因此，不管是什么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也能必获工。培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系血。、技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自然就会跟着提升。因此，培训是能够让员工和企业实现双赢的有效措施。2.2性本必展求。组织及员及要时俱进。实已证的必那其发的。费的职工培训存在的诸多。，间实些者培时一训不人一培区。Ø培训成省不“一万投能方。Ø效益好需的需天效益好，并不意味着明天效益好。据统计，世界500强的组织，平均寿命为30年左右，美国新组织80%在第二年就宣布倒闭。因而在组织经济效益好时，适当加培工织手段之一而经下。Ø高人需组高误只基理人员和职高不其由是都经理组变外出规者至位进分。、力上了的织为今是高素质职工并提高组织核心已要培力务。大量的事诉培让要培训这我的要充用。3 设3.1 式，组行人训或大。3/433.1.1 行政部或人事部（1）特点Ø有没有。Ø培新和果。Ø后人部。（2）适用X围门业创层。3.1.2 部（1）点Ø有划。Ø开计。Ø成部。（2）适用X围门业展层。3.1.3 培训中心或组织发展部（1）特点Ø已建完训。Ø开。Ø成立了独立于人力资源之外。（2）适用X围置展中员工和企业部（。3.1.4 企业大学或企业商学院（1）特点Ø组织形态上，统。Ø硬，训进、。Ø软件上，有健全的培训体系，独立的课程开发能力，完善的管控和评估系统。（2）适用X围置展中员工和企业部（。3.2组织中不同人员在培训工作中的职责培训活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外，还需要组织中其他成员的密切配员种开用异。（1）最高导层Ø提开程作。Ø提行的。Ø提的。Ø提适化。Ø对训的支。（2）人力资源部门Ø中。Ø以业和训源案程理。（3）各部领导Ø确开行。Ø鼓属我。Ø安间工我。Ø实施现场。Ø对行，训。Ø对持。（4）力专角要求色析角：估者开发角色：项目设计者、培训教材开发者、

力求算析能。、5/3评价者战略角色：管理者、市场营销人员、变革顾、业询师指导师助色理色

统力。精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计机用力。、应备的。能；理的。3.3 织构结括能训位岗职。一无、。在确定培训，：（1）因事设原。（2）工饱。（3）按责程层则。（4）能力相原。（5）风险内原。（6）最位。（7）与现有的信息系。（8）与合。4 培训资源建设与管理4.1 培训资源建设与管理内容建包取训信管理。4.2 培经费提取费与：（1）按工资总额比例提取：法律规定1.%。（2）按利润总额比例提取：税后利润5%。（3）内10强3~4（4）最：0元/。（5）按培0时。（6）参考培。4.3 程设4.3.1 培训课程体系建设的过程与方法立的岗位体系所要求的胜任素质模型竞者战企策。训所事企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质型。型按工：（1）（2）（3）（4）4.3.1.1

析体分岗。：要行任。：行课。：的逐系。岗位分析据织构部职起过位清岗任的。上位。4.3.1.2 模任建步见：7/3在此步骤，胜。4.3.1.3形成素程和。我们将在下文3.3.2开。4.3.1.4立长。4.3.24.3.2.1

类培训则。：（1）（2）（3）（4）4.3.2.2

以式。针行。类。类且。程则，课，TPDE表示专业发展类。多，1为。材，B为用B为。版，10第1.0。件名t为PowerPoint。4.3.2.3 例和样常的课类：（1）基础知识类。（2）专业知识类。（3）用。（4）业。（5）领力类。9/34.3.34.3.3.1

培训课程体系蓝图从胜任素质模型到培训课程并要胜任素质模型的课：4.3.3.2 培训课程体系蓝图草案程三面所。管理类岗位专业技术类岗位熟练技能类岗位

基知识类专业识类管理技能类初级 中级高级初级中级 高级 初级中级 高级

领力发展职业展类程构：照形和或可以根据岗位胜任素质按照三个类别的素质/能力课程设计必修课和选修课。下面是某一岗位的课程分示：11/43是程阶：级1高课程2领力发3管进阶层级4管发展5管基础

群关键岗位上的高管人后才能影响全球公司业务的经理司业务结果负责的总经理在单一职能部门有多经跨部门管理责任的管理人员人群在2的可以承担较高管理职管员公司于3，备定力在－5年内有望提升至管理岗的员工

标人和战略领导力和创新家精神发展延伸到高级领力发展企业家能力目标开发管理才能自我管理能力开发和团队建设

要Ø源相。Ø新理。Ø电商务。Ø领。Ø球。Ø商经。Ø力技。Ø化。Ø革。Ø本地化文。Ø理。Ø家/。Ø革。Ø经战略。Ø先进财务和股东价值理论。Ø。Ø经济和务。概要Ø队。Ø财知识。Ø部门将通。Ø要通。Ø通过平衡计分卡实施战略。Ø力系。Ø有效组织相关部门的协作。Ø目。Ø了解公司的远景/使命、中心价值目。Ø项目管理技巧和自我管理。Ø团队工作和人际关系技巧。Ø员。Ø通过网络技术的自我开发。Ø业。Ø改善经目。4.3.4 议（1）课程体系的建立和完善是一个长期的过程。从先进企业的实践来看，建立起一个相对成熟的课程体系，需要少则数年多则数十年的时间，需要长期的积累和评估。不就司。（2）课程体系的规划至关重要。（3）课序立。（4）课程体系的建立与完善必须与培训需求的分析有机地结合起来，以培训需求的分析促进课程体系的完善。（5）课程体系的建立应始于规X。应制定规X、标准的课程分类和编码制度。（6）应建所在用。4.4 建设管好师速识培资队伍，需要部。4.4.1 管式部业职。4.4.2 内部培训师的选聘（1）内师步骤13/43（2）选聘说明书Ø推义明确内部培训师的权。是建立一套日规X化渠道人员培训。充分把握渠道。于化化执。Ø内培的责权利ü参与制订公司划程讲建议权。ü优先享受公司训销。责任ü进人调培。ü执行培训训设果跟。ü定组性交。Ø内明职。（3）面试Ø面试试题设计（参考）A，简要介绍自。B？C，对XX。D。E？F，公司推行内？Ø课程试讲G：竞聘者选择自己擅长的课程进行20分钟左右的试讲。Ø面试方式，评给骤评。4.4.3 内部培训师受训及认证（1）内部培训受骤内部培训参文4步。（2）内师步骤Ø组织证行证的试两。证作ü综。培。ü学讲选参程。ü确讲课程试讲知。ü成评负业培训师1业虑业参。Ø认证核为10分10。15/43阅卷工作由资质认证小组组织人员统审。审行。讲分对评性步：标。Ø认证估资证估是合成与试成加平总超过60分（括60分在60（；总分在70~0（包含80分在0分以上，为高级讲师。及如：X 位门 务估别 项分 权重合试 X %程讲 Y %

权分 总分6%X=6+Y4%Y通期。4.4.4 审（1）作内容Ø培训职能部每年12月开展工于2于2月旬通内培师。Ø资质年审工内质指项分别是：训总重20重30学员平均满意度重0办所：X 位门 务估别 项分 权重 权分 总分工结 X %度训时数 Y %员满度 Z %

2%X3%Y Z=20X0Y5Z50%Z年度培培年12月5日之前的告形能作进行，分办：X 位 门分级核容 差 差（4）（58）

般 好（92）（1316）

优秀（17-20）工顾执心会度工望训度议对公司内训工作的建议分培训训师，必须完成年度培训是的是100。比如是20个课时成6个培训则时为10×6＝0。平结写训估格见件反层评—训估得次的学员满意度得分，年培。内部合过85分（包括85内部培若分在60-79分之间，质部年低于60分消资。17/434.5 培训信息管理于很的训人全工及培体的各现确。4.5.1 规划、开发培训信息管理体系步骤管：（1）信括：Ø系统开发费用：由软件开发。Ø软件费用用买的软费用。Ø硬用相购。Ø实主阶员。（2）训能根个进细。（3）确他统衔接确和源息的。（4）定系面培训不此定能要。4.5.2 培训信息管理体系的要素（1）培训计划管理：系统能创建、维护、查询培训计划，培训计划信息包括按照员工、部课培。（2）讲师管理：系统能对内部讲师和外部讲师的信息进行管理和维护，能通过讲师特征如讲师编号、讲师XX、讲师部门、讲师专长对讲师进行查询；也可以通过讲授课行。（3）课程管理：系统能对课程的信息进行管理和维护，能对课程进行分类管理和查询，课程信息包括课程代码、课程名称、课程培训方式、课程预算、课程大纲、课程简、责立。（4）员工培训档案：系统能创建、生成、维护员工的培训信息，培训信息包括员工所在岗位、员工XX、员工已接受的培训课程的起止时间、课程名称、课程主办单位、花、。（5）培训评估信息管理：系统能对各个课程的评估信息进行管理和维护，培训评估信息层。（6）统计及报表管理：系统能提供对培训计划、培训课程、培训学员等培训情况的各种如。（7）培训流程管理：系统能体现规X的式。5 理5.1 培训日常运营管理流程程效评。5.2 训分析5.2.1 培训需求分析的重要性作的资大因培训需个到有关不进效求训不性会本资带量。容示：19/43培训需求的核心是在首要；理的并哪差通培训培。培训开发人训机充培析性种包不：（1）在进行业务变革时：由于竞争的压力，公司需要对相关业务进行变革，制定新的组织战略和业务战略，采取新的业务模式时，会对员工的知识、技能和态度产生新的要求。（2）年初设定员工绩效计划时：每年的绩效目标要求以及上一年度的绩效差距会产生新训。（3）引入新的流程、系统或标准时：新的流程、系统或标准必然对员工的工作方式产生响以的。（4）服务品质未达标准时：员工的素质直接驱动了服务品质，服务品质较差可能是因为质。（5）开发新的产品、吸引新顾客时：新的银行产品、服务的出现，必然要求相关员工掌其作程。（6）有新员工加入时：新员工在知识、技能和态度等方面和现有职位的要求必然存在某差。（7）员：态。（8）员：一。（9）员工士气低落时：在进行年度员工满意度调查之后，如果满意度较低，即需要进行训求析。（10）新的法律法规出台或法律法规产生变化时：相关法律法规的变化必然对业务产生影影容。5.2.2 析次需涉层析人员分析种析析织需示：分次 内容Ø织析 ØØØ务析 ØØØ员析 ØØ

组织战略对作？组吗？、件？掌些？需要具些？需要具些？目？培？要种培？5.2.3 组织析通，组目组绩及找能决的部分：（1）组织经营分析：分析企业的经营理念、企业战略、业务战略和竞争环境要求培训重点专注的知识、技能领域以及员工群体；分析组织在哪些业务领域存在绩效未达目分善。（2）组织文化和组织氛。（3）组织资源分析：分析目前组织的培训资源具备情况及资源瓶颈；分析当前培训效果的。（4）组织分研步件Ø组析。Ø组围。21/435.2.4 任务分析5.2.4.1 任务分析内涵最定及需。5.2.4.2 任务分析步骤一般说来，采：（1）参阅相关文件如现有的岗位说明书等，了解岗位的工作内容和对员工的任职资格要求。（2）挑选目标岗位任职者中比较优秀的员工，对其进行访谈，进一步明确岗位的工作职一技。（3）根据上述第二步的访谈结果，设计工作分析问卷，进行问卷调查，问卷包含封闭式分部。（4）对问卷进行统计分析，确定目标岗位的知识、技能、态度要求。并指出哪些工作任务和知识、技能、态度要求等是可以通过培训得到改进的，对这些可以由培训加以培。（5）5.2.4.3

，所查。信源分信源1、工作说明书。2、人员的任职资格要求。3、绩效标准。4、执行具体的工作任务。5、观察，抽样。6查阅相关文（其他企业研究专业期刊、。7、访。8、培训委员会或专题讨论会议。9、分析工作中出现的问题。

资发义描述此项工作的典型职责，有助于明确绩效标准。列举出工作的特定任务，可以明确任职者所需要具备的知识、技术、能力以及其他素质特征。成的量。确定绩效的一个更好的方式，通常级别越高想。了解工作的实际情况。有助于分析比较不同的工作类型，但是有可能出现和实际的、特定组织环境或绩效标准情。通过向组织成员询问和工作有关的问题充分了解培求。需。明确工作中存在影响工作绩效的阻碍因素和在境素。5.2.5 析5.2.5.1 内涵等析位状之的距。5.2.5.2 员析骤：（1）在年初设定员工绩效计划时，培训部门可以下发胜任素质评估表格，员工对自己的知识、技能、态度状态进行自我评估，管理者对员工进行评估，然后双方在一起讨认求。（2）培训部门下发培训需求调查表格，员工根据自身情况进行填写；部门负责人汇总本部门的员工培训需求。（3）ØØØ5.2.5.3

下件初划需表。素。需。分源分信源1绩效评估结果以及能够反映一定问题的历、病假、不满情绪、浪费、交货延迟、产品质备。2、观察工作样本。3、访谈。4、问卷调查。

与义从这些信息中可以看到员工在工作中的长处和短处以及有待改进的地方。可以从这些信息中发现绩效差距。这些信息容易量化、便于分析，对确定培训的内容和培训类型很有帮助。这个方法比较主观，但其优点在于不仅能观还。员工本人最了解自己的培训需求。通过对员行，还可以让他们参与到需求分析中来，从而增强他们的。问卷的编制可以根据组织的具体情况进行灵活安排是定，23/43。5、测验（工。6态。7评。8、关键事件。9工。10、情景模拟（角色扮演、个案研究、无领导小组讨论、培训会议、商业游戏、蓝中练习。1。12、评价中心。13、导。4、职。5。

可以使用自行编制的测验或标准化的测验。需要注意的是，要确保测得的是与工作有关素。对人行了的、机和度。必须确保对员工的评定是客观的，有一定信效。观察到的、导致工作成功或失败的关键行为表现。自细。某些知识、技能和态度可以在这些人为设置的情境现。。将上面提到的某些技术整合成一个综合性的评方案。类似于一对一的访谈。按照组织规定和个人承诺，定期提供绩效反馈。这样可以将实际的绩效水平与理想标准进行比较，看绩效是上升了还是下降了。这种绩效和潜能评价体系对实现组织大的目标关。资开的。5.3 度划5.3.1 训容度有一X年课程年训括以个：（1）面。（2）重点要。（3）培训。（4）需求。（5）培课安排。（6）费用算。（7）计。（8）潜问分析。（9）论。（10）。5.3.2 目录。结可例：5.3.3 摘要列出年度培训计划的关键词，并对关键词进行简单的论述以加深高层对计划的第一印25/43篇过。5.3.4 工目标工这合4..3确培门企训职能部工绩标公重：（1）度点Ø体，级确后。Ø课程三程23。Ø年度计划实施：根据年度培训课程计划实施各项课程，保证培训目标的实现。（2）培训工作目标Ø在到36。Ø至少开发出针对中程3。Ø推进培计实，性程率在9％，门业训完成率在80上。ØØ5.3.55.3.5.1

年度培训平均满意度在以。训，的。结析查培训考42。5.3.5.2 析成调和这会培那么，怎样从这些错综复杂的需求信息遴选出最有价值的培训需求呢？主要通过汇总培训需求。（1）汇总培训需求训析务项频程课培。（2）估求训性评。业的程培程对课的分目发构。析对司有值。性人析程重起着决现问作。骤件评。5.3.6 程排根据课程需求评估的结果于训计划研讨会上进预附。5.3.7 算培排的外可在汇总数基础上增加1。目：（1）培的福。（2）用。（3）培的、和。（4）料等。（5）部训。（6）公支。（7）印。（8）设施成本（是指在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心用的。（9）一般管理费用分摊（是指与特定培训项目不直接相关的其他成本。包括部门办公开27/43固。、与同行HR日理。5.3.8 行动计划与管控措施此部分主要说明年度培训计划中培训的具体实施要点和管控措施，须得到的资源支持等。培训的具体实施要点见4.培的施：（1）月度培训计划与预算：培训职能部门负责人每月末提交次月培训计划和相应预算交源经裁。（2）月度培训工作总结：每月月初对上月培训工作进行总结，提交月度培训工作总结报告。（3）培保训。（4）完硬件买像音材。5.3.9 潜在问题分析阐述年度施遇阻并问因考对给决。在会培行部培训课别内聘问请实问等。5.3.10 论建议于源制明提。5.3.11 件、汇总报告、其。5.4 及施5.4.1 培训实施前的准备工作（1）确学员训展确训给人培人了程等落。Ø提参人。Ø协调培训人员训刚员工不用协调部门领导。Ø确定培员。Ø在可学员（2）下通知知容包对员体此步骤，考训。（3）训排训本的如住宿常。Ø企组宿况宿如有的者的情住前间。Ø学员的接待。组织者直接在宿舍号间号进行培训点。（4）培训其备有表要组行和间活需物前定以漏。（5）会布置培课要习会开29/43展。Ø根，纸X大条团。Ø背景幻灯片的准备，幻灯片。Ø饮机机的。Ø讲一。5.4.2 中项工准课现场工作的操作和协调的培不的务。（1）协调培训讲师讲已前免师前织调再的。（2）讲师课程准备课开讲材证的可下课员。（3）签到考勤考训到。（4）维护课堂纪律行，。（5）讲评估织讲给评重课后接。（6）活动实施们准些。好分。（7）照体相天组最后大，点。（8）培训费用汇总结。（9）组考试证要。组织者将试题提前印刷成卷，并XX。5.4.3 培训后项的用关分为员后导学和。（1）清理培训场地结原。要求按6S。（2）储存培训照片撰写培训通讯写织通学培作流。（3）批试卷案性。（4）整理调查问卷织评查。（5）撰写培训总结。总结培训的不足，训。31/43（6）理案以后查询。5.5 培效果评估培训效果的定效者为种项目、提策。文用克派X克提出的培训效果评估模型，在这个模型中，培训效果评估包括四阶评：Ø反应层次评估织身。Ø学员。Ø行次价员上。Ø绩训提。5.5.1 决定培训评估的层次和次次不，对。用、定培效评层的法决树析（下。决分来取舍每课估是一目一估评估都必。5.5.2 次估次指束项反应次的的目。5.5.2.1 容包两包括体表：组施1 目合确？ 12 训是实？ 23 训是完？ 34 方合效？5 训否应度学水平和教学方法？6 间是？

后持培过有？环否培要？后时？5.5.2.2（1）

及法步骤一：即时评估：在培训结束之后，由培训助理发放培训评估问卷（见附件：反应层次评估-培训评估表，就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后，由培训助33/43理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训评估问卷通过电子的形给员回。（2）步骤二：后续调研：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部分员工进行小组座谈，听取他们对该培训项目各方面的意见和建议。访谈提纲可参考附件：反应层－谈。（3）步骤三：评估报告：对上述评估步骤进行定量和定性分析，将培训评估问卷的信息输入统计软件，对培训课程的各个方面进行统计分析；之后，对小组座谈获得的信性和行果。5.5.3 次估层是员和握学否握培后水行容应用到工作中，但它是未来工作中行为改进的基础。5.5.3.1 容对的：（1）知识成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方面的信息，即通过培训答做，问。（2）技能成果是指完成一项任务所需具备的能力，如组装一件产品、排除设备故障、处理顾客投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点在于学员是否学到或高中。（3）态度的改善也是培训第的，了积。5.5.3.2（1）

骤法对知识掌握的评估：通过笔试、计算机考试或口试来考察培训结束后学员对知识的包和。（2）对的的更“，不过评。的进如：Ø选择体的法色综合的评价中心等。具体可以根据评估。例如的游判可色式的培间，目，足动较的。Ø工备定：具。组评人员。模、行。活点拟设。Ø实工拟程部内的体施法一的：拟组动法。活技度。计模。Ø实形先定评估报告。在此学评。（3）对态度改变的评估：态度方面的培训主要是针对学员对某一事项的认识、看法、和倾向性而进行的。这是一个较为模糊的概念，并不容易捕捉此类培训带来的变化，需要由学员主动表现出自己的转变。因此，对于态度方面的培训，可以采用自我评相的如：Ø培前我填对事价员以解自的。态度调查表可次。Ø培后次员针35/43行。Ø评估分析与心得报告。施自行和差使对响。训助行述的评变化身或不同意见。实听成效估。5.5.4 行次估行为层次的评估要了解员工经过培训，是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西为改到个他/现标要的映，。5.5.4.1 容行为层次的评估是为了确定从培训项目中所学到的知识化际的内新技为变。5.5.4.2 估及骤且为种训理一二。（1）行为评价量表法：行为评价量表是行为层评估中最常使用的工具，由相关人员对象对学员在培训开始前和培训结束后一段时间的工作行为表现分别进行评价，通过分析评分差异来判断学员在培训后是否采取了相应的行动。使用行为评价量表进行评具骤：Ø选估：下属客户为起的学员的种般择的或上的有来评；估说他的人提供的是坦式的。Ø进行培训前的现状评估主量量可参附：为评—行评量自评、层评—为评表属。Ø进行培训后的二次评估确定二次评估培隔个月容所需要；月，甚更长。估学作为评操二。Ø分量形告评解应。表现否。37/43单项变员动。（2）行动计划法：行动计划是学员为了将培训中所学的内容转化到工作中，而做出的具体安排和承诺。行动计划有助于帮助培训师评估学员在多大程度上将其在培训中所学运用到工作中去。学员在培训期间制定行动计划，包括完成与培训项目有关的特定目标的具体步骤，以及完成的截止时间。行动计划结束时可以给学员和培训实施者提供以下信息，这些信息将帮助他们掌握培训体现在学员身上的效果。通过行动行下：Ø制划着动书容：确定行动X围和目标。根据培训项目的内容确定行动X确培训内容与工作之间的关系，形成行动X围清单包括各项需。对进体动完、求源。培培。行动参行—。Ø行动计划的沟通与确认包实、及接动划持帮。学作，动主。培训实施者与学员约定后续的跟踪调查后3－4。Ø行卷踪培后4子向学员动调填己。行。由培训管理者和培训实施者对回收的调划期到标培织的行的针计。Ø效果分析与报对