人力资源管理

Email：lqwu@Tel力资源管理Humanresourcemanagement吴灵琼

管理学院知识点回顾直线职权、参谋职权以及职能职权的区别管理幅度与组织层级之间的关系五种常见的组织结构及其优缺点战略与组织结构的关系外部环境与组织结构之间的关系知识点回顾本讲纲要人力资源管理思想人力资源管理目标预期教学目标5掌握现代企业的人力资源管理思想了解人力资源管理的基本活动了解人力资源的概念人的重要性管理就是通过其他人来完成工作的艺术——玛丽·福莱特你可以搬走我的机器,烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就可以有再生的机会。——小托马斯·沃特森人的重要性办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。——柳传志人的重要性对“人”的管理中普遍存在两个问题“人”难找主要表现：人才太少、人才难求人才招聘的问题“人”难管主要表现：听话的人不能干，能干的人不听话人才维系的问题人才开发的问题罢工问题广义：智力正常的人狭义：能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力企业组织内外具有劳动能力的人的总和什么是人力资源？清华大学张德复旦大学郑绍濂等什么是人力资源？人力资源管理思想人力资源管理的思想演变传统劳动人事管理人力资源管理人力资本14传统人事管理阶段时间：始于20世纪初科学管理时期，成熟于20世纪50、60年代特点：事务性工作，很少涉及到企业高层战略决策员工与企业属于单纯聘用关系，关系纽带比较脆弱企业将员工视为成本负担，员工角色物质化人力资源管理思想15人力资源管理阶段时间：由德鲁克于1954年初初次提出这一概念，成熟于20世纪80年代特点：战略管理的重要组成部分，对企业发展至关重要企业将人力资源视为企业宝贵财富管理重点从提高生产效率转移到人力资源的培养、开发与维持（招、用、留和激励的过程管理）企业通过人力资源来协调处理绩效与员工满意度之间的关系人力资源管理思想1617人事管理与人力资源管理的区别人事管理人力资源管理视角视员工为负担、成本视员工为第一资源目的组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现活动重视用、轻开发重视培训开发内容简单的事务管理非常丰富地位执行层战略层模式以事为中心以人为中心方法命令式、控制式强调民主、参与性质战术性、分散性战略性、整体性17人力资本管理阶段由舒尔茨于1961年初次提出这一概念人力资源管理思想18人力资本管理阶段舒尔茨的人力资本理论人力资源管理思想1920人力资本管理阶段舒尔茨的人力资本理论人力资源管理思想年份GDP（亿）人力创造（亿）资本创造（亿）劳动力（万）人均（元）192915001125375492022871957302022657556800若按照1929年人均GDP数据计算1957年的人力创造资本：2287*6800=1555亿增长之谜：2265-1555=710亿的差额从何而来？劳动力的质量20人力资本管理阶段舒尔茨的人力资本理论人力资源管理思想有技能的人的资源是所有资源中最主要的资源人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益教育投资是人力资本投资的主要部分，教育对经济的发展产生显著影响（2009年）21>>>拓展阅读：4%:公共教育支出占GDP比重必须达到的分配规律——基于世界各国教育投入历史数据的比较分析（CNKI期刊）人力资本管理阶段人力资本管理特点：企业视员工为投资者，企业与员工之间具有共同的利益和目标员工与企业之间除了聘用关系外，还存在投资合作关系华为员工持股计划人力资源管理思想22人力资源管理目标人力资源管理目标吸引有效的劳动力开发有效的劳动力留住有效的劳动力人力资源管理计划工作分析预测招聘选拔培训开发考评工资福利劳工关系解雇24第八章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工招聘与解聘第三节员工培训第四节绩效评估人力资源计划的任务编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现人力资源计划的任务包括以下几个部分

系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员制定和实施人员培训计划26人力资源计划的过程人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤，如下图所示：27编制人力资源计划招聘员工选用员工确定有能力的员工职前引导培调员工职业生涯发展留用杰出人才前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新人力资源计划的过程（续）编制人力资源计划包括三个具体步骤：28评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划人力资源计划编制的原则原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会29员工招聘的标准员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程组织需要招聘员工的原因：新设立一个组织组织扩张调整不合理的人员结构员工因故离职而出现的职位空缺等30员工招聘的标准（续）招聘对管理人员的一般要求：管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力31员工招聘的来源与方法员工招聘的渠道：

广告应聘者员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐其他来源人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题32

人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。员工招聘的来源与方法外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势：具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击33员工招聘的来源与方法（续）内部提升：含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务内部提升的优势：

有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾34员工招聘的原则与方法（续）企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要35员工招聘的原则与方法（续）员工招聘一般按照如下的程序进行：361.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识与能力考核4.选定并录用员工5.评价和反馈招聘效果员工的解聘37几种主要的解聘方案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位员工培训的目标38培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标补充知识发展能力转变观念交流信息员工培训的方法39员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导在职培训：工作转换和实习离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等管理人员培训的方法40对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力其主要的培训方法有：工作转换设置助理职务临时职务与彼得原理彼得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务绩效评估的作用41绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度绩效评估的作用表现在以下几个方面：为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据为佳决策提供重要的参考依据为确定员工的工作报酬提供依据为员工提供了一面有益的“镜子”为组织发展提供了重要的支持绩效评估的程序与方法42绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目标确定考核责任者评价业绩公布考核结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案绩效评估的程序与方法（续）43绩效评估的方法：传统的绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等现代的绩效评估法：目标管理法44唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。案例过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企