【某公司总部办公室人事管理问题对策研究10000字】

某公司总部办公室人事管理问题对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u1243一、绪论 页共17页一、绪论随着中国经济的快速发展，市场经济条件下企业主体之间的竞争日趋激烈。为了使每个企业在市场上站稳脚跟，有必要加强企业整体的内部调整和完善，并加强其管理。改善公司办公室管理水平不仅可以提高工作效率，而且可以提高公司整体管理水平。创新办公管理方式是提高办公管理水平的关键。办公室人事管理在商业公司中非常重要。工作内容比较复杂。它需要协调多个部门之间的工作。它在协调操作中起着越来越重要的作用。在现阶段，由于各种因素，办公室人事管理中仍然存在很多问题，难以协调办公室工作，降低了工作效率。因此，在办公室的人事管理中，我们必须不断创新，改进人事管理方法，适应当前的工作环境，并提高公司员工的专业素质和能力，以不断提高工作水平。二、相关概念及理论基础（一）人事管理的概念任何一家企业都是一种形态的组织。组织是由一群有明确角色分工，并且为了实现组织目标而在一起工作的人组成的。管理者则是通过对组织中的人的活动加以管理来确保组织目标实现的人。管理主要包括以下四种职能：计划、组织、领导和控制。总的来说，这四种管理职能就能代表全部管理过程。人事管理是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。具体内容包括：进行职位分析（确定每一位员工所承担的职位和性质）、预测劳动力需求以及招募求职者、对求职者进行甄选、新员工的上岗引导和培训、工资和新进的管理、提供奖金和福利、评价工作绩效、进行沟通（面谈、提供咨询、进行纪律惩戒）、培训和开发管理人员、培养员工的组织忠诚度、引导公平的就业机会和反歧视行为、员工健康和安全问题、处理争议和劳资关系。（二）人事管理的理论基础1、马斯洛需求层次理论美国著名心理学家、人本主义心理学创始人亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出了著名的需求层次理论，将人类需求分为五大类，按照由较低层面到较高层次的排列顺序依次为：生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现，这一观点使动机理论超越了科学管理的简单模式。结合需求层次理论，从企业人员管理的角度看，不同层次的雇员对应不同的管理方针，将精力更多的投入到追求高层次自我实现的员工中。管理者首先要假设每一名员工都希望自己是积极主动的主宰者而不是消极被动的随从和傀儡，面对哪些停留在安全需要层次、永远缺乏安全感、总是害怕事业等灾难降临的员工，管理者要着重从薪酬待遇水平、工作环境和改善员工关系方面思考并制定策略，面对那些主动寻求自我实现的高层次员工，这部分员工才是企业发展的核心财富，要从企业的激励制度（例如股权激励）和荣誉体系（例如全系统通报表彰、终身荣誉奖等）建设让员工感受到是否受到尊重，不但调整企业的晋升体系和发展路径会使高层次员工能够通过工作实现人生价值。因此，从马斯洛需求层次的理论角度分析，只有低层次追求的员工会因我自我不确定性而阻碍企业的发展，而高层次员工的会因为得不到自我实现的通道而选择离开，为企业造成不可估量的损失。2、保健激励双因素理论20世界50年代末，赫茨伯格和他的助手们提出了著名的“双因素”理论，双因素理论中涉及到两个反馈，一是寻找工作中让员工感到满意的工作内容，工作带来的积极情绪可以维持多长时间，这是激励因素；二是寻找让员工感到失望的工作内容，由此带来的消极情绪要持续多长时间，这是保建因素。针对以上两个问题，赫茨伯格和他的助手先后在美国和加拿大开展了4次实地调查，在美国费城地区选取了6家汽车整装和零配件企业的160名工程师和40名会计人员进行调查访问，根据调查结果显示，大多数工程喜欢从事新产品的开发工作，不愿意从事老旧产品的改造和迭代，进行新产品的开发可以为他们带来更多的薪酬和荣誉，而进行老旧产品的改造和迭代既繁琐又很难获得突破性的成绩。会计人员表示能够在舒适、安静的工作环境下工作能够为他们带来持续性的满足感，而配合事务所审计工作会让他们失落，但是如果能提高在审计阶段的福利待遇，他们愿意积极配合。赫茨伯格将依据双因素理论的调查结果形成报告，反馈给了美国汽车行业协会，费城的汽车企业管理者根据调查报告调整和改善了人事管理工作，获得极佳的效果，直接带动了费城汽车产业的腾飞。3、弗鲁姆期望理论上个世纪90年代，是美国工业高速发展期，美国工业企业数量大幅增加，创造了大量的工业就业岗位，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆(VictorH.Vroom)率先将心理学研究与工业组织研究相融合，通过大量的走访调查得出结论，于1964年提出了著名的激励理论，又被称为"效价-手段-期望理论"。在调查过程中，弗鲁姆发现无论是产业工人还是管理者，他们总是渴求满足一定的自身需求，当一种需求满足之后，又会产生新的需求，并会主动采取各种方法来达到自我需求，在没有满足该需求之前，这种需求表现为个人的一种期望，同时，这种期望会对个人会带来持续性较强的动力。同时，弗鲁姆惊奇的发现，企业绝大多数管理者已经意识到这种追求自我需求满足的力量对工作的推动作用，他提炼出了三个主要观点。第一是努力程度与目标达成之间的关系。员工希望努力与目标达成成线性正相关，一旦付出努力，没有达成目标，或者与自己的期待目标有差距，员工就会产生消极情绪，如果管理者不及时干预，这种消极情绪会持续影响员工；第二是员工总是希望目标达成与获得奖励程度成线性正相关。实现了某项工作目标之后，员工总是希望组织更够提供与市场价值相符的奖励；第三是员工总是希望获得的奖励能够与个人需求相匹配。由于员工对需求的追求层次不同，管理者应当根据员工的实际情况制定差异化的奖励措施。三、B公司总部办公室概况及人事管理现状分析（一）B公司总部办公室概况B公司正式成立于2008年，公司主要业务为电销，通过网络、电话、移动终端一体化的远程销售平台建立与客户的直接关系，为客户提供专业的销售与咨询服务。截止2021年6月，B公司总部办公室共103人，其中男性员工68人，女性员工35人。（二）B公司总部办公室人事管理现状1、B公司总部办公室人力资源规划管理现状B公司总部办公室人力资源部门在规划方面自主权不大，主要有两个原因：一是公司已经做好了规划设计，包括人员编制、岗位职责、组织架构等；二是鉴于业务范围，人员结构和业务内容相对单一，类似于生产性企业，人事管理工作更偏重于辅助型、咨询型、事务型和服务型。2、人力资源招聘管理现状目前B公司总部办公室的人员招聘计划是总部设定，在制定招聘计划时主要依据总部设定的人员数量目标适当上浮制定招聘计划。招聘通道通常包括高校宣讲、网络媒体、中介、内荐等，最普遍使用的渠道是校招和内荐，其中内荐的合格通过率接近98%。电话销售渠道的面试流程包括招聘专员电话邀约求职者、通过招聘专员、团队主管对求职者进行第一轮面试筛选,部门经理对求职者进行复试通过三个环节。部门面试通过后统一上报给综合管理部人员招聘室，开展相关入职流程。目前B公司总部办公室的招聘工作每天都在进行，平均各营业部每天发出邀约1500份，组织面试人员近80人。每月入司人员在1000-1200人。3、人力资源培训管理现状B公司总部办公室培训主要重点在新人层级相关培训，因为人员流失率大，人员流动性强，故组织培训的频率较高，尤其是新人入职培训，每星期至少开展两期培训班，每期培训班参训人力100-150人，训练发展面临较大压力。主要包括公司初印象、保险相关基础知识、KASH能力培训、规范语言学习及通关，团队通过考核三个过程。新人班岗前结训之后，新人学员交接给教练进入衔接培训新兵营。新兵营衔接培训主要围绕着规范语言强化，上线拨打出现的异议处理解决方法等。衔接培训结束之后，新人学员正式下团队，由营业组销售主管直接辅导，待可下架构调整时间后，新人架构正式进入团队。整个培训体系分为制式和非制式两种。制式培训包括销售技能提升培训和管理职培训，非制式包括知识面拓展培训、个人品行修养培训和工作以外的补充培训，制式培训由人事管理部门按照相关培训操作手册、培训流程频次完成，非制式课程以线下面授形式为主，由业务团队主管负责，人力资源部门辅助。4、人力资源绩效管理现状B公司总部办公室绩效管理由公司营销事业部制定总体规划，各分支机构根据本地区实际制定绩效考核标准。基层业务人员的考核周期按照职级分为月度考核、季度考核。营业组主管的考核周期为一个季度、营业部经理和经理助力等中层管理人员的考核周期为半年。对于基层业务人员只考核数字业绩即签单量；对于营业组主管主要考核季度维持标准，对于新增单量收入不做考核，但是单量收入的增加可以帮助职级晋升；对于营业部经理和经理助力的考核分为两个维度，一是维持指标，二是营业组总人力。每一个岗位都设定了宽带考核，晋升梯度规划较为合理。5、人力资源薪酬福利管理现状B公司总部办公室业务人力的薪酬由基本工资、级别津贴、考勤奖、业务提奖、新人津贴、成长津贴、续期奖金、考核扣款、推荐奖和开单留存奖、管理绩效（仅部经理和主管）等构成。坐席2020年1-10月月均收入4785与当地人均收入基本持平，主管人员月均收入9494元，经理月均收入21657元，均大幅度高于当地人均收入。业务人员的福利包括法定福利、常规福利和特定福利三大类。法定福利主要包括社会保险、公积金、法定假期等。常规福利主要指公司参照市场水平为员工设置的常规性福利项目，包括节日费、开门利是、生日慰问等现金福利和企业年金、综合福利保障、体检等附加福利。同时，公司也十分重视精神层面的福利，经费中包含旅行经费、各月份业务激励方案费、年度EAP活动经费、月度团建经费等。四、B公司总部办公室人事管理存在的问题分析（一）员工招聘存在的问题1、招聘规划不系统第一，公司内部没有建立完善的招聘计划体系。B公司总部办公室对于人员扩展和岗位设定没有进行预计，招聘计划的设定都是根据团队主管人力架构需求制定的。为了弥补员工流失而开展的临时招聘中，不仅仅消耗了人力资源部门的时间，同时也会带来很直接的经济成本，根据财务部门的专业测算，公司每增员招聘和培训一名新员工，其成本为7000元左右。第二，招聘工作效率低、时耗长，导致增补新员工数量和质量都难以满足业务部门需求。外勤营业部完成招聘后，还需要向内部人力资源部门沟通，安排新人体检、准备相关入司材料等，招聘录取结果需要向相关的领导审批，而往往这个过程耗时过长。第三整体员工招聘存大大增大脱现象，人员增量慢、增员主体非绩优重点人员，各团队增员随意性较大。2、缺乏职业生涯管理职业生涯管理是指让员工更充分地了解自己的专业技能，培养自己的专业兴趣，并在他们离开公司后，使他们能够。员工的职业生涯管理需要科学的规划和精心的设计。同时，员工也有责任管理自己的职业生涯，这是员工取得优秀业绩的关键。B公司总部办公室缺乏专业管理主要体现在以下三个方面：一是缺乏个人的专业管理指导。新员工入职后，经过集体培训，人事管理部门的工作完成。在随后的实际工作中，人事管理部门不会继续关注新员工的成长，没有专业人士帮他设计和规划职业生涯;其次，部门经理和团队只注重对员工长期能力和专业素养缺乏准确的指导。第三，工作人员缺乏自我提高的机会，如适当的教育、培训和在职轮岗。轮岗培训体系在各部门工作执行中的地位为常规。最初，这是对有发展潜力的优秀工作人员进行职业轮换培训的机会。一般来说，管理者包括表现中等的员工。在轮转训练方面，该队在参与位置上表现不佳。根据以上的面试结果，大部分销售人员认为公司无法实现理想的职业发展道路。他们只是想在公司工作以获得所需的收入，而不是他们有坚持的动力。（二）培训存在的问题1、培训缺乏有效分析B公司最初培训体系主要参照国外保险公司，虽然在发展的过程中为了适应市场变化和电销坐席的成长需要也在不断修正各个环节，但是这种微调和修正明显滞后，没有预见性分析，此外，B公司总部办公室的培训体系是由总部管理和控制，缺少与本地化市场的结合，没有契合度分析。2、培训方法缺少创新性目前，B公司总部办公室的培训方式还是以大班授课的形式为主，每期班学员在100人左右，每年6-8月增员高峰期，每期班人数接近300人。这种大班型方式主要是培训讲师在台前对着课件进行讲授，参训员工坐在台下被动听讲，有些讲师为了活越课堂气氛，会在课程中融入少量角色扮演、团队游戏等互动环节，但是互动环节设置生硬，收效甚微，这种“填鸭式”的培训方式很难能够保证培训效果。（三）员工绩效考核存在的问题1、绩效考核维度单一目前，公司对于电销业务员的考核只有业绩数字这一个标准，这种考核方法可以帮助企业迅速筛选并提高整体业绩，但是同时也忽视了保费收入较低的新员工，同时对管理人员的绩效考核缺乏风险管理、精算、核保核赔等专业知识方面的内容，重心始终放在业绩增长上，从远来看，这种盲目追求保单规模的做法会导致品质差的业务会导致赔付率、边际贡献等指标下降，公司利润缩减，不利于公司的战略发展，单一的绩效管理目标会使更多的高技术专业人才和有潜质的高素质员工的流失，无法适应公司本身业务的经营发展需要。2、绩效考核结果对员工激励不够一是对外勤业务人员绩效考核目标设定过高。公司根据经营目标设计的激励方案，没有最大程度考虑团队主管和坐席的能力，设定的目标遥不可及。在工信部相关电话销售规定制约下，电销业务受到了很大影响，新人通过陌拜电话的方式在短期内无法出单，工作心态不稳定，甚至退出职场；二是对内勤人员的绩效考核过于偏重于事务性。受工作内容的影响，公司对内勤人员的考核指标没有也很难进行业务细化，导致内勤人员丝毫不关注外勤人员的业务情况，然而内勤人员在保险专业方便往往要优于外勤人员，本来可以通过配合基于外勤人员更多知道，这直接影响了业务的促成几率，长此以往会严重阻碍和影响公司的发展。（四）劳动关系管理存在的问题一是团队管理者没有为员工树立正确的职业形象。团队领导负责监督的第一个环节，但在实际工作中，有些团队领导为了完成团队的工作，不仅对员工的不道德行为视而不见，而且还组织小规模的演讲培训。培训内容是如何激励客户。尽快下订单，如何避免客户问责，等等。第二，团队管理者忽视了员工个性发展的问题。电话营销中心基层员工数量庞大。基层领导由于个人能力、工作压力、上级要求等主客观原因受到制约。在日常管理中，只提出目标和要求，而不提出。管理模式单一，员工在追求目标的过程中缺乏幸福感、认同感和成就感。从2013年开始，B公司总部办公室加强了对质量管理的监督，导致管理人员和人员出现问题。主要体现在提前取得员工的工作许可证和解雇工资卡，并处理延迟的员工解雇程序，从而获得不适当的利益;不符合公司团队建设的标准，对员工多余的部分进行划分，员工的休闲时间由于人的原因被占用在不同的地方。（五）人事管理团队存在的问题1、团队成员业务管理经验不足目前，B公司总部办公室的人力资源团队成员普遍年轻，其中50%是管培生出身，团队平均年龄27岁，最年轻的招聘HR刚满22岁，从事专业工作时间不长，缺乏实践经验，对于工作过程中遇到的临时性问题缺乏调整和处置的能力。新冠肺炎疫情期间，电销中心积极响应相关号召居家办公，随着业务工作方式方法的调整，团队内很多业务人员无法迅速适应，未能第一时间解决电销团队的波动，出现了人员的大量流失。2、团队成员工作积极性不高团队成员工作积极性有待提高，招聘工作中，招聘专员工作十分被动，完全成为业务组长的业务助理，因为被动工作所以就没有话语权，有些招聘专员甚至连业务主管都不认识，日常工作中，也没有深入一线，与基层员工经常交流，直接导致对业务部门需求不了解。但是不可忽视，因为保险行业尤其是类似于B公司总部办公室这样的分支机构，在人事管理工作中，确实更偏重事务性工作，团队成员在工作3年以后，工作内容基本不能促进个人能力的提升，部分员工感觉工作失去了意义，同时垂直晋升没有希望，收入虽然稳定但是很难有提高，这些原因是导致人力资源从业者工作积极性不高的原因。五、总部办公室人事管理问题的解决对策（一）招聘问题的解决对策1、提前做好岗位评估岗位评估是确定职位所需人员的职责和在职人员特点的过程。为了完成工作评价，至少需要完成以下任务：首先，根据目前的工作岗位描述，在电话营销中心工作期间与员工充分沟通，判断他们是否合格。根据联系结果，目前的工作岗位描述与实际工作情况相符。调整必须及时进行。调整部分包括绩效考核、专业能力要求、薪酬等维度;第二部分将成熟的职位描述与理想的组织结构图和工作流程图进行对比分析，明确工作任务。定位并联系整个组织的职责与所有工作流程，确保修改后的职位描述能够在组织的整体工作中发挥作用，填补职责空缺。下属和该职位的同行人员将对面试进行验证。在后续的评价过程中，要特别注意以下几点:第一，整个评价过程必须有人力资源专家、在职人员和优秀管理人员共同参与完成;收集和分析人力资源管理的经验教训。只从一个部门获取信息，比如评估代理的工作，覆盖所有代理团队，因为即使每个人似乎都在做同样的工作，但由于团队的不同，管理者的管理方法和方法是不同的。是的。第三，尽量使用不同的分析工具，不仅要依靠问卷调查，还要通过后续访谈补充调查结果。所有工作完成后，必须形成书面结果，包括新岗位描述、岗位评价信息表、岗位资格说明等，为招聘提供参考。招聘完成后，需要根据招聘结果对之前的工作进行评估，并根据当前人力资源市场的实际情况对岗位职责设置的适宜性进行评估。2、加强过程管理招聘是一项复杂的系统工作，不是一个单独的环节。因此，必须加强对招聘全过程的管理。例如，在简历筛选过程中，招聘者应该充分利用自己的专业优势，而不是简单地将简历绑定到商务部的冲动中。从专业的角度来判断简历，包括工作经验的真实性，项目经验的逻辑性，通过简历来判断候选人的多维度。在个人面试阶段，需要改变之前以一问一答的形式获取个人信息的过程，而通过口头回答来预测未来的工作表现。求职者会问口头问题。仔细设计面试问题，预测答案和问题之间的关系。面试问题至少应该包括四个方面：情境问题、行为问题、工作问题和压力问题。关于招聘渠道的选择，除了现有的招聘渠道外，还可以尝试网上招聘。（二）培训问题的解决对策1、细化培训需求分析结合企业发展和培训需求，建议将培训需求划分为三个层次：第一层次是销售人员的个人水平，一定要注重培养方向。更加注重员工的个人发展、实际困难、个人兴趣爱好、个人需求。二是团队主管级别。需求分析必须更加注重团队的凝聚力，强调绩效结果和解决具体问题的能力。第三是企业战略，更注重公司高层管理人员的需求，如企业战略、发展目标、企业文化等。在设计和规划培训活动之前，必须进行科学的培训需求分析，充分整合公司目标、团队目标和个人目标，系统地分析、识别和区分员工现有的知识和技能储备，以及现状和目标分析。培训管理者只有了解员工真正的培训需求，才能达到预期的效果。2、创新方式方法引入互联网IT技术优化培训的方式方法，借鉴成熟的软件，开发B公司总部办公室人员培训数据平台，通过电话提供培训内容，并根据培训情况建立不同的模块。例如，根据现场工作人员的时间分布特点，可以将培训内容转换为视频剪辑;对于团队管理者的管理能力，可以购买一些管理课程放在讲台上，可以根据员工的兴趣爱好鼓励员工。下载一些非商业培训课程，提高平台与员工之间的凝聚力。课程设置应与课程评价相结合。课程结束后，将进行短期测试，以更好地评估培训效果。该平台对每一届会议进行非公开投票。员工可以在听证后根据自己的感受投票，人力资源部门可以根据反馈不断调整在线培训内容。（三）绩效考核问题的解决对策1、建立反馈沟通机制每个考核周期结束后，由团队长和人力资源绩效专员与每名考核人员做绩效面谈，这个过程必须要有本级人力资源部参与过程干预，面谈结束后要如实填写绩效面谈表，双方签字确认。面谈必须要以相互信任为基础，面谈过程要保持平和、营造关怀的良好氛围，面对绩效考核不理想的员工时，尤其提醒团队长要控制情绪，绩效结果好与坏只是员工在考核期内的表现的一种反馈，谈话者应重点关注被谈话者不足方面的具体原因，并且帮助被谈话者进行抽丝剥茧的深入分析，而不能简单的仅从批评、问责方面入手。2、设立多维度的晋升空间对于保险公司电销中心而言晋升难一直是一个备注关注的问题，企业有必要为员工提供培训和晋升的机会，只有这样才能更好的把优秀人才留住。绝大多数保险公司电销员工能够意识到行业竞争激烈，平时工作压力很大，为了提高签单量，在岗位上获得更多话语权，逼迫自己掌握更多话术技巧和销售技能，因此电销员工对企业内部是否设定了公平的晋升通道和完善的职业发展规范十分在意。企业可以根据员工在不同方向上展示出来的才能搭建并不断完善多向的职业发展通道，消除职业晋升中的“玻璃天花板”。例如，面对销售人员数量多、管理岗位少的情况，可以考虑将销售人员的晋升从单一管理方向拓展到管理方向与教练方向相结合，来满足员工不同的晋升需求。教练方向类是指在从业的电销人员当中，以目标达成情况作为考评依据设定不同阶段的“支撑”，例如连续3个季度完成绩效考核目标可以晋升为1级教练，之后以此类推，不同级别的教练职称对应不同级别的管理岗，其所承担的工作职责也会发生改变，增加对新员工和普通销售员工的带训工作，每一次职称晋升都会提高对应的薪酬和福利，当出现管理岗位空缺的情况，优先高级别教练向管理岗位调整，以此激励员工从普通电销人员向销售精英的转变，形成一条看得见的完备的职业培训和职位晋升链，为优秀的员工搭建完善的晋升渠道，满足人才期待获得晋升的愿望。（四）劳动关系管理问题的解决对策1、强化内部监督机制企业需要真正投入大量的时间和精力，向全体员工展示什么是合乎道德的正确行为方式。设立员工发声筒及建议箱，有助于减少企业的不道德行为。举报者是个人，通常是公司内部员工，他们通过特定的程序或者法定渠道向公司监察部门或者法律权威部门报告所发生的不道德行为，企业要建立这样的通道并维持通道畅通，出现问题后不是回避和遮掩问题，而是要正面问题，通过解决问题为员工树立道德榜样。2、加强员工关怀一是指导业务主管加强与一线电销人员沟通交流。根据马斯洛需求理论，人的需求的最高层次是精神需求的满足，业务主管是一线电销员工的直接领导，也是与一线人员接触最多的人，加强业务主管与一线人员的沟通和交流可以提升一线人员的获得感。二是通过精神奖励弥补休假。虽然销售工作是以销售目标为导向，但是销售工作存在很大的运气成分，针对那些工作努力、但是运气稍差的员工适当予以精神层面的奖励，认可他们的付出。三是公司定期开展家属进职场活动，通过百善孝为先、最美支持家属、员工一家亲等活动。从不同层面进行员工关怀，提升员工公司归属感、职场安全感及幸福感。（五）人力资源团队管理问题的解决对策1、深入剖析问题，发散复盘培训要解决人事管理团队中存在的问题就相当于自己给自己把脉。首先，每一位团队成员都要直面自己存在的问题，大家将工作中存在的问题汇总起来，共同分析研究，列出共性问题和个性问题。解决共性问题，可以通过强化培训的方式，例如，团队中普遍存在的经验不足的问题，可以说这是年轻团队的普遍问题，除了靠时间解决问题，还可以做发散性的复盘培训，将之前已经出现的问题拿出来做复盘，同时，发散性的思考与此问题