标杆房地产企业的绩效管理

标杆房地产公司的绩效管理怎样成立绩效管理系统？公司睁开绩效查核的前提，一定拥有明确的战略目标、规范化的运作流程、优异的公司文化和共同的价值观。就绩效管理睁开的过程而言，完好的绩效管理过程是以绩效查核结果为依照，以正确的计划、估算和严格的流程履行为保障，以有效的薪水激励系统为手段来睁开的。怎样成立有效的绩效管理系统呢？成立必需的基础管理环境和条件我们常说没有计划（目标）就没有查核，没有估算就没有查核，没有责权清楚的运作流程也没有查核。当前好多公司的绩效管理工作成效不好，很大程度上不在于绩效查核制度流程、绩效查核指标拟订得不够完美，而常常在于没有成立好公司睁开绩效管理系统所一定的前提基础环境和条件。拟订有针对性的绩效查核指标系统绩效管理的核心是查核指标系统的拟订。针对当前国内大多半房地产开发公司管理现状和水平而言，绩效查核指标系统的拟订必定要切合现状，突出要点，不行完好照抄照搬其余行业或许同行业其余公司的查核指标。一般而言，当前房地产项目开发的控制要点在于按计划和目标成本达成项目的开发目标，并赶快实现项目销售，资本回笼。那么，我们在绩效查核指标系统设计中，就要要点关注销售收入、成本、项目开发节点等要点指标的达成状况。增强绩效查核全过程的管理，完美绩效管理循环绩效管理是包含绩效计划、绩效实行、绩效查核和绩效反应等四个环节在内一个完好并且不停进行的循环。在绩效管理实行过程中，我们要战胜和防止重绩效实行和查核环节，忽略绩效计划和绩效反应环节的状况。自然，在绩效管理系统成立和实行的过程中，公司决议层的重视和支持是最重要的保证。怎样设定绩效查核指标系统？绩效查核系统是由一组既各自独立又互相关系并能较完好表达评论要求的查核指标构成的评论系统。绩效查核指标拟订的原则：战略导向原则系统化原则聚焦原则均衡原则绩效查核指标系统的主要内容一般来说，一个完好的绩效查核系统包含以下三个方面的内容：业绩查核，指对被查核部门和被查核人达成经营任务目标的状况进行查核。业绩查核查核的方法有好多种，如BSC、KPI和工作目标（MBO）等，不一样的公司能够依据实质状况选择。需要注意的是，因为房地产开发拥有周期长的特色，所以在进行业绩查核时应也别关注鉴于开发计区分解的各项工作过程目标的达成状况对业绩查核指标的影响，以表现“结果查核和过程查核并重，以过程查核促进结果查核”的目的。能力查核——权衡各岗位员工达成本员工作所需具备的各项能力；态度查核——权衡各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风状况。拟订有针对性的绩效指标系统拟订拥有针对性的绩效查核指标系统是绩效管理工作的要点，也是难点。以万科为例，其绩效查核公司有相应的引导，各分公司的查核程序和方法有所差异，这与公司的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段亲密有关。查核指标设计方面，越是高层越是采纳可量化的指标为主的方式，如对总监层面（包含副总）的查核往常鉴于采纳4、5、6方式，即均衡计分卡的4个维度、客户满意检查的5个维度以及员工满意检查的6个维度，而部门经理层面则采纳所管理的部门的均衡计分卡的指标分解，有些公司会联合行为指标及管理能力进行评论。在设定行为指标时要点关注与公司核心价值观以及公司核心竞争优势等方面的内容，如客户意识、履行力、学习成长、责任心等指标。某标杆公司各公司查核过程固然有些差异，但有几条基真同样的方法：对职员和部门（部门经理）的查核起码每季度进行一次，有些公司对职员的查核每个月进行一次；主要采纳直接上司评论为主，个别公司采纳360评论方法，但上司评论的权重在80％以上；查核结果需要强迫排序，在公司内部往常需要依照优异、合格、需改良各25％、60％、15％三个等级比率进行强迫排序，部门员工人数多于7人一定有一人是需改良；查核结果其实不与奖金直接对应挂钩，但作为分派奖金、薪水调整的主要依照，同时作为员工荣膺和发展的重要依照，假如在年度查核中属于需改良等级则下一年度的岗位和薪水就不行能获取荣膺，并且可能面对降薪和降级的可能；对一般员工的查核主要以计划查核为主（往常占70％），比较少运用量化的KPI指标，行为和能力指标大概占30％左右；员工查核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求。怎样对团队进行查核？有许多公司在实行绩效查核时，只关注单个员工的业绩利害，而忽略了对团队的查核，这样会带来不行忽略的反面效应。它会错误地引导员工培育“个人独专”意识，其实不惜牺牲同事的利益，损坏组织内部的协调关系。作为需要部门之间、岗位之间充分协分配合的房地产开发活动，假如过分重申落实到个人的查核，忽略周边绩效问题，往今后造成不良的结果。从绩效的分类来看，绩效不单有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，所以公司在进行绩效查核指标设准时，需依据各岗位的实质状况，来选择能否要适合加入一些与团队绩效和流程绩效（特别是一些跨部门流程）有关的指标。其余，在部门内部各位员工绩效查核等级散布，可采纳个人绩效与部门绩效线挂钩的比率控制法，也可采纳必定的修正系数来依据部门绩效调整个人绩效等级等方法来增强对团队的查核。如一个个人绩效与部门绩效查核结果散布挂钩的例子：员工品位分派优异优异合格需改良不合格部门所处品位优异10%15%70%5%优异5%15%70%10%合格—10%80%10%需改良—5%85%10%不合格—--90%10%怎样实现对高层/中层/员工的查核？采纳有区其余查核指标系统比如：万科对一线公司和对一线公司负责人的查核运用的方法是BSC，也就是均衡计分法，这是在好多优异公司使用过的管理工具。万科在2001年开始学习和引进均衡计分法的思想，对一线公司的查核和一线公司负责人的查核更为从一个可连续发展的角度来着眼，包含四个纬度，第一是财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或许叫做学习与成长纬度。可能过去的一些公司对一线公司负责人查核，只看你当期的收益能否达成了，这样很简单致使一些公司有短期行为，只保证当年度绩效指标看上去特别美丽就能够了。这四个纬度分别有差不多三到四个指标，应当说财务纬度算比较重的纬度。作为万科这样的上市公司，财务纬度是不可以放弃的，所以财务纬度是万科这几年比较重要的目标，但客户纬度从本来的15％此刻调到了25％。关于一线公司，万科希望更为可连续的、长久的、互相限制的这样一些指标，来更为综合、更为均衡的来查核一个公司的成长，和公司的管理水平易绩效水平。关于一线职能部门万科主假如用KPI——要点业绩指标。每一个部门都会有要点业绩指标，这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的。以人力资源部为例，一个很重要的查核纬度是员工的纬度，比方说员工满意度、骨干人员流失率、投入产出比，这些都是很重要的指标，这样的指标会作为人力资源部要点的指标。采纳有区其余查核周期一般对中高层的查核周期以半年度或年度为宜，对基层员工的查核周期以季度或月度为宜。关于不一样职能部门的员工查核周期也要分别考虑，比如，对营销系统副总经理/总监与销售计划查核的周期就要相对频繁一些。采纳有区其余查核形式针对高层/中层/基层岗位在查核指标系统、查核周期等方面的差异，相应地就要对不一样岗位采纳有区其余查核形式。如一家公司实行有区其余查核形式的例子：高层员工绩效查核指标/权重/周期半年度查核年度查核员工类型工作职责KPI指标工作计划KPI指标工作计划评论评论评论评论评论副总裁/公司职能总监/部下公司总—50-60%50—40%50-60%50—40%经理、副总经理其余员工绩效查核指标/权重/周期季度业绩查核年度查核员工类型工作职责KPI指标工作计划季度业绩查核态度评论评论评论评论均匀能力评论公司部门副总监、专业经理/部下公司部门总—40%-50%60%-50%85%10%5%监、副总监、经理、副经理公司部门/下属公司其余——100%80%10%10%管理技术类员工公司部门/下属公司事务100%——80%5%15%类员工备注：表中列举的查核评论指标权重仅作参照，可依据实质状况适合调整。怎样对项目进行查核？项目绩效查核的特色：地产开发公司对项目的管控模式和组织形式不一样，对项目的定位和查核要点也不同样；项目开发周期较长，项目绩效查核周期（一般以年度为周期）常常滞后于惯例的绩效查核周期（一般以月度或季度为周期）；不一样项目开发的背景和条件不同样；有关于其余行业，项目开发过程中人员流动率较高。依据项目不一样设计有差其余项目查核指标系统：一般而言，房地产开发公司总部对作为收益主体的地区公司或项目公司所开发项目的查核的要点为项目收益查核和进度查核。与收益目标有关的指标包含规划指标、成本花费和收益目标；与开发进度有关的指标包含土地权证办理、拆迁布置、方案设计、报批报建、工程建设等项目开发要点节点计划。但因为项目的不一样特色，各项目查核指标系统的设计要依据项目的不一样特色进行设计。关于大型的房地产开发公司，常常成立了地区公司或城市公司这样的二级管理单元，那么对项目的查核就要区分是新开发区域的地区公司/城市公司开发的项目，仍是开辟阶段或成熟稳固阶段地区公司/城市公司开发的项目，进而有针对性地拟订不一样的项目查核指标。项目绩效查核的时间安排：在某项目周期（结算）结束后规准时间内，依据该项目的计划指标达成状况和后评估结果对该项目进行考核,这有益于从长久角度对地域公司进行激励和拘束。项目绩效查核结果的应用：认识评论项目负责人（地区公司或项目公司经理）对公司业绩的贡献；为项目负责人（地区公司或项目公司经理）的薪酬决议供给依照；为项目负责人（地区公司或项目公司经理）的荣膺、调换等人事决议供给依照。怎样提高员工对绩效查核的满意度？有关数据显示，万科各分公司均匀满意率达到70％以上，这在在房地产公司满意率相对照较高，大多半房地产公司满意率在40％－60％之间。好多房地产公司的绩效查核方法或许工具看上去比万科更谨慎和合理，但员工满意度其实不高。万科的绩效查核方法和标准固然也存在一些不太适合的地方，但万科员工对绩效查核的满意率内行业内仍是比较高的，其主要原由是：员工对绩效查核自己比较认可，绝大多半员工以为查核是一定的，已经认可以业绩权衡员工价值的观点，这类绩效评论文化已经达成共鸣，而这类认可感是影响满意度的最重要的要素；在查核方法上采纳了比较简单的方法，采纳以直接上司的查核为主，查核的主要内容以计划查核为主，查核评分往常采纳网上评论，方便高效。员工自主参加度较高，包含计划的拟订，目标达成的自我评论；充分的交流，评论过程重申透明和充分的交流，如事先的交流和评论后的正式面谈，有些公司规定面谈交流时间需要30分钟以上；比较完美的管理系统支持，完美的内部管理系统

（包含流程管理、计划管理）

使评论标准比较明确，评论依照比较清楚。标杆公司绩效管理给我们的启迪要提高绩效查核的满意率第一需要成立绩效驱动的文化，让员工认可绩效查核。绩效查核的绩效最重要的影响要素不在于查核自己的指标设计和方法、工具，而是员工对查核自己的认可感、过程的交流、员工的参加以及对个人的发展影响。不一样的公司需要依据自己的公司战略、内部文化、管理基础、员工素质及发展阶段设计绩效查核的方案。绩效管理系统需要与其余管理系统密切配合。绩效管理不是孤立的，与其余管理系统互相影响。假如没有严格的计划管理系统就没法对员工的计划达成状况进行评论，计划常常变化或许公司运作根本不着重计划性，再好的绩效查核系统也没法发挥作用。再若有些公司内部没有成立完美的流程管理系统，做事的方法和标准不明确就没法对员工的绩效进行公正和客观的评论。以前一家客户在设计针对目标成本的