软件实施过程

软件实施过程一、软件工程实施方案概述软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购置软件产品之后，不能马上进展使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进展系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件工程实施。大量的软件公司工程实施案例证明，软件工程是否成功、用户的软件使用状况是否顺当、是否提高了用户的工作效率和治理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件工程实施的质量效果也对后期用户应用的状况起到格外重要的影响。工程实施标准主要包括工程启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺当完成是保证下一阶段的工作开展的根底。下面将依据每个工程实施阶段分别介绍。二、软件工程实施方案介绍〔一〕工程启动阶段此阶段处于整个工程实施工作的最前期，由成立工程组、前期调研、编制总体工程打算、启动会四个阶段组成。此阶段主任务：公司：在合同签定后，指定工程经理，成立工程组，授权工程组织完成工程目标。公司工程组：进展前期工程调研，与用户共同成立工程实施组织，编制《总体工程打算》，召开工程启动会。商务经理：协作公司工程组，将积存的工程和用户信息转交给工程组。将工程组正式介绍给用户，协作工程组建立与用户的联系。用户：成立工程实施组织，协作前期调研和召开启动会，签署《总体工程打算》和《工程实施协议》。1、成立工程组：部门经理接到实施申请后，任命工程经理，指定工程目标，由部门经理及工程经理一起指定工程组成员及成员任务，并报总经理签署《工程任务书》。2、前期调研：在工程商务谈判中，商务经理积存了大量的信息，工程组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是工程的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保工程能够成功。3、编制《工程总体打算》：《工程总体打算》是一个文件或文件的集合，随着工程信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍工程目标、主要工程阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：工程描述，工程目标、主要工程阶段、里程碑、可交付成果。所打算的职责安排〔包括用户的〕；沟通治理打算，确定工程干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么可以包括上述每一个打算，具体程度依据每个具体工程的要求而定。未解决事宜和未定的决策4、启动会：工程组与用户共同召开的宣布工程实施正式开头的会议。会程安排如下：共同组建工程实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《工程实施协议》。工程组介绍《工程总体打算》和《工程实施协议》，包括以下内容：工程目标、主要工程阶段、里程碑、可交付成果。所打算的职责安排〔包括用户的〕；工程实施中工程治理的必要性和如何进展工程治理，工程的质量如何掌握；工程实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；阶段验收、技术交接和工程完毕后如何对用户供给后续效劳。〔二〕需求调研确认阶段此阶段的主要工作是软件公司的工程实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括治理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进展确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，工程实施人员将以此为依据进展软件功能的实现。假设用户又提出的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否赐予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：1、进展需求调研预备2、编制《需求调研打算》3、内部评审是否通过《需求调研打算》工程组、部门经理、商务等人员依据合同要求和工程实际状况对《需求调研打算》草稿进展评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重修改。4、用户是否签署《需求调研打算》如用户签署《需求调研打算》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重修改。5、《需求调研打算》是否有变更假设打算存在变更，则执行变更掌握流程，否则按打算进展后续工作。6、编写及发出《需求调研通知》工程组编写《需求调研通知》，确定进展需求调研的相关事宜，发给用户，为顺当完成需求调研工作做预备7、需求调研工程组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面开放深入和全面的调研，并搜集用户的共性化需求。8、需求调研分析依据调研的结果工程组和公司其他技术部门将进一步进展分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。9、内部评审是否通过《需求分析报告》工程组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进展评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重修改，直至内部评审通过。10、编写及发出《需求分析报告确认通知》工程组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进展需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺当完成需求确认工作做预备。11、用户是否确认《需求分析报告》则进一步进展调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作完毕之后，假设用户提出的需求或是变更已有的需求，则执行需求增及变更流程。〔三〕软件功能实现确认阶段此阶段的主要工作是工程实施人员依据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进展具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，工程实施人员将记录软件实现的具体过程。便于公司售后效劳之用。每一个实施技术人员必需严格依据要求记录、存档。依据调研要求的全部功能实现完毕后，工程实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户依据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否到达要求，对不满足要求的功能，工程实施人员将会记录下来并进展功能修改，直到满足用于要求。〔四〕数据标准化初装阶段此阶段的主要工作是工程实施人员指导用户进展系统标准化资料的预备工作，并对用户进展初装资料的软件操作培训，以便用户能够准时的将标准资料录入系统，初装完成后，工程实施人员会对资料初装的状况进展核查，为以后具体业务功能的开展做好根底。〔五〕系统培训阶段系统培训阶段工作是整个工程实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否娴熟将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作赐予足够的重视。要充分生疏培训的重要性和困难性。在工程实施之前对用户的相关人员进展系统和标准的产品培训是格外必要的，到达让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。此阶段的培训工作中将用户参与产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参与产品培训人员的培训内容分别是：决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。维护层：系统维护学问、操作方法。操作层：操作方法。具体的培训工作流程为：1、调研培训信息：32、编制培训打算：结合调研结果，与用户实施负责人协商具体培训内容、时间，场地，人员等。工程组编制《培训打算》。3、签署培训打算：用户签署《培训打算》，进一步确认培训安排。4、发培训通知：2天，依据签署的《培训打算》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。5、搭建培训环境：公司工程组在培训开头前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册预备好。6、组织培训：公司工程组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参与培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤状况填入《培训人员签到表》。7、培训考核：公司工程组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参与上机及理论考试。8、培训总结：公司工程组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤状况及考核状况做出总结，填入《培训及考核统计表》，准时向相关负责人汇报。〔六〕系统安装测试及试运行阶段此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进展测试，对软件系统进展容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前觉察并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，把握操作标准。此阶段的主要工作内容为：１、编制打算：与用户实施负责人协商具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，工程组编制《测试及试运行打算》。2、签署打算：用户签署《测试及试运行打算》，进一步确认测试及试运行安排。3、发测试及试运行通知：2天，依据签署的《测试及试运行打算》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。4、搭建环境及数据预备：在试运行开头前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；5、组织测试及试运行：用户相关各级领导赐予全面协作，组织相关人员进展测试及试运行。公司工程组负责担当指挥，检查用户人员组织状况并赐予指导，跟踪检查如下状况：l 跟踪单据流转状况。l 跟踪资料登录环节。l 观看业务流程执行状况。l 观看操作人员操作表现。l 观看系统运行速度及特别表现。l 观看关键数据的正确性。l 准时订正错误操作、对于发生的问题准时与相关人员沟通，确定解决方法。6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行状况，总结试运行中业务流程和操作环节的状况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。〔七〕总体验收阶段此阶段是对工程总体的完成状况进展验收。验收分阶段进展，在每一工程阶段完毕时，用户对这一阶段的可交付成果进展验收，在测试及试运行完毕后，对系统进展总体验收。需要验收的可交付成果：主要工程阶段主要工程阶段阶段组成主要里程碑可交付成果启动编制总体工程打算签署的《总体工程打算》阶段阶段启动会工程启动会签署的《工程实施协议》需求调研阶段需求分析报告确认需求调研完毕签署的《需求分析报告》软件软件功能确认软件功能确认签署的《软件功能确认表》实现数据用户签署初装打算及初装培训打算签署的《初装打算及初装培训打算》初装初装检查及总结数据初装完成《数据初装总结表》用户签署培训打算签署的《培训打算》培训及考核培训总结培训完成《培训总结表》用户签署测试及试运行打算签署的《测试及试运行打算》测试及试运行测试及试运行总结试运行完成《测试及试运行总结》验收总体验收验收完成《总体验收报告》〔八〕系统交接阶段此阶段是工程实施的最终一个阶段，主要工作是软件公司工程组向用户移交软件工程，包括软件产品、工程实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后效劳协议》，工程将进入售后效劳阶段。软件公司工程组还需要让用户填写《用户满足度调查表》，对软件公司工程实施人员的整个工程实施状况进展评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的工程实施治理中进展加强和改进。三、软件实施的成功之道〔一〕软件必需能满足和适应企业需求在样板企业里数据也能跑起来，但当软件买回来了以后，却觉察了软件的很多功能与企业的现实差异很大，所以根本就用不起来。不同企业之间的治理流程和对数据的要求差异很大，根本上两个完全一样的企业是不存在的，世界上确定不会有一种“万能软件”能满足全部企业的需求。企业在选型软件时，要充分考虑各种治理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功能模块的关系、企业员工的承受力量及与其它系统的接口等很多问题，所以企业选择的必需是软件供给商为企业订制开发出来的。假设软件供给商不为企业做前期需求分析和订制开发，只是把现成的软件卖给企业，它的实施成功率几乎为零，假设是这样的效劳，企业还不如买一套盗版软件。所以我们可以得出这样的结论，企业买软件供给商的不是它的软件，而是它的开发力量。〔二〕软件是否能进展二次开发由于企业现有的流程不是一成不变的，需不断完善与改进，所以软件的功能也需要能进展相应的修改，而且企业在第一次做工程需求时，有些问题可能无视掉了，所以必需要求选型的软件有强大的二次开发力量。假设软件的构造过于僵死或二次开发力量不强，它将来可能会变成一块“鸡肋”，让企业有种“食之无味、弃之惋惜”的感觉。测试软件是否具有快速二次开发力量的方法也不难，就是企业在选型时，不仅要看软件供给商如何演示，还要提出一些共性化需求，看看对方能否快速开发出来。〔三〕软件和实施费用应相对廉价企业第一次实施由于阅历上的缺乏，风险不是没有，确实有很多优秀的企业是通过其次次实施才获得了成功。因此企业在第一次选型软件时，不要只留意软件供给商的品牌和规模，由于价格越高，企业自身的风险就越高。我们建议企业最好还是购置那些物美价廉的产品，也就是当所选软件都能满足企业现实需求且能进展二次开发时，企业最好选择价格廉价的那家，就似乎一个人刚学会开车，就要买一辆奔驰轿车，无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。现在消灭了平台化组构的软件产品，它可以通过建模工具快速依据客户的需求进展软件开发，这样就大量地节约软件开发周期和本钱，而且二次开发工作也变得格外的简洁，所以企业最好选择这样的产品。〔四〕软件操作要简洁、易学由于很多企业过去没有信息化建设的阅历，员工一下子由过去的手工工作转为计算机工作确定有一个适应过程，如软件组构和操作过于简单，那么肯定会加大培训和实施的难度。四、数据整合工程实施的成功之道案例1：麦德龙到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡，但对会员卡有什么作用几乎都不知晓。其实，会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时，便留下了具体的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍，公司的特地网络每天都要对这些数据进展整合分析，不仅分析商品热销、滞销状况，还要分析目标客户的购置力，由此打算大类商品，乃至细目商品的构造调整，以及促销方式的变化。案例2：中石化2023ERP总体规划，努力构架从上到下、集成一体化的ERP系统的推动策70%ERP系统实施工作。2023年年底，中海油宣布集团整体实施SAPERP系统工程正式启动。近期，很早就提出信息化建设“六统一”ERP系统的招标工作。由此可以看出，中国三大石油巨头已经对治理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求，建立与完善各自治理信息化系统的工作正在轰轰烈烈、有条不紊的进展中。无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头，亦或是其他一些公司，他们其实都在不约而同地做着同样一件事情，那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此并非盲目追随潮流，而是缘于整合信息、消退“信息孤岛”的迫切需要。这种需要的存在是出于信息传递系统对于现代公司获得生存进展的极大重要性。信息不充分导致的信息经济学所关注的逆向选择、柠檬市场等问题，在企业内部就会表现为治理机制失调、治理混乱、决策空虚。曾有人把企业的信息流比方为人的神经系统，那么不难想象假设“神经系统”处于瘫痪，公司的生存进展将会何等困难。既然市场有如此猛烈的需求，那么信息应用技术的供给者们自然不会视时机如浮云，必将开发相应的应用软件系统来迎合市场。一时间，各种系统层出不穷，技术手段也日渐纯青。一方面是企业的苦苦诉求，一方面是信息技术供给商的殷殷回应，似乎信息整合已经万事俱备，剩余的工作就是顺当地将信息整合工作付与实施了。然而，也就是这个看似最简洁的环节，却同时给企业和工程实施团队带来了诸多的苦恼。同时，也导致了信息整合的成功80050%的企业称信息整合化效果不明显。那么，到底在实施过程中消灭了什么问题，让信息整合一而再、再而三的止步于最终关口？本文将从数据整合的角度开放分析，列举在实施过程中常常遇到的三个数据实施的问题，并提出我们对问题的分析与解决问题的思路，期望关切这个领域的同仁们可以共同思考。〔一从而导致实施在开头阶段就举步困难。1、问题陈述对于任何一种版本的信息整合系统，在工程实施的第一阶段〔系统实现阶段〕都要进展根底数据的录入工作。然而，工程实施方也往往从这个阶段开头就要承受挑战了。信任有过整合实施经受的读者对以下两个事例并不生疏，由于它们在工程实施中格外普遍。1：在对生产型企业进展系统实施时，必定要涉及到设备编码数据的录入。然而，很多企业并没有对他们的设备进展统计编码，那么工程实施方则很难进展下一步的工作。2：任何系统实施中都首先要对不同使用者设立不同的权限，这就需要企业的人力资源部门向工程实施方供给完整的员工岗位安排表、岗位说明书与职责说明书。而当工程实施方要求企业递送这些文件的时候，人力资源部的答复往往是“我们没有这些东西，给你们一张员工工资表，将就用吧”。这样一来，系统权限的设置必将混乱，也势必影响到系统应用的最终效果。像上面这种例子在实施工程中还有很多很多。其实，它们反映了同一个问题，即预备录入的根底数据难以获寻的问题。搜寻不到根底数据，实施的第一步工作就无法得到开展，工程也从一开头就被掩盖上了失败的阴影。2、问题分析问题总是外表化的，如同冰山一角，其背后的产生缘由才是深层次的。这一问题其实是企业治理不细致的表现，根源在于企业在进展过程中无视了治理模式的更与细化，没有形成制度化、标准化的治理模式。当企业规模小的时候，治理和经营往往依靠领导人的个人力量。大局部日常治理工作是对已经消灭的问题进展解决。而当企业规模壮大以后，治理层往往仍旧连续旧有的治理思想与习惯。我们不难想象用治理十几个人的方法和手段来治理上百人、上千人的企业会消灭怎样的后果。这种治理落后会表现在企业运营的各个方面，而根底数据不完善就是其表现之一。3、解决思路①工程实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企业高层说明企业目前存在的问题及危害性。②向企业高层推举相关培训课程，建议企业聘请专业询问公司。〔二〕、企业治理流程混乱和监视机制不完善，造成根底数据不统一，从而导致实施止步不前1、问题陈述同样是在数据录入阶段，实施团队除了面临根底数据不全的困难以外，还往往会遇到另一类的问题。这类问题消灭在根底数据的获得渠道上。在信息整合实施过程中，工程组获得根底数据的途径只能是企业内部的各种报表。然而，当这些报表递送到实施团队手中时，工程人员却常常会觉察同一个数据在不同的报表中显示的结果却不尽一样。不妨先看一看下面两个事例。1：同样是A部门的年度销售额这一个数据，实施工程组却看到了三个不同的结果：在A部门递交的年度业绩考核510万，在公司纳税统计报表中年度销售额为500万，而在下一年度部门销售目标分析报表中该490万。2：同样是员工人数这个数据，在递交给劳动治理部门的报表中是5060人。而这些问题都可以总结为一类，即根底数据不统一。2、问题分析这一问题的产生主要有两个方面的缘由。其一，是由于企业各种报表统计用途的不全都造成的。由于统计用途的不同，最基层的原始数据往往在传达过程中被各A部门人员在考虑到不同报表用途的状况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的。这反映了企业的考核监视机制存在漏洞，内部审计虚空，为基层人员供给了“胡作非为”的可行性。其二，是由于数据统计口径的不全都造成的。不同职能部门在统计同一数据时的统计口径存在差异，比方在以上所提及的员工人数不全都的状况中，可能就是由于递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的全部领取公司酬劳的全部人员进展了统计，而递送劳动治理部门报表的人力部门则只统计了合同员工。这种状况的存在主要是由于企业报表治理体系的不完善，没有对不同报表的口径进展统一和明确说明，报表体系混乱。而报表体系的混乱则反映了公司内部治理流程的混乱。3、解决思路①实施工程组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的根底数据，避开根底数据在上传过程中消灭人为操作。②实施工程组可以建议企业方聘请专业询问公司，让其为企业在工程实施之前梳理经营治理流程，完善监视考核机制。〔三〕、最根本的缘由是，企业高层对工程生疏缺乏与企业内部上下层存在利益博弈，造成工程实施方难以获得企业各方的协作，导致实施进展缓慢1、问题陈述实施信息整合系统需要实施工程组对企业有较为全面的了解。这种了解需要建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。而且工程的实施过程中，数据的获得等工作也只能在企业员工亲热协作的前提下才能得以顺当完成。而做过该类工程的朋友肯定遇到过这样的状况：1：工程组期望约见企业的高层领导进一步了解企业状况，却总是由于领导忙、没有时间的理由被拒绝。2：工程组需要职能部门供给各种数据资料，面对的却是员工的一片漠然，迟迟