大客户营销课件

大客户营销培训内容提要12大客户营销流程认识客户34客户开发阶段立项阶段56提案阶段招投标阶段78商务谈判阶段工程实施阶段1、大客户营销流程采购的四个要素第一个要素：了解（产品简介和初步价格）第二个要素：需要（有需要并觉得值得）第三个要素：相信（成功案例）第四个要素：满意（再次采购的可能性）1、大客户营销流程以产品为导向的营销模式：经典的4P营销理论Products：高品质的产品Price：竞争力的价格Place：方便的分销渠道Promotion：强力的促销1、大客户营销流程以客户为导向的营销模式此营销模式的核心：市场和销售活动围绕着采购4要素进行。以客户为导向的销售策略：善于使用销售的四种力量计算销售活动的代价评估销售活动的对象1、大客户营销流程产品需求分析：$APPEALS1、大客户营销流程大客户销售管理流程6阶段：客户开发阶段：获取准确的项目信息立项阶段：售前立项提案阶段：有效的客户关系推进招投标阶段：投标或议标商务谈判阶段：合同审批和合同签订工程实施阶段：工程验收和项目结项1、大客户营销流程1、大客户营销流程大客户销售流程对内外流程关系：对外应该与客户采购流程统一起来，才能更加有效针对客户攻关，最大提供成功率，实现双赢；对内应该能够适时调动公司内部一切可调动的资源，优化团队，降低成本，推进大客户采购决策，向客户证实并转移我们的价值。1、大客户营销流程销售漏斗通过对客户的优先排序管理，解决了大客户销售过程的项目管理和资源调配，可以帮助我们深入分析如何有效进行大客户项目的评估，以确定销售策略及资源投入，定量定性地掌握项目进展及对大客户经理的绩效进行具体评估，分析并制定最有效的竞争策略，讨论客户决策层的不同要素，综合评估竞争者，最终制定高效的项目行动计划。1、大客户营销流程进入漏斗（20％～80％）客户搜寻（<20％）最佳状态（>80％）DCBA销售流程预计成交客户名单客户关系维护目标市场丢单成交1、大客户营销流程利用销售漏斗分析客户的3种销售状态:销售状态客户特征客户搜索客户是否发现问题或提出需求；预算是否提出，财政计划如何；谁是关键人，关键人对需求的认识如何；决策过程怎样；客户最关心的优先评估项；项目/采购进度表是否明确；谁是竞争者。进入漏斗客户真正进入考虑期；正式开始比较入围供应商的方案；有较明确的项目/采购进度表。最佳状态进入商务谈判，完成销售。1、大客户营销流程利用销售漏斗分析客户的3种销售状态:销售状态客户特征客户搜索客户是否发现问题或提出需求；预算是否提出，财政计划如何；谁是关键人，关键人对需求的认识如何；决策过程怎样；客户最关心的优先评估项；项目/采购进度表是否明确；谁是竞争者。进入漏斗客户真正进入考虑期；正式开始比较入围供应商的方案；有较明确的项目/采购进度表。最佳状态进入商务谈判，完成销售。1、大客户营销流程利用销售漏斗分析客户的3种销售状态:客户分级主要判别特征销售跟进方式A级客户有机会在6个月内成交；已经开始或于近期内进行选型工作，并进入商务准备阶段。进入销售流程B级客户有机会在6～12个月内成交；肯定项目的必要性，但必须等某些具体事情完成或定案后，才会真正开始进行选型工作；原供应商经客户再三要求而无法改善其产品/解决方案的。客户维护C级客户有机会在12～18个月内成交；因未觉需求的迫切或信心不足而没有采取行动；对原供应商还抱有希望。客户维护D级客户无法在12～18个月内成交；否定某项采购或认为其需求未具必要性的；对原供应商提供的产品/解决方案使用状况满意且维护也没有问题；刚与其他供应商完成合同签订，设计或实施工作正在进行中的。客户维护1、大客户营销流程客户紧迫性比较：客户等级客观必要性主观必要性决心强烈度是否进行可行性评估是否开展选型和商务活动A有有高有有B有有高/中有/无无C有有中/低有/无无D有无低无无1、大客户营销流程关注变化客户维护

C级客户成功率机会吸引力全力以赴进入销售流程

A级客户控制投入时间客户维护

B级客户最后考虑客户维护

D级客户1、大客户营销流程客户分级管理方法:潜在客户发展策略服务原则客户发展/保持措施A级客户着重发展，重点跟进公司年度首要客户发展对象或重点客户关系保持对象；公司需承诺一定的投资或预算用于发展和保持客户关系，并且积极策划各种适合于客户业务的解决方案，在技术上不断创新；重点的资源与团队支持；重点的高层支持。每月与客户各层面的关键决策人进行沟通，可通过小型会谈或研讨会的形式举行；进入销售流程，及时与关键决策人探讨客户业务发展及解决方案对其业务的影响程度；每月一次的客户款待活动，如晚餐等；针对客户不同关键人使用不同的团队配合，使沟通更有效；每月至少一次高层拜访。1、大客户营销流程客户分级管理方法:潜在客户发展策略服务原则客户发展/保持措施B级客户利用资源，有效发展积极利用现有的资源，有效发挥现有能力以低成本为客户提供服务；尽可能不允诺价格折扣；压缩销售周期；无需过于主动的出击或过度投资进行客户发展。每季度与客户关键决策者进行沟通，可通过研讨会或一般会议形式沟通；定期编写公司、产品、案例、服务经验的文件，每季度进行材料更新；每季度的客户款待活动；主动按时提供新产品、服务的介绍，尤其注重介绍成功案例，并引见成功的客户；注重与决策层的沟通，尽量影响其决策，加快决策过程，缩短销售周期；利用客户关系维护方法定期维护；每季度至少一次高层拜访。1、大客户营销流程客户分级管理方法:潜在客户发展策略服务原则客户发展/保持措施C、D级客户积极投资，谋求发展积极投资和策划解决方案，培养在身能力，发展新客户；逐步培养与各层面关键决策者的客户关系；考虑给予优惠的价格折扣；缺乏能力时应注重从外部获得（如聘请专家等）；压缩销售周期。逐步建立客户关系；利用客户关系维护方法定期维护；每半年或每季度进行客户沟通；每半年举办小型研讨会，讨论方案可为企业带来的价值以及成功经验。1、大客户营销流程BCD级客户常见客户维护方法:常见客户维护方法BCD保持够密切的联系，以便掌握该客户由B级升级为A级的时机，适时展开销售工作。√必要的竞争策略，可借我们的案例客户，或借对正在为潜在客户服务的供应商的严重缺陷或失误，有效狙击竞争者，加速其进行新项目的脚步。√√保持一定频次的紧密接触，争取接触到更高层级的关键人，合理的维护手段，使之成为带有私人性质的朋友。√必要的维护手段，如定期电话交流、拜访、技术交流、商务交流、公司参观、典型客户考察、邀请其成为大客户俱乐部的成员或部分活动、邮寄内部定期的通讯、客户动态、签约快讯等√√√开设电话或利用互联网的服务咨询热线，强化公司的技术形象和服务形象。√√√有目的的主题广告和促销活动。√√√利用会议活动之机，发展内线或朋友，伺机建立起一定频次的接触。√特别关注正处于转型期的企业、正在资本运作的企业或处于上市阶段的企业，以及那些处于组织变动期的政府单位和公共事业领域的企业单位，如果其现阶段的核心供应商规模较小，或因客户的变化而动作缓慢者，要特别注意其发展，司机而动。√1、大客户营销流程利用销售漏斗进行销售分析理想的销售状态只重客户开发的销售状态只重销售跟进的销售状态只重签约的销售状态不重方法的销售状态2、认识客户

了解客户的经营销售永远是从信息收集开始，而不是从介绍产品/解决方案开始。2、认识客户

了解大客户的供应商战略战略采购：供应商的开发和管理。订单协调：采购计划、重复订单、交货付款。2、认识客户

大客户价值分析通过客户价值分析，判断客户或项目是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。根据客户价值分析和客户评审，判断客户的等级，明确客户的类型。避免由于选择大客户失误给公司带来的人力资源配置失调、物流浪费、成本上升、应收款危险等问题。合理调配资源，降低企业经营成本，提高服务的效益和综合竞争力。判断客户的价值程度和客户经营的赢利状况。

2、认识客户

什么是客户机会在参与对大客户机会竞争中失败的销售，其实在一开始就可能已经注定失败－因为决定参与竞争这个项目的本身就可能是一个错误决定。从客户角度分析，这个项目是否有价值。开始参与大客户机会竞争之前，我们必须能够清楚的回答：该项目是否值得做，该项目是否可行（业务收入、竞争力、资源支持、客户价值等方面综合考虑）。如果值得做，我们成功的把握有多少，关键评估元素中我们能够赢得的成功概率有哪些，不具备的关键评估元素是否可以克服。

2、认识客户

客户机会只有我们能够明确判断这个项目是否有价值、是否值得做、是否可行、成功把握有多大之后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标与行动计划。

2、认识客户

从客户角度分析项目的价值分析项描述对客户业务产生的影响该项目能否有力地促进客户业务的发展，能否量化；该项目如何促进客户的业务能力；客户是迫于竞争压力还是其他战略原因上马该项目。客户对项目的重视程度客户不同层面对项目的看法，能否从上到下一致支持；谁是该项目的最大受益者；谁会因为该项目的成功而产生不利影响。与项目有关的指标项目预算能否及时批下来，预算额是否够；项目进度表对我方是否理想；竞争情况如何？项目的需求是否具体，内部是否立项；项目决策情况。客户的业务能力客户是否有过类似的采购或使用经验；该客户拥有足够的内部技术资源支持这个项目；谁负责技术指标的确定。2、认识客户

客户机会分析客户机会描述：客户对价值的评估（客户对项目的投资规模趋势和方向、对客户业务产生的影响、客户对项目的重视程度、客户的业务能力、其他）、我们的把握程度（预算、项目进度表、需求、决策、竞争）、收益评估（产品收入、服务收入、技术提升、产品完善、对市场或其他产品带动作用、其他）、投入评估（投入内容，如人员、资金、设备，资金估计或人月、投入的要求、其他）2、认识客户

客户机会分析客户主要关心问题可提供产品和服务主要竞争者分析：可利用的外部资源：包括产品支持、技术支持、技术培训、销售培训、客户关系支持、市场机会支持、市场活动支持、高层关系预计的工作计划：销售工作、研发工作、市场工作预计的费用支出：项目市场费用、项目实施费用、重点客户费用

2、认识客户

客户主要关心问题关键人姓名部门职务主要关心的问题分数/权重客户的衡量标准2、认识客户

可提供产品和服务

产品和服务对应的客户需求对客户需求的满足性和局限性与竞争者的差异/我们的优势特点投入估算2、认识客户

主要竞争者分析竞争者主要优势主要弱点以往提供的产品和服务主要客户关系客户对竞争者的看法目前出现的主要问题2、认识客户

可利用的外部资源厂商/合作伙伴主要合作内容对客户的价值对公司的价值目前的合作关系需要发展的合作关系2、认识客户

客户机会分析的意义：决定项目的取舍；培养针对行业市场特定用户的一体化解决方案的能力，争取主动地在行业市场创造新的市场机会。2、认识客户

3、客户开发阶段

客户开发阶段客户线索寻找，利用必要的市场开发手段和销售技巧，在客户立项前期，及时掌握客户可能的项目信息，建立强大的项目获取渠道，增加市场覆盖率。评估销售机会，尽量搜集和明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素。通过客户分析，判断项目是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。如果是大客户或大项目，判断客户级别和类型，填写大客户跟进表。通过客户开发，提高现有客户的使用率，增加新客户的市场占有率，保持新客户的增长，稳固提升公司的经营业绩。3、客户开发阶段

大客户开发目标衡量大客户开发目标是否可行的依据是该目标能否寻找并确定高潜力的目标客户：可达成性赢利性可实施性价值性可持续性3、客户开发阶段

大客户选择的标准设定大客户选择的标准一般要基于年度发展战略设定，重点考虑大客户会对我们的吸引力和服务大客户的可行性。3、客户开发阶段

大客户名单筛选与评估

3、客户开发阶段

客户开发推进分析图3、客户开发阶段

客户线索寻找的方法：原有的客户资料；利用电话营销等市场开发手段既有客户挖掘：既有客户是新产品或新解决方案的最佳潜在客户；客户索取资料客户推荐：最容易成交的，被推荐的潜在客户开始就认同你是问题的解决者；政府主管部门、行业协会推荐的客户信息和项目线索；3、客户开发阶段

初次访谈的进行程序3、客户开发阶段

客户信息收集和档案管理销售工作的开始是客户信息收集，而实现销售成功的基础是精准的客户档案管理。客户的背景资料销售机会状况客户信息及客户关系信息客户规划信息项目信息竞争者资料动态变更信息

3、客户开发阶段

判断潜在客户的销售机会在大客户采购过程中，存在着一些重要且不可逾越的评估元素，这些元素将直接决定采购的进程：项目/采购进度表预算需求决策（人及过程）竞争优先评估项在客户开发过程中，我们要反复不断地评估与确认目标客户是否具备以上这6个关键评估元素。3、客户开发阶段

项目/采购进度表了解大客户的项目/采购进度计划的目的在于帮助客户推动项目。3、客户开发阶段

项目/采购进度表确认过程中常见的状况：客户采购部门希望进一步交流，但又推托说公司只交待他来评估项目，因此没有办法跟我们讨论项目/采购进度表。客户希望进一步交流，但认为预定的项目/采购进度表是他们公司内部的事，你们了解或不了解都没有什么必要，你们应该依照要求提供建议书或方案。经过努力，客户中层对项目/采购进度表还是难以定夺。经过努力，客户一直难以明确项目/采购进度表，双方就项目/采购进度表也难以达成共识。3、客户开发阶段

典型的项目/采购进度表：发现需求阶段、立项阶段、预选阶段、评估比较阶段、购买决策阶段、安装和使用阶段（发现需求、内部酝酿、系统设计、评估比较、购买承诺、安装实施）。

3、客户开发阶段

3、客户开发阶段

预算在面向大客户销售时，可能遇到客户财务制度规定的预算制和非预算制两种情况，这两种情况要采取不同的措施来分别处理。3、客户开发阶段

预算制：预算包括的需求范围，涵盖了哪些子项目或包括了哪些产品与服务，有没有附加的特殊要求。预算的审批程序，内部预算的编制过程，是否需要上级主管部门审批、审批时间多久，以往的审批记录良好么。预算的金额，审批时申请的总金额，最后批复的金额，是否涉及实物抵现金或内部财务核算情况。预算的下发过程，预算是专项资金么，以往存在占用专项资金的情况么，是否存在上级拨款的情况，如果是上级拨款，是分批拨款么，以往上级分批拨款情况下的记录良好么。预算的实效性，预算在什么时间内有效，预算是跨年度的么，如果是跨年度预算，存在与下年度计划矛盾么。3、客户开发阶段

非预算制：首先必须通过调研和客户以往采购记录，判断客户大概花的起多少钱，并根据同业横向对比，给出客户预算建议。在给出客户预算建议后，务必协助客户相关部门，明确预算包含的需求。在预算所包含的需求明确后，尽快协助客户进入预算审批程序，并使审批程序得到高层批复。当预算明确后尽快协助客户为该项目建立专项资金，并对专项资金进行系列规定。无论能否帮助客户争取到专项资金，都需时刻关注在“预算制”情况下，需要注意的事项。时时关注可能遇到的计划暂停或终止、资源调配紧张、随时更改等意外事件。

3、客户开发阶段

需求具有可量化需求的客户才是我们真正的客户。3、客户开发阶段

明确需求的内容需求的动机是什么需求是由谁发起的，发起人对需求有特殊要求么需求要解决什么问题或完成什么任务需求的功能描述、功能要求、功能范围需求的技术标注和要求需求的价格范围需求的总体预算需求的数量或其他衡量标准需求的项目/采购进度表或是否指定有效的时间区间需求涉及的地理范围需求对供应商的选择标准和选择范围对需求的特殊或制定的要求3、客户开发阶段

需求对企业和个人的满足客户对需求满足的评估是对企业满足和个人满足的综合评估对企业表现在财务、绩效和形象等方面的衡量指标；对个人因其在组织中的地址、价值观而有所侧重，主要表现在权力、成就、被赏识、被接纳、有条理、安全感等方面。

3、客户开发阶段

3、客户开发阶段

影响需求的因素：企业规模和行业需求的挖掘客户表达的外在需求客户必须的实际需求客户背后的隐形需求需求的类别业务需求使用者需求功能需求非功能需求3、客户开发阶段

决策（人及过程）决策是指对决策产生影响和参与决策的关键人以及产生决策的决策过程这两个环节的内容。3、客户开发阶段

明确决策的内容：客户项目的发起人是谁实施项目是否为多数人的想法客户的组织结构如何客户的母公司在决策中的角色扮演集团公司的总部在决策中的角色扮演客户如果是政府单位，可以对决策者施加影响的上级部门，汇报部门，决策过程。客户的相关外部部门在决策中扮演的角色客户的参与决策人员的构成和分工，主要决策者的背景3、客户开发阶段

明确决策的内容（续）：客户的最后决策者是谁客户的最后决策者的背景，可能的喜好，对项目或供应商选择的影响。是否涉及采购委员会、评估委员会、预算委员会等常设机构，人员构成和分工。客户的决策过程包括什么客户决策过程中最需要关注的事项客户的选择标准是什么

3、客户开发阶段

涉及决策的关键人分为六种角色：发起者决定者影响者购买者把关者使用者3、客户开发阶段

识别出客户的联系人销售联系人销售目的后续措施发起者与发起者保持个人关系，鼓励发起者在采购过程中起到铺垫作用与发起者合作，发展新的销售机会，培养使其成为支持者决定者针对所提出的解决方案的益处（包括利润增加、操作成本降低及改良了客户服务与销售）进行销售分析由于实施解决方案而带来的好处；培养使其成为支持者影响者销售你提出的解决方案的效用；对解决方案销售的支持能力。培养其成为支持者3、客户开发阶段

识别出客户的联系人（续）销售联系人销售目的后续措施购买者使其相信他们正在得到最好的生意提供作为重要客户所应该得到的优惠条件把关者使其相信他们支持所提出的解决方案的作用将得到认可。鼓励其成为新的机会发起者使用者使其相信解决方案易于实施；解决方案提供商的继续培训和支持鼓励使用者提出建议，以帮助改进新产品和增进关系3、客户开发阶段

与客户的多重联系人员打交道销售联系人典型职务在销售过程中的作用职业议事日程个人议事日程发起者总裁总经理职能部门经理生产部门经理计划部门经理认识到对产品/解决方案的需要；常常是对产品/解决方案的拥护者改进业务动作；希望带来成功的实施方面的信誉不想供应商或解决方案给他所作的推荐造成坏影响。决定者总裁业务副总裁技术部经理审计部经理批准采购对采购决定负责希望解决方案工作情况良好，并为公司的投资带来快速的回收影响者技术支持外来顾问CIO影响采购决定想表现得消息灵通、知识渊博不想供应商或解决方案给他所推荐造成坏影响3、客户开发阶段

与客户的多重联系人员打交道（续）销售联系人典型职务在销售过程中的作用职业议事日程个人议事日程购买者采购部经理行政经理管理采购流程希望为他的公司带来最好的生意不想为用比别的采购者高的价格采购一项解决方案负责。把关者行政助理公司采购管理人员审计人员控制与影响者及决定的联系在准许决策者接触之前，希望自己在销售情形里的重要性得到认可一旦作出采购决定，不希望被视为工作中得障碍使用者使用产品/解决方案得人员支持人员需求必须得到满足希望得到使他们工作起来更容易、速度更快、更舒心的解决方案担心对新产品/解决方案的学习问题不想因此失掉工作3、客户开发阶段

竞争了解竞争者了解竞争地位了解大客户的竞争评估项建立竞争优势3、客户开发阶段

优先评估项在客户的不同购买阶段，客户对关键评估元素的关注会有所侧重，会根据实际情况而有优先顺序，即客户的优先评估项，客户所关注的焦点。3、客户开发阶段

3、客户开发阶段

关注关键评估元素之间的冲突与矛盾预算与需求决策与项目/采购进度表预算与竞争特别需要注意：预算、决策、需求之间的关系。3、客户开发阶段

必要的客户开发技巧多问多听时时询问四个问题：自己公司的优势特点、客户能给公司的利益、客户的需求是什么、如何评估如何明确关键评估元素发展支持者找准合作公司建立差异优势向上销售交叉销售

4、立项阶段

立项阶段的工作内容通过交流和调研等跟进方式，努力提高公司知名度和美誉度，尽力将竞争者档在外边，至少要在这个阶段准确了解客户的关键评估元素，并与决策者建立一定的联系，进一步确认客户价值。编写并提交立项报告，包括项目名称、编号、客户方负责人、预计签约金额、项目毛利率估计、项目费用预算、项目分类、预计签约时间等。制定营销计划和实施策略。4、立项阶段

立项阶段的工作内容（续）制定并记录项目行动计划和跟踪表。客户跟踪的原则是：关注客户、有效竞争、防止变化。制定客户高层维护计划，寻找更佳的公关途径。这一阶段的目标是：成为客户选定的候选供应商。

5、提案阶段

提案阶段的工作内容利用产品/解决方案演示、公司参观、案例客户参观、提交建议书等形式，对客户进行影响，使之对我方产品、服务充分了解，并建立竞争优势；对客户开发阶段、立项阶段进行回顾，重新评估立项报告中的内容，同时编写项目建议书力求全面形象地表达产品和服务的有点和特性，并协助其获得客户的允许或被采纳。5、提案阶段

提案阶段的工作内容（续）总结以前工作，利用各种资源，采取各种方式，对客户主要决策人、专家小组进一步展开必要的影响工作。客户的需求明确之后，客户将开始比较各个供应商提供的不同方案，如果没有在提案阶段影响客户的采购指标，在下一阶段将面临激烈的价格竞争。解除客户异议，解决客户预期以外的问题，为客户提供增值服务。顺利进入下一项目阶段，做好投标的各项准备和方案评估的技术准备。6、招投标阶段

投标技巧关注中标的三个因素：关系、能力、价格客户关系是关键，包括最终客户、招标公司、评标小组能力指专业化的标书制作和职业化的项目运作7、商务谈判阶段

谈判的主要任务促进决策，关闭订单克服客户的风险顾虑证明是最合理的价格、最佳的产品、服务和最合适的选择促进客户行动7、商务谈判阶段

谈判的主要原则平等公平、实现双赢。制定价格策略，产品价格、配置、采购流程形成价格的一致性；价格不要一次让到底，要越让越少，最好不让。避免无原则让价、扩大工作范围、增加工作量。避免处罚条款，或强调双方对等。付款条件和方式比价格优先。最后一次谈判时谨记“缩减功能、稳主价格、防范对手、消除风险、该断则断”。做好记录，事后深入分析，总结经验教训。谈判结束尽快签订合同和收取定金/首批款，防止久拖生变。

8、工程实施阶段

工程实施阶段的工作内容完成售前与实施交接工作，成立项目实施小组，委任项目经理，对项目小组成员分工、工作职责划分、计划、沟通、管理等进行整体规划。同时，协助客户成立项目管理小组。制定客户项目实施计划，包括：合同中工作范围的实施情况、项目实施的主要风险和解决办法、项目管理、续单、客户关系维护。协调和敦促客户制定项目管理计划。按合同条款，定时与客户协调收款事宜，并保证收款按时完成。8、工程实施阶段

工程实施阶段的工作内容（续）合同履约，办理产品出货与运输，协助客户进行产品验收与产品退换。拜访客户高层，与之建立良好的关系，倾听他的意见，解决其问题，维护客户关系和售后服务，赢得信任，保持长久关系。加强与客户协调，按项目实施计划准时进行工程实施、调试，减少不必要的差旅次数，调试过程中适当扩大工作外延，减少责任事故。8、工程实施阶段

工程实施阶段的工作内容（续）对因需求变更而导致的工程实施工作量增加，要及时处理合同变更和资源申请与协调等相关事宜。项目实施的阶段评审活动的组织和策划，项目验收与结项。工程实施阶段的主要目标是：成功实施项目，与客户建立长久合作关系。

8、工程实施阶段

8、工程实施阶段

工程实施阶段必要交付件《售前与工程实施交接单》《项目实施计划》《项目实施日志》《项目状态报告》《项目实施变更申请单》《项目结项申请书》《项目结项总结报告》8、工程实施阶段

《售前与工程实施交接单》8、工程实施阶段

《项目实施变更申请单》8、工程实施阶段

项目风险及控制措施

项目风险可能原因防止措施控制措施1、目标、范围不明确，不知项目何时终结。合同、工作任务书中没有明确规定。规范销售；采用标准合同与标准工作说明书模板。签订补充协议、说明、备忘录。2、客户期望值与产品功能差距太大，客户反应强烈。售前阶段承诺太多，产品无法实现、实施和服务力量不足。高级技术或顾问介入售前，提供咨询、实施策略、方案设计等支持，尽量不开空头支票。变通解决、说服客户、降低客户需求。3、产品测试出错。产品不成熟；方案未经测试；缺乏运行管理制度。完善产品的测试；建立规范操作等系统运行制