管理学概论试卷案例分析

二、从发讯者〔秀才〕的角度说明沟通障碍的缘由及改善措施。1、从发讯者的角度,造成沟通障碍常有如下缘由〔1〕表达不清。信息编码不准确〔2〕信息传送不全〔3〕传者有时缩减信息，使得信息传递模糊〔4〕惰性。传者不去传递必要信息。〔秀才〕没考虑到和受讯人〔卖柴人〕间的文化差异，编码环节，秀才没能站在卖柴人的角度去思考问题，没考虑信息承受者〔卖柴人〕对信息的承受力量，没有用对方能够理解的语言编码。〔信息发送者〕应选择对方能听得懂的语言、文字、符号和图表多么重要，这是前提和根底，否则必定造成沟通障碍。2、从发讯者的角度分析抑制障碍，改善沟通措施有换位思考，把自己臵于受者地位.考虑对象特征，使用语言要适合沟通对象特点，了解对象才能增加沟通针对性。选择最正确信息沟通媒介。依据不同对象和场合正确选择书面语、口语及非言语媒介发送信息要准确准时成为受者，承受信息反响参考答案一、请指出包饺子活动中包括了哪些治理活动？〔治理职能〕打算：如预算费用，吃什么陷等组织：如文中安排资源，落实面、陷等材料掌握：如掌控包饺子进度，调整咸淡等。1、4、5点〕参考答案〔老大老二等子女、物质资源〔面、菜等〕的合理配臵，让适宜的人做适宜的事，充分发挥组织职能，使包饺子的活动得以顺当进展。〔用人艺术——领导职能。在了解三个孩子所把握的技术的前提条件下，安排最适宜的人做最适宜的事，让每个人的技术特长充分发挥。父母要依据实际状况准时修正打算，表达掌握职能。案例中父母的角色既是治理者也是执行者〔参与包饺子，这说明治理工作和作业工作可以是并存的〔治理活动〕顺当地进展下去，关键是合理的分工与协作。专业分工有助于提高组织治理效率，在分工根底上，各部门必需加强协作，才能保证专业治理工作顺当开展，以实现组织整体目标。在一个组织中，没有分工，协作就无从谈起；假设只有分工而无协作，则分工失去意义。要处理好分工协作关系，既要留意分工合理性，以提高专业化程度和工作效率，又要留意协调方式，做好部门内部协调，以及部门间协调及纵向协调。：是包饺子CD可以同时进展由于可以边烧水边包饺子。这样就可以节约肯定的时间了；在治理上我们也可以这样，统筹的安排才能提高效率、节约时间本钱。再假设发红包，领导职能〔鼓励〕指导书参考答案：4个方面〕习惯的阻力。变革阻力往往源于人的“惰性〔2〕〔3〕利益的阻力。组织变革往往带来权力和地位等利〔4〕人际关系的阻力。由于对主持变革的人怀有成见，由反对变革者而导致反对变革。了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，就较大的资本支出、产品的推行、人事政策的转变等重大事项加强集权。分公司损，进而不满组织变革。包饺子包饺子〔一〕不定项选择题：〔一〕不定项选择题：11、父母预算吃饺子费用时属于哪像治理工作？(A)AAB组织C领导D(注：A\DA)22、以下哪些工作属于掌握工作？(BCDE)AAB检查饺子质量B检查饺子质量CCD检查包饺子进度D检查包饺子进度E饺子馅拌好后，试包几个试试味道是否可口E饺子馅拌好后，试包几个试试味道是否可口(注：B(注：B为质量掌握C既是打算，又属预先掌握；D为工时掌握；E为现场掌握)33、当父母落实包饺子所需资源时，这属于哪项治理工作？(B)AABCD44、以下哪些选项属于鼓励工作？(BCDE)AABB对表现好的子女予以表扬CCDD吃饺子前发表信念寄语EE吃完饺子给每个子女发压岁红包〔注：B〔注：BCDE〕55、你认为包饺子得以顺当进展并取得高效率，关键是(B)AA合理配臵资源B分工协作C臵顶明确打算D〔二〕分析说明题：治理思想深深扎根于实际生活。请结合实际谈谈你阅读上述案例的体会。通用的组织构造创〔二〕分析说明题：治理思想深深扎根于实际生活。请结合实际谈谈你阅读上述案例的体会。通用的组织构造创〔一〕不定项选择题：1、斯隆认为，在通用的组织构造方面〔C〕〔一〕不定项选择题：1、斯隆认为，在通用的组织构造方面〔C〕A、集权的组织构造优于分权的组织构造B、分权的组织构造优于集权的组织构造C、应在集中治理与分散经营之间取得平衡D、组织构造与通用当时的问题关系不大22、斯隆在本世纪20年月，针对企业实行多样化生产经营所带来的简单治理问题，提出了一种比较适宜多元化治理的组织构造形式，这便是〔较适宜多元化治理的组织构造形式，这便是〔B〕A、直线职能制B、事业部制A、直线职能制B、事业部制C、矩阵制C、矩阵制D、控股型制3、关于事业部制，下述说法中正确的选项是〔ABC〕D、控股型制3、关于事业部制，下述说法中正确的选项是〔ABC〕A、它是一种统一领导下的分权治理形式B、它又称为斯隆模型C、各事业部具有相对独立的利益和自主权D、各事业部之间协调便利4、事业部制的主要特点〔B4、事业部制的主要特点〔B〕A、实行多种经营、分散经营风险B、实行分权化治理C、增加治理幅度D、增加治理层次55、斯隆在分析了通用公司弊病后，提出通用公司组织体制的构建原则应当是〔A〕A集中决策，分散经营A集中决策，分散经营BB实行多种经营、分散经营风险CC增加治理幅度，削减治理层次DD增加治理层次，较少治理幅度〔留意审题，问的是原则，不是特点，所以不选〔留意审题，问的是原则，不是特点，所以不选B〕66、斯隆模式优点是〔ABCDE〕AA责权利划分比较明确。B利于调动事业部乐观性主动性，利于各事业部竞争B利于调动事业部乐观性主动性，利于各事业部竞争C有利于培育综合型高级治理人才C有利于培育综合型高级治理人才D有利于最高领导层摆脱日常行政事务，专注长远战略规划，提高决策效率D有利于最高领导层摆脱日常行政事务，专注长远战略规划，提高决策效率E有利于公司对环境应变适应力量E有利于公司对环境应变适应力量77、斯隆模式缺点是(ABC)A机构臃肿，治理层次增加，治理人员比重大，费用高。A机构臃肿，治理层次增加，治理人员比重大，费用高。B简洁造成各事业部间不良竞争，产生内耗B简洁造成各事业部间不良竞争，产生内耗C分权可能带来本位主义分散主义，减弱总公司对事业部的掌握C分权可能带来本位主义分散主义，减弱总公司对事业部的掌握DD不利于培育综合型高级治理人才EE不利于公司对环境应变适应力量〔二〕分析说明题：〔二〕分析说明题：而组织构造设计过程中考虑较多的一个问题是集权与分权。你认为组织构造设计到底是倾向集权而组织构造设计过程中考虑较多的一个问题是集权与分权。你认为组织构造设计到底是倾向集权好还是分权好？好还是分权好？参考答案：参考答案：所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次的肯定程度的集中。所谓分权，决策权在组织系所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次的肯定程度的集中。所谓分权，决策权在组织系组织内部只要存在分工，就必定要分权。组织内部只要存在分工，就必定要分权。组织中的集权分权是相对概念，既无确定集权也无确定分权。也不能确定地讲集权好或分权组织中的集权分权是相对概念，既无确定集权也无确定分权。也不能确定地讲集权好或分权好，二者对立统一。实践中重点考虑哪些权力适合集权，哪些权力适合分权；何时适合集权，何好，二者对立统一。实践中重点考虑哪些权力适合集权，哪些权力适合分权；何时适合集权，何种状况适合分权。正如案例中斯隆所指出，“应以集中治理与分散经营二者之间的协调为基种状况适合分权。正如案例中斯隆所指出，“应以集中治理与分散经营二者之间的协调为基础”，查找集权分权平衡点。础”，查找集权分权平衡点。影响组织集权分权要素如下：决策的代价影响组织集权分权要素如下：决策的代价、政策的全都性、组织的规模、组织的成长、组织文化、组织的环境特点等等

第三局部 案例选择与分析注： 案例一、二〔松下崛起的隐秘、通用的组织构造创〕既考不定项选择题，也考分析题。考试时选项4项的为单项选择，选项5项的为多项选择，和我们寻常训练有所不同；案例三四五〔包饺子、秀才买柴、一个农夫和他的五个儿子〕一般只考分析题及心得体会。案例：案例一松下崛起的隐秘松下公司的电器产品在世界市场上早就著名遐迩，被海内外企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的隐秘》而名扬全球。现在，松下电器公司已被列入世界501990150015人们对该公司经营治理水平和社会形象予以高度评价，而作为该公司最高参谋的松下幸之助更是倍受推崇。贫民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当0.25到很大鼓舞。于是他打算辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作阅历几接合器，制造工厂就在他家的客厅。这种电器可用螺纹固定在日光灯插座上，使得日本式房屋一10业务就一跃而起，成为日本电器行业的领导者。松下公司之所以能有今日，是和松下先生治理有方、经营得法分不开的。这些公司因缺乏活力而落在松下公司之后。可以说，松下电器公司获得成功的一个重要因素是业报国、光明正大、友善全都、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩”等七方面内容构成的“松下精神”。在日常治理活动中，公司格外重视对宽阔员工进展“松下精神”的宣传教育。87000松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：假设你犯了一个诚恳的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值标准，就会受到严峻的批判，直至辞退。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。见过松下电器的人知道“NATIONAL”，它不仅是松下公司电器产品商标，而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有特色的。公司不仅乐观鼓舞职工随时向公司提建议，而且由职工选举成立了一个推动供给建设的委员会，在公司职员中广为号召，198511015007550198666347510％1986松下电器公司用于嘉奖职员提案的奖金就高达3030倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思考提案”。20～30％，而假设受到充分鼓励则可发挥至80-90％。于是松下先生格外强调“人情味”治理，学会合理的“感情投资”和“感情鼓励”，即拍肩膀、送红包、请吃饭。——拍肩膀。车间里、机器旁，当一个员工兢业、一丝不苟操作时，常常会被前来巡察的“不错”、“很好”之类赏识的话。——送红包。当你完成一项重大技术革，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，老板会可以避开别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，削减因奖金多寡而滋事的可能。——请吃饭。但凡逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会大方解囊，请员工赴宴的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与治理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍，假设哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心谈天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成了上下一心、和谐相容的“家庭式”气氛。在与国内外同行的竟争中，松下公司的电器产品总是格外受人青睐。案例选择题〔不定项选择〕1、松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用，这种“精神价值观”属于〔C〕A、企业文化的物质层B、企业文化的制度层C、企业文化的精神层D、无法确定报恩”等七方面内容构成的“松下精神”。“松下精神”〔B〕A、属于企业文化的显性内容B、属于企业文化的隐性内容C、不属于企业文化的内容3、松下先生常常承受“感情鼓励”，包括：拍肩膀、送红包、请吃饭。这种“感情鼓励”的方式〔C〕A、是一种物质鼓励B、是一种精神鼓励C、表达了物质鼓励和精神鼓励的结合形成了上下一心、和谐相容的“家庭式”气氛。这表达了哪一种治理理念〔A〕A、人本化B、科学化C、虚拟化D、无法确定5、松下电器公司建立的“提案奖金制度”，属于〔BC〕A、保健因素B、鼓励因素C、内在鼓励D、外在鼓励了〔B〕A、组织构造的柔性化B、治理手段的柔性化C、治理运营的虚拟化该案例分析：从鼓励的角度，分析松下崛起的成功之处。〔答题思路：明确原理，适当结合案例〕参考答案：松下集团鼓励表达如下特点1、物质鼓励与精神鼓励像结合。有效鼓励需遵从需求导向。物质鼓励与精神鼓励是不行分割两以长久维持。二者结合相互渗透。拍肩膀、发红包〕通过物质鼓励到达精神鼓励目的。价值取向行为取向。组织文化一旦被组织成员所认同，必将产生粘和力向心力。顺应同化、感谢报恩”等七方面内容构成的“松下精神”，重视文化鼓励，着力于对组织的长远影响和精神支柱建设，才能形成应对环境变化，对企业产生长远影响的内在机制。3〔也参考以下内容〕依据双因素理论，保健因素〔和工作环境或条件相关的因素〕的供给可消退才会真正充分调发动工的乐观。里都思考提案，焕发了员工参与治理献计献策的热忱。这对治理者有深入启发：仅依靠外鼓励是不全面的，只有在内鼓励上努力，才会从根本上调发动工乐观性。案例二通用的组织构造创1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德〃斯隆出任通用副总裁。作为通用副3份分析通用内部治理弱点的报告。S〃杜邦兼任192110年。斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，的打算，并第一次提出了事业部制的概念。斯隆的打算得到公司董事会的全都同意。〔前者19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也领先使用了这种组织形式，很多概念同时在工业公司里获得进展。斯隆也确有用过军事方面的例子来说明他刚要在通用汽车公司里干什么。斯隆在通用汽车公司制造了一个多部门的构造。他废除了杜兰特的很多附属机构，将力气方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争消灭的各个阵地上应付挑战。1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，很多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆期望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的活力。斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21．5万辆汽车占国内销售的7％；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40％公司而成第三位。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。案例选择题〔不定项选择〕1、斯隆认为，在通用的组织构造方面〔C〕D、组织构造与通用当时的问题关系不大适宜多元化治理的组织构造形式，这便是〔B〕B、事业部制C、矩阵制D、控股型制3、关于事业部制，下述说法中正确的选项是〔ABC〕B、它又称为斯隆模型D、各事业部之间协调便利4、事业部制的主要特点〔B〕A、实行多种经营、分散经营风险B、实行分权化治理C、增加治理幅度 D、增加治理层次5、斯隆对通用汽车公司的部门进展划分时，主要是依据〔C〕A、工艺B、地区 C、产品 D、营销渠道活动。以下对于参谋职权与直线职权的说法中，正确的选项是〔ABC〕A、直线职权是上级指挥下级工作的权力C、二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系D、参谋职权应受直线职权的领导该案例分析：你认为如何对待组织中集权和分权的关系？分析事业部制组织构造的优缺点和适用条件？参考答案：第一问：如何对待组织中集权和分权的关系？织系统中较低层次的肯定程度的分散。要保证组织目标全都性和组织行动的统一性，就要集权；同时，组织内部只要存在分工，就必定要分权。分权好，二者对立统一。实践中重点考虑哪些权力适合集权，哪些权力适合分权；何时适合集权，何种状况适合分权。正如案例中斯隆所指出，“应以集中治理与分散经营二者之间的协调为根底”，查找集权分权平衡点。〔答题时略结合通用。斯隆遇见什么问题为何要改组通用〕其次问：分析事业部制组织构造的适用条件和优缺点？策，分散经营”，在集中治理域分散经营间取得平衡。2事业部制优点〔1〕责权利划分比较明确，将多种业务的专业治理与总部的集中统一结合，相各事业部独立开展活动利于培育综合型高级经理，提高市场应变力量。〔4〕有利于最高领导层摆脱日常行政事务，专注长远战略规划，提高决策效率。来本位主义，事业部间协调较困难。〔答题时略结合通用〕案例三包饺子老三擀皮，父母包饺子。由于分工明确，包饺子的效率格外高，很快就能全部包好。一家人吃着热腾腾的饺子，一起等待年的到来。请结合实际谈谈你阅读上述故事的体会。包饺子行为蕴含丰富的治理思想。打算，通过对资源——人财物〔面、菜、人等〕的合理配置〔组织职能〕，使包饺子的活动得以顺当进展。父母扮演治理者角色，合理配置人力资源,用人所长，实现资源利用最大化〔用人艺术——〕。在了解三个孩子所把握的技术的前提条件下，安排最适宜的人做最适宜的事，让每个人的技术特长充分发挥。父母要依据实际状况准时修正打算，表达掌握职能案例中父母的角色既是治理者也是执行者，这说明治理工作和作业工作可以是并存的要使得包饺子活动〔治理活动〕顺当地进展下去，关键是合理的分工与协作。专业分工有以实现组织整体目标。在一个组织中，没有分工，协作就无从谈起；假设只有分工而无协作，则分工失去意义。要处理好分工协作关系，既要留意分工合理性，以提高专业化程度和工作效率，又要留意协调方式，做好部门内部协调，以及部门间协调及纵向协调。〔结合你身边的实践谈体会略：关键抓住一个角度，提炼观点，留意：其一，材料与观点统一；其二，使用肯定治理学术语，不要过于白话。〕随着人类活动规模的扩大而不断完善与进展的。留意：上述问题也可以问包饺子表达那些治理职能？打算、组织、领导、掌握。如何开放分析？案例四秀才买柴有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！””〔担柴的人〕三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告知秀才价钱。燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧〕。卖柴的人由于听不懂秀才的话，担着柴就走了。一、造成上述故事中沟通障碍的缘由是什么？如何改善？1、障碍主要出在信息的发出者〔秀才〕编码环节，信息发送者〔秀才〕没能站在承受者〔卖柴人〕的角度去思考问题，没有选择使用对方能够理解的语言。〔信息发送者〕应选择对方能听得懂的语言、文字、符号和图表多么重要，这是前提和根底，否则必定造成沟通障碍。2、从受讯者〔卖柴人〕角度，承受者的态度、学问等因素影响到了承受者承受信息的力量。案例中卖柴人不求甚解，主管臆断，没有进一步观看和倾听，也造成沟通中断。二、在治理沟通中，由于传者和受讯者方面问题造成的沟通障碍有哪些表现？您认为应当如何避免这些现象？〔一〕治理沟通中，由于传者方面问题造成的沟通障碍有：模糊〔4〕惰性。传者不去传递必要信息。为避开这些现象发生，传递信息者应做到：换位思考，把自己置于受者地位.考虑对象特征，使用语言要适合沟通对象特点，了解对象才能增加沟通针对性。本案例中造成沟通障碍的主要情愿即在于秀才〔信息发送者〕没能站在承受者的角度去思考〔卖柴人〕对信息的承受力量，所以在编码时选择了听者根本听不懂的语言在沟通，自然“荷薪者”离开。选择最正确信息沟通媒介。依据不同对象和场合正确选择书面语、口语及非言语媒介发送信息要准确准时成为受者，承受信息反响改进工作作风。〔二〕治理沟通中，由于受讯者方面问题造成的沟通障碍有：〔1〕无视信息〔2〕信息译码不准确〔3〕拒绝承受信息为避开这些现象发生，承受信息者应做到：〔1〕对发讯者信息足够留意〔2〕对不生疏的语言力求甚解，不行自作主见主观臆断。〔3〕摆脱障碍，尤其是领导者要倾听不同声音。〔结合你身边的实践谈体会略：关键抓住一个角度，提炼观点，留意：其一，材料与观点统一；其二，使用肯定治理学术语，不要过于白话。〕提示：进一步思考，你所在单位有无由于组织构造设置不合理造成信息沟通障碍的状况。案例五一个农夫和他的五个儿子除了老大和老二，其他的都不健全。但他们的父亲却很懂的用人知道，扬长避短。他让狡猾的务农，灵巧的经商，眼瞎的按摩，驼背的搓绳，腿瘸的纺线。结果各得其所，全家衣食无忧。问：农夫用人之道，人员配备根本要求。充分发挥员工潜在力量是增加企业活力的源泉。1、治理者要科学的用人，首先要擅长识人知人。宜求全责备，觉察不同员工的不同特长。2、在充分知人的根底上，用人所长，扬长避短。识人知人的目的是更好发挥其优势和特长，即用人所长，量才使用。肯定条件下，长与短可让每个人扬长避短，特长得到最大发挥同时，组织〔农夫全家〕才能受益。治理者的用人之道即是用人所长，帮助员工找到最正确的岗位，为其供给舞台。3、用养结合，发挥人才的长效机制。才能最大限度激发员工潜能，为企业进展奠定根底。〔〔结合你身边的实践谈体会略：关键抓住一个角度，如用人所长，提炼观点，留意：其一，材料与观点统一；其二，使用肯定治理学术语，不要过于白话。〕案例一、光明电子公司的年终考评光明电子公司是一家拥有500多名员工的小型电子器件制造企业。公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门〔1题。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。接近年底，公司总结了全年的工作，各部门的考核也在按常规进展。这天，杨总经理一上班就面临了一起“火情于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作乐观性挺高。但今日一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。缘由是头天因车间主任让他去参与展览中心的热处理设备展销会而未能准时完成张副总交办的一批活，受到了张副〔注：第3题。统一指挥：一个下属只受一个上司直接指挥，不能越级指挥〕经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。张平刚走，又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术骨干。刘工向杨总埋怨自己不受重视，声称假设连续如此的话，自己将考虑另谋出路〔注：感到不公正，意欲摆脱目前安排关系〕经过了解，刘工是不满技术科的奖金安排方案〔注：公正理论侧重争论利益安排公正性对员工乐观性影响。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，打算平均安排，从而使得自认为为公司立下汗马功绩的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落〔注：横向比较感到不公正，第4题〕杨总对刘工作了安抚，并告知刘工明年公司将进一步开展和完善目标治理活动，大锅饭现象很快就会抑制的。〔注：薪酬鼓励〔重要但不紧急〕结时均消灭了一些问题。送走刘工后，杨总经理开头翻阅秘书送来的报告和报表〔注：结果已发生，事后掌握。第10题〕结果上个月的质量状况令他感到担忧，不合格品率上升了6个百分点。他预备在其次天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后，杨总经理打算到车间巡察一下。在二车间的数控机床旁，觉察青工小王在操作时，不符合规格要求，当即赐予了订正〔注：现场掌握，第9题〕之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓舞他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎，并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项打算：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将担当其参与学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。中午122点主持了公司领导和各部门主管参与的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺当。散会以后，同一个外商进展了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑担忧的订单〔注：紧急而重要他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使公司轻轻松松稳赚一笔。案例选择题〔不定项选择〕光明电子公司宜承受何种组织构造比较适宜〔C〕A、直线制B、职能制 C、直线职能制 D、事业部制这种组织构造从理论上来说，具有哪些特点〔AB〕A、能够保持统一指挥的优点B、可以发挥专业治理的特长C、适合规模很大或者各种任务分散性很强的组织D、表达了“集中政策、分散经营”的根本思路E、有利于提高组织对外的反响力量和竞争力量致使张平受委屈的根本缘由在于〔C〕A、张平本人过于斤斤计较B、车间主任安排不当C、张副总经理违反了统一指挥原则D、张副总经理与车间主任沟通不充分刘工程师为什么预备另谋出路？你认为运用哪种鼓励理论来分析比较适宜〔C〕ABCD、挫折理论依据双因素理论，你认为以下选项正确的选项是〔ABE〕A、鼓励因素是那些与工作本身的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满足感的因素B、保健因素是那些与工作条件相关的、简洁使人们产生不满足的感的因素C、鼓励因素是那些与条件相关的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满足感的因素D、保健因素是那些与工作本身相关的、简洁使人们产生不满足的感的因素E、鼓励因素是以工作为核心的依据期望理论，动机水平取决于哪两项因素的乘积〔AB〕A、期望值B、效价C、需要D、态度E、满足度依据公正理论，以下选项中，正确的选项是〔C〕A、员工的工作态度和工作乐观性受其所得确实定酬劳的影响B、员工的工作态度和工作乐观性受其所得的相对酬劳的影响C、员工的工作态度和工作乐观性不仅受其所得确实定酬劳的影响，而且还受其所得的相对酬劳的影响在治理工作中，应当如何留意鼓励的公正性〔ABCD〕A、分析不公正感的缘由B、建立科学合理的薪酬体系C、改进领导工作作风和方法D、加强教育，引导员工进展全面客观比较E、对员工的奖酬不应当拉开差距从治理掌握角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进展订正，这属于〔A〕A、现场掌握 B、反响掌握C、前馈掌握 D、预防掌握杨总经理通过报告和报表对产品质量的掌握，这属于〔B〕A、现场掌握 B、反响掌握C、前馈掌握 D、预防掌握11、杨总经理以下工作，哪些属于紧急而重要的?〔ABD〕(注：CE属于重要但不紧急)A、留住张平 B、留住刘工 C、建立客户关系D、同外商签大额订单 E、建立鼓励制度，完善目标治理案例分析一、光明电子公司应当承受哪一种组织构造？为什么?参考答案：1、光明电子公司宜承受直线职能制的组织构造。2部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设臵的职能部门，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的构造形式。这种构造适应规模不大，经营领域和地域相对集中的组织。优点：这种组织构造形式既保持了直线制集中统一的优点，又吸取了职能制发挥专业治理的特长。3、光明电子公司是一家小型电子器件制造企业，规模不大，产品相对单一，公司既有直线部门三个生产车间，又设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个职能部门；公司高层除总经理杨兴华外，还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。所以作为一家小型的制造企业，公司宜承受直线职能制的组织构造，以便于在发挥职能部门的专业治理的同时，保证公司的集中统一治理。4的组织构造，才是比较抱负的组织构造设计。二、张平意欲辞职的缘由是什么？领导者从中能够得到什么启发？〔或提出你的建议〕参考答案：1、张平受委屈意欲辞职的根本缘由在于张副总经理违反了统一指挥的原则。统一指挥意味着组织中每一个下属只能向一个上级主管直接汇报工作；一个下属在做同一项工作时，只能承受一个直接上司的命令。〔结合案例〕车间主任让他张平去参与设备展销会，未能准时完成张副总交办的任务。张平同时承受两个上司的命令，违反了统一指挥的原则。与此同时，张副总经理的行为又属于越级指挥。在任何治理工作中都要遵循统一领导统一指挥原则2〔启发或建议〕在组织设计中要贯彻统一指挥原则，要处理好以下几方面关系〕〔〕正职与副职的关系〔〕不同治理层次关系。应实行逐级指挥，而不能越级指挥或授权〔〕权力制衡关系。在任何治理工作中都要突出统一领导统一指挥原则三、刘工预备另谋出路的缘由是什么？在治理工作中如何做到鼓励的公正性。参考答案：1、刘工程师之所以预备“另谋出路公正理论侧重于争论利益安排，尤其是工资酬劳安排的合理性、公正性对员工工作乐观性和工作态度的影响。这种理论认为，员工的工作态度和工作乐观性不仅受其所得确实定酬劳〔自己的实际收入〕的影响；而且还受其所得的相对酬劳〔自己的收入与自己的劳动之比值〕的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进展横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进展纵向的比较。假设两种比值是相等的，就会产生公正感；假设两种比值不相等，则会产生不公正感。〔结合案例〕做为厂里技术骨干，刘工自认为为公司立下汗马功绩，而其所得酬劳与刚出校门的小李、小马等〔将自己的付出和所得之比值与他人进展〕横向比较，刘工却感到受到了冷落。由此可见，公正公正的环境对员工乐观性影响深远。奖金安排制度的不完善，将造成员工的不公正感，影响到员工乐观性及队伍的稳定，甚至造成人才流失。领导应认真分析不公正感的缘由，实行针对性措施削减职工的不公正感，保证职工乐观性发挥。2、在治理工作中如何做到鼓励的公正性〔或问“你认为领导者从中能够得到什么启发？答案大体一样〕客观安排的不公正和个人主观生疏上的偏差都是造成不公正感的缘由。为保证安排中的公正公正性，实现有效鼓励，组织领导应〕认真分析不公正感的缘由〕〔3〕改进领导工作作风和方法〔〕加强教育并引导员工进展全面客观比较。四、请指出杨总经理一天的活动中，哪些属于掌握工作，并指出其类型。杨总经理对青工小王的操作方式进展订正，属于现场掌握杨总经理通过报告和报表对产品质量的掌握，这属于反响掌握〔即事后掌握〕五、巡察治理〔巡回治理或走动治理或漫游治理〕的作用。参考答案：巡察治理是领导者与员工直接沟通的一种方式有助于了解基层状况，把握一手资料，了解基层动态。有助于领导以非正式方式向下属解释组织的方针政策。准时直接的沟通，有助于亲热上下级关系案例五王业震的治理之道1982年11月，高级工程师王业震出任港船厂厂长。港厂是中国船舶工业总公司属下的一家较为大型的企业，该厂实行党政分开，由厂长全面主持企业的生产经营活动。企业内部治理体制设臵两大系统：直线指挥系统和职能系统〔1题〕在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组〔3题，留意：治理层次不包括“作业人员”这一层次〕层层分授，逐级下达指令，实行分级治理。在职能系统内，职能治理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进展业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，治理工作趋于程序化、标准化和制度化。日常工作中，下级通常只承受其直接上级的指令，上级不行以越级指挥〔注：第7题，统一指挥直3-9人。归厂长王业震本人直接领导的有：4位副厂长、打算经营科科长、质量治理科科长、办公室主任各1〔注：第4题〕此外，专设3经王业震提议，港厂规定：科长、车间主任以上的干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约用1个半小时的时间到现场观察，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成治理人〔注：第5题〔5题他称忙于应付开会，是企业治理人员深感头痛的事情。王业震对此也作了改革。全厂必需召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超152委常委例会。王业震尽管领导6000他就托付一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控威信、关系和阅历来治理，而要重视发挥领导班子的整体功能，要更治理观念和方法，促成治理的现代化。用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避开30的精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事(注：第8题)。有所不受(注：第8题)。你是全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你可以相机定夺。今后再挂来，费由你自己付案例选择题1、港厂承受的是什么样一种组织构造形式〔C 〕A、直线制 B、职能制 C、直线职能制 D、事业部制2、这种组织构造从理论上来说，有以下优点〔A、B 〕A、保持了直线制构造统一指挥的优点 B、发挥了职能制构造的专业治理的特长C、表达了“集中政策、分散经营”的治理原则D、当组织规模很大时具有较好的适用性E、当组织的经营领域和经营地域分散性很强时具有较好的适用性3、港厂的治理层次共有几级〔C 〕A、2级 B、3级 C、4级 D、5级4、王业震的治理幅度为多少〔B 〕A、3人 B、7人 C、9人D、10人5、你认为两位车间主任被开除的关键缘由是〔C 〕A、不具备治理主体的资格B、没有实现治理主体的价值C、没有履行治理主体的职责6、你认为作为车间主任的主要职责是ABC 〔即：组织中中层治理者的职责〕A、组织分解和落实厂部规定的目标任务 B、在部门范围内调配资源C、在部门范围内实施打算、指挥、协调和掌握活动 D、现场监视并保证工作打算的完成E、现场作业7级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级〔A〕A、统一指挥 B、专业化 C、集中D、权责利对等8、案例最终一段表达了使用领导权力的哪一项艺术〔A 〕A、合理授权 B、恰当奖惩 C、知人善用案例分析一、你认为港船厂宜承受哪种类型的组织构造？为什么？这种构造的特点是什么？参考答案：港船厂宜承受直线职能制直线职能制是直线制与职能制的结合体。它以直线为根底，在各级主管之下设臵相应的职能部门，在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设臵的职能部门，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的构造形式。这种组织构造形式既保持了直线制集中统一的优点，又吸取了职能制发挥专业治理的特长。这种构造一般适应规模不特别大，经营领域和地域相对集中的组织。工段、班组，实行分级治理。在职能系统内，职能治理人员充当直线指挥人员的参谋，然而无权直接指挥。由此可见，客观上并不存在一种固定不变的普遍适用的最好的组织构造模式，只有依据不同的情境承受不同的组织构造，才是比较抱负的组织构造设计。二、两位车间主任该不该被开除？为什么？参考答案：该免。两位车间主任是不称职的中层治理者。在港厂，车间主任属于中层治理者。中层治理者的主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务，在部门和专业领域调配组织的资源，监视和协调基层治理者的工作，在组织好本部门工作的同时，还要协调好与其他部门之间的关系。两位车间主任凡事都亲历亲为，结果是车间的工作职责不清，这样的治理者未必是一个合格的治理者。所以应该被开除。三、中层治理者职责中层治理者的主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务，在部门和专业领域调配组织的资源，监视和协调基层治理者的工作，在组织好本部门工作的同时，还要协调好与其他部门之间的关系。四、治理层次与治理幅度。治理层次是指从最高一级主管到最低一级的治理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个治理层次。治理幅度，就是一单位主管人员直接指挥和监视的下属人数。案例五、秀才买柴有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说卖柴的人听不懂“荷薪者〔担柴的人〕卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告知秀才价钱。，烟多而焰少，请损之〔多而火焰小，请减些价钱吧。卖柴的人由于听不懂秀才的话，担着柴就走了。问题：如何提高沟通的有效性？请结合上述材料，请谈谈你的生疏和体会〔教材105-106〕一、从受讯者〔卖柴者〕的角度说明沟通障碍的缘由及改善措施参考答案1、从受讯者角度，造成沟通障碍的缘由主要有：〔1〕无视信息〔2〕信息译码不准确。受讯者对传者的编码不生疏，则简洁造成误会信息〔3〕拒绝承受信息。具体到本案例——受讯人〔卖柴人〕译码环节〔1〕主观臆断〔2〕听不懂则妄加猜测〔3〕猜测错误却不求甚解，自以为是在，最终导致拒绝进一步承受信息，造成沟通中断〔案例中卖柴人的表现同学自己组织语言〕2、从受讯者的角度分析抑制障碍，改善沟通的措施有：〔1〕学会乐观倾听〔2〕力求甚解。对不生疏的言语不行望文争议，不行自作主见地臆断〔3〕摆脱心理障碍。习惯于承受不同意见。二、从发讯者〔秀才〕的角度说明沟通障碍的缘由及改善措施。,造成沟通障碍常有如下缘由〔1〕表达不清。信息编码不准确〔2〕信息传送不全〔3〕传者有时缩减信息，使得信息传递模糊〔4〕惰性。传者不去传递必要信息。具体到本案例，造成沟通中断，主要在于发讯人〔秀才〕没考虑到和受讯人〔卖柴人〕间的文化差异，编码环节，秀才没能站在卖柴人的角度去思考问题，没考虑信息承受者〔卖柴人〕对信息的承受力量，没有用对方能够理解的语言编码。这充分说明在人际沟通和沟通过程中，主导者〔信息发送者〕应选择对方能听得懂的语言、文字、符号和图表多么重要，这是前提和根底，否则必定造成沟通障碍。2、从发讯者的角度分析抑制障碍，改善沟通措施有换位思考，把自己臵于受者地位.考虑对象特征，使用语言要适合沟通对象特点，了解对象才能增加沟通针对性。选择最正确信息沟通媒介。依据不同对象和场合正确选择书面语、口语及非言语媒介发送信息要准确准时成为受者，承受信息反响改进工作作风。案例四、包饺子大年三十，全家人围坐在一起包饺子，家庭子女多的，形成明确的分工：老大和面、老二拌馅，老三擀皮，父母包饺子。由于分工明确，包饺子的效率格外高，很快就能全部包好。一家人吃着热腾腾的饺子，一起等待年的到来。问题：一、请指出包饺子活动中包括了哪些治理活动？二、包饺子活动蕴含了哪些治理思想？参考答案一、请指出包饺子活动中包括了哪些治理活动？包饺子中包含打算、组追、领导、掌握等治理活动〔治理职能〕打算：如预算费用，吃什么陷等组织：如文中安排资源，落实面、陷等材料领导：如在包饺子过程中可能对子女嘉奖批判等掌握：如掌控包饺子进度，调整咸淡等。二、故事蕴含的治理思想是什么？〔提示五点，重点为第1、4、5点〕参考答案〔1〕收到个人单独活动所不能收到的效果。案例中父母充当了治理者的角色，他们通过制定组织活动打算，通过对资源——人力资源〔老大老二等子女、物质资源〔面、菜等〕的合理配臵，让适宜的人做适宜的事，充分发挥组织职能，使包饺子的活动得以顺当进展。,用人所长，实现资源利用最大化〔用人艺术——领导职能。在了解三个孩子所把握的技术的前提条件下，安排最适宜的人做最适宜的事，让每个人的技术特长充分发挥。父母要依据实际状况准时修正打算，表达掌握职能。案例中父母的角色既是治理者也是执行者〔参与包饺子，这说明治理工作和作业工作可以是并存的要使得包饺子活动〔治理活动〕顺当地进展下去，关键是合理的分工与协作。专业分工有助于提高组织管理效率，在分工根底上，各部门必需加强协作，才能保证专业治理工作顺当开展，以实现组织整体目标。在一个组织中，没有分工，协作就无从谈起；假设只有分工而无协作，则分工失去意义。要处理好分工协作关系，既要留意分工合理性，以提高专业化程度和工作效率，又要留意协调方式，做好部门内部协调，以及部门间协调及纵向协调。此外，假设，A：是和面B：是馅料C：是包饺子D：是烧水的话；那CD可以同时进展由于可以边烧水边包饺子。这样就可以节约肯定的时间了；在治理上我们也可以这样，统筹的安排才能提高效率、节约时间本钱。再假设发红包，领导职能〔鼓励〕留意审题，问什么答什么。案例二、美国商用计算机和设备公司多年来，美国商用计算机和设备公司的组织构造是依据职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、选购、工程以及争论和进展。但是总裁渐渐觉察，一向运行良好的组织构造，已经不能适应公司的进展需要了。由于，随着公司进展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机掌握设备以及电动会计机，但是，公司现存的组织构造使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在很多国家进展的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒低于这一级的都不能作出。15实行公司重组后，总裁开头感到对分公司不能实行充分的掌握了。分公司在选购和人事职能方面消灭了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁生疏到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高治理部门的批准，即〔〕超过1〕产品的推〔〕制定销售和价格的策略及政策4〕〔5〕人事政策的转变。当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们公开埋怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对自己处于这种状况感到忧虑。案例选择1．该公司原先的组织构造应当是〔B〕A、直线制 B、直线职能制 C、事业部制 D、无法确定2．从理论上来说，公司原先的组织构造具有以下特点〔ABCD A、就权力分布而言，带有集权倾向B、既表达了统一指挥的优点，又发挥了专业治理的特长C、当组织规模进展到肯定的程度时，这种构造可能暴露出它的不适用性D、当组织任务的分散性和简单性到达肯定程度时，可能会限制组织及其成员的内在活力E、这种组织构造适用于组织进展的各个阶段3．总裁对公司实行了重组，重组以后的组织构造是〔A 〕A、事业部制 B、超事业部制