如何构建优秀的企业文化

企业文化概述企业文化作为一种新的高效的企业管理理论起源于七十年代美日企业比照研究上个世纪70年代，美国企业在与日本企业的竞争中屡屡受挫。面对严峻的形势，美国的企业管理学者开始着手对美、日两国的典型企业进行比照研究，企望探究其中的奥秘。经过对两国企业生产和开展的比较研究，专家们发现：美、日两国企业之间在技术、设备和资本等物质要素方面差距并不明显，但两种企业在文化方面却存在着显著的差异。日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，并有着极强的适应和应变能力。这一切主要在于日本企业把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化，“企业文化〞这个概念于是引起全球企业研究者的关注。日美企业比照研究的根本结论是企业管理既要注意硬件管理，更要重视软件管理?日本企业管理艺术?的作者理查德帕•斯卡尔和安东尼•阿索斯指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。理查德帕•斯卡尔和安东尼•阿索斯还在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S〞管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS日本企业的成功因素是：重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S■战略：包括方案、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以到达预定的组织目标；■结构：指一个企业的组织方式；■制度：指信息在企业内部传递的程序、形式。●人员：指企业的人力资源状况；●作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的行为传统；●技能：指整个企业或企业主要人员的独特能力；●共同价值观：指能够鼓励人心，将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。后“4S”：管理的软件，即企业文化企业文化具有狭义的企业文化和广义的企业文化两种定义狭义的企业文化狭义的企业文化是指企业在生产经营过程中所形成的，并被全体成员遵守的共同意识、价值观念、职业道德、行为准那么的总和。广义的企业文化广义的企业文化是指企业在生产经营过程中所创造的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和。企业文化的核心共同价值观是企业文化的核心，为企业全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为标准。企业文化的三个层次精神层制度层物质层精神层物质层制度层●精神层文化企业中，所有员工共同恪守的根本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，为物质层和制度层提供了思想根底。●制度层文化对企业员工的行为产生约束性、标准性影响的规章制度，约束和标准物质层文化和精神层文化的建设。●企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括企业标识、厂容厂貌、产品形象、文化传播网络等，是企业文化的外在表现。三个层次紧密联系，相互作用文化管理是企业管理开展的必然趋势经验管理●个人经验●直觉指挥手工业经济时代科学管理●有形的体力劳动●理性管理●严格的规章制度●严厉的监督●过分重奖重罚工业经济时代文化管理●复杂的、无形的脑力劳动●理性与非理性管理有机结合●以人为本●共同价值观知识经济时代XXX现在的管理现状，处在由科学管理向文化管理过渡的阶段文化管理也是市场竞争方式不断进化的结果文化力商品力销售力形象力四、五十年代：商品力时代商品只要品质优良、价格便宜就会非常畅销六、七十年代：销售力时代只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销能力，才能创造良好的销售业绩八、九十年代：形象力时代市场竞争不仅要依靠商品力、销售力，还须依靠形象力文化力时代企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的竞争文化力成为商品力、销售力和形象力三种竞争力共同指向的核心企业文化在企业的日常经营活动中发挥巨大作用企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上。在一种“人人受重视、个个被尊敬〞的企业文化气氛下，员工的奉献会及时得到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的鼓励标尺。企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感。公司的文化气氛能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束。协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢〞。优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足。导向作用凝聚作用激励作用约束作用美化作用协调作用企业文化与企业形象〔CI〕存在着密切联系精神层物质层制度层MI（理念识别）BI（行为识别）VI（视觉识别）形象识别系统企业文化系统结构与内涵的相似性内含战略因素形象战略文化战略系统性二者都要求从系统的角度考虑问题，做好工作企业文化与企业形象〔CI〕又各有侧重工作重点稍有区别主要是做人的工作，确定价值观。虽有理念识别的内容，但本意是突出视觉识别内容。工作目的不尽相同为了提高企业整体经营管理水平，提高企业综合素质。刻意塑造区别于竞争者的企业形象，以扩大社会影响，增强市场竞争力。工作方法不同通过培育的方式来建立企业价值观，进而影响企业各方面工作。创造自己独特的形象，并借助宣传媒体进行工作。关注重点不同主要关注企业的价值观问题，员工的价值观和行为方式是否同企业目标一致。主要关注企业形象识别问题，企业形象是否独特、鲜明、统一。企业形象设计〔CI〕企业文化企业文化与政治思想工作有许多相同或相似之处思想政治工作企业文化相似之处都要靠领导人的率先垂范、身体力行才能做好工作。关键人物都通过有形的方式（如开展职工教育）或无形的方式（如确定正确价值观），都要借助树立榜样。工作方式都是为了提高工作对象的思想水平，培养“四有”职工，增强企业的凝聚力而开展工作。着眼点都以人为对象，都有思想工作内容，都做思想观念方面的工作。对象及内容企业文化与政治思想工作在工作内容上有所区别企业文化思想政治工作企业文化侧重于管理方面。思想政治工作的功能侧重于政治方面。功能企业文化更多地注重企业的特色和个性。思想政治工作中许多政策性、政治性的内容和任务具有社会的共性。共性与个性企业文化涵盖的文化面比思想工作宽，不仅包括思想道德方面的价值观，还包括生产经营方面的价值观；除此之外，还包括企业的制度文化、物质文化等内容。思想政治工作在企业中有做好企业员工思想工作的内容，重点解决员工的价值观、人生观、道德观、理念和信念等问题；另外还有保证党的路线、方针、政策在企业落实的内容。内容相似之处如何构建优秀的企业文化中国企业成长过程中，存在着十大问题，需要我们去正视……许多“明星〞企业在很短的时间内成为“流星〞企业企业高层与员工存在严重的沟通障碍，难以达成共识企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳，甚至失败文化理念与行为严重背离，导致企业制度本钱过高企业分权分利就分心12345企业待遇很好，却仍然留不住优秀人才企业家缺乏抱负与追求〔文化角色〕，企业难以做大方案经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大文化继承与创新上的缺乏，使自己成为自己最大敌人优秀企业总有着优秀的企业文化678910美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神二是以客户为中心三是平等对待员工四是鼓励与创新凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰在大多数企业里，实际形成的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对成就杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准那么、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组所进行的“企业文化对企业经营业绩的影响力研究〞结果证明：但凡重视企业文化因素特征〔消费者、股东、员工〕的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％任正非谈“华为根本法〞华夏基石经典案例华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住时机,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小开展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续开展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种气氛，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确开展。气氛也是一种珍贵的管理资源，只有气氛才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的气氛就是共同制定并认同的?华为根本法?美国安然公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝消灭文化之一：“只能成功〞诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者获得一切〞这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子〞。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。〞企业文化失败案例美国安然公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝消灭文化二：人被轻视“只重结果〞安然的文化：“压力锅文化〞安然是一个“炼人场〞，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担忧上司认为他们太弱。有些人还担忧，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路〞组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁失势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。〞企业文化失败案例研究企业文化的三个基点1、基于对企业的成长历史与开展阶段的深刻理解与系统认识2、基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与时机3、基于企业的可持续性开展企业文化建设重在过程第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层标准化的运作，它是一个“权力智慧化的过程〞第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过标准化运作防止企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是“权力智慧化〞第二，说明企业处理管理的根本矛盾和企业内外重大关系的原那么和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理念政策化〞的过程第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。是一个“企业行为标准化〞与“员工行为职业化〞的过程企业文化建设重在过程企业文化的要点是什么？企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系〔包括共同意识、价值观念、职业道德、行为标准和准那么等。〕

企业文化是企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续开展的根本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界

企业文化就是在一个企业的核心价值体系的根底上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续开展的根本驱动力文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织企业文化的内涵形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式隐含在价值观背后的——根本假设系统企业成员间达成的——团队心理契约企业文化是

形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系根底上形成的，具有延续性的共