银轮成果战略

打造世界散热器实力王国浙江银轮股份公司战略规划2002年12月深圳明天策略机构项目背景意义在高速成长的关键时期银轮高层领导能高瞻远瞩，着眼未来；通过有效实施战略咨询必将推动银轮高速稳健的发展。战略咨询着眼于明确银轮战略方向，规避投资陷阱；树立愿景，增强凝聚力；发掘优势迎合

机会突破瓶颈，实行可持续发展战略；实施流

程重组，分清轻重缓急，实现资源的有效配置；建立组织架构、分权授权体系和绩效考评体系，促进管理改善。八 银轮战略愿景展望一七、新银心轮院战战略略共组识织沟保通障六 银轮战略系统推进五 银轮战略模式展开四 银轮战略要素设计三 银轮战略目标体系二 银轮战略定义与思想确立— 银轮战略共识沟通报告导读战

略战略是一种意志战略是一种远景战略是一种体系战略是一种方法战略系统远景使命

和目标突破策略组织系统推进系统实验环境分析资源分析银轮战略形成银轮战略制定依据基于可行性研究报告基于内、外部访谈基于中国及国际汽车行业发展趋势基于国际前沿企业战略理论基于银轮独特企业个性与优势有利于创造银轮核心竞争力以明天设计思想为框架，以银轮主要问题为线索八 银轮战略愿景展望一七、新银心轮院战战略略共组识织沟保通障六 银轮战略系统推进五 银轮战略模式展开四 银轮战略要素设计三 银轮战略目标体系二 银轮战略定义与思想确立— 银轮战略共识沟通报告导读银轮战略定义：创造汽车散热器世界级供应商银轮战略业绩回顾及早的实施面向国际市场的战略定位；及时的战略转型，集中发展；适时的体制改革；有效实现高增长；有力的战略合作；环境分析概要—PORTER模型其他冷却器厂商分供方柴油机厂整车厂汽车消费者银轮潜在竞争者、水箱厂通过外部分析，汽车散热器行业特性：1、市场容量很大，利润空间较高；2、厂商众多，竞争加剧，利润趋势下降；3、产品差异减小，基本采用通用机床和设备，技术壁垒很低；4、机油冷却器产品结构完全成熟，寿命周期已达50年；产品使用寿命2-5年；5、产业链关系更趋密切；6、主机厂尝试后向一体化，自己开发散热器，如玉柴等；7、国外大厂商的快速介入。一方面，在汽车散热器行业：今后的竞争重点将集中于新品同步开发速度、产品性价比和客户关系、渠道控制上。银轮散热器的竞争策略重点应在：大客户关系、研发能力、成本质量，流程管理、内部挖潜、塑造品牌等工作上。资料来源：内、外部调研另一方面，面对竞争加剧的潜在风险：-----我们要不要搞多元化？-----我们何时、怎样开展多元化？首先明确多元化的目的！多元化的目的：（1）规避风险；

（2）增加赢利---充分利用资源赢利！---------------------而我们缺乏资源：管理、人力、资金、技术研发的、市场渠道的、、、没有赢利就没有发展，多元化现在能赢利吗？除了既有的房地产资源，未见得盈利的确定性。1、开始新的行业竞争，必然有一个介入过程；2、在房地产、工程机械设备领域竞争激烈，利润率低；如上柴正在向汽车工业转型。3、房地产、工程机械设备行业成熟，投入较大，并有一定的市场和技术壁垒；4、真空焊接炉是银轮的技术优势，现阶段推向市场会间接地帮助竞争对手，削弱自身竞争力。我们面临的主要风险：个别主机厂的后向一体化带来的风险。---------怎样应对？------------1、主机厂的后向一体化不是产业趋势；2、我们的优势与选择：质量性能高、成本空间大、从研发突破、树品牌形象、促管理创新。银轮现在的问题是“产能不足，资源不足，供不应求，丢失客户”；即使新厂房建成也不能满足银轮市场的快速扩张。------------不能快速建立汽车散热器行业地位才是我们最大的风险！关于业态发展，银轮现阶段（3-5年）的战略选择必然是专业化；是控制市场，抓住大客户，保证高质量，持续降低成本，树立专业化强势品牌；是建立高效的组织系统，优化流程，完善管理体制，组织人力资源；是注重研发，提高科技含量，增强企业核心竞争力。如果银轮要上多元化，必须是做大做强之后，在资源充分的基础上实施技术或市场的相关多元化。战略步骤：1、现阶段（3-5年内）集中于散热器；实施集团化运作；2、5-8年全面实施事业部制分业经营，克隆分公司，扩大盈利，建设成散热器世界级供应商；3、在资金充足，产能充分，管理成熟，品牌强势之后实施技术或市场相关的多元化发展。汽车产业正走向国际化集团垄断的趋势：资料来源：东风公司----《汽车新闻》83%17%六大汽车集团其他制造商14.2319.058.45.7535.2175.095通用福特克莱斯勒丰田大众雷洛、日产0

2

4

6

8

10

12

14

16百万00年集团总销量通用（菲亚特、大宇、铃木、五十铃、富士重工）戴姆勒.克莱斯勒（现代、三凌）福特（包括马自达）大众（SCANIA）丰田（日野）雷洛、日产（尼桑、雷洛、日产柴）环境分析概要—PORTER模型其他冷却器厂商分供方柴油机厂整车厂汽车消费者银轮潜在竞争者、水箱厂——在没有资源垄断的条件下，接近终端，就是接近利润。我们要不要搞一体化？从汽车厂采购的角度看，产业格局正从星型向二叉树型结构转型：整车厂整车厂资料来源：外部调研分析整理行业格局发展趋势：1、产业链结构从无序到有序，各级厂商均选择两家左右长期供应商；2、主机厂价值链控制能力增强；3、整车厂、主机厂的的外购比例进一步升高（均达70-80%），产业关联度增强，整个行业更强调专业化分工；4、产业集团化竞争更趋明显，大的格局趋于稳定；5、全球采购趋势凸现，国外大客户业务关系具有很强的稳定性。-------------这为银轮股份公司的产业链价值定位（第三级配套---散热器）提供了广阔的发展空间和价值空间。同时，也使银轮公司前向一体化的机会更小。另一方面，1、散热器尤其中冷器行业竞争加剧，对银轮公司的专业化能力提出了更高的要求；2、现阶段银轮内部产能有限，供不应求；3、通过外包，由分供方铺货垫底，可以抵减主机厂高额应收帐款的流动资金压力。--------------因此，银轮公司现阶段（3-5年）后向一体化的必要性不大。资料来源：外部调研—锡柴、上柴；银轮内部调研管理层事业心强产品优势国际市场初具规模质量体系基本完善测试中心的行业标准产权明晰、机制灵活重视对外合作行业经验（战略规划）优势

劣势财务制度存在缺陷没有形成完整、科学的决策程序销售网络未形成研发能力薄弱沟通机制不完善，渠道不畅企业文化不鲜明，盲目乐观责、权、利界定不清授权、分权制度不完善环境分析概要—SWOT分析内部外部机会：风险：1、加入WTO后，国外公司的进1、行业的持续

入消弱了成本优势2、国家与当地政府的支持2、汽车产业地方、集团保护主义3、国外反倾销4、行业进入技术壁垒低5、供应商与客户信用缺失带来2、国家与当地政府的支持4、进入全球零部件采购网5、国际上对发动机类产品环保标准的风险日趋严格6、加入WTO后零部件行业整合的开始6、垂直一体化的产业组织格局形成的市场壁垒7、西部大开发促进交通运输业发展

7、入世后零部件的平均关税从25%降至10%银轮战略发展瓶颈1、产能不足2、组织架构不适应发展3、人力资源缺乏4、研发能力跟不上市场要求5、业务流程、制度不规范,管理体系滞后银轮现阶段（3--5年）战略思想：1、先专业，后多元；（定位）2、先直销，后渠道；（市场）3、先架构，后融资；（组织）4、先做强，后兼并；（管理）5、先高端，后扩散；（产品）明确现阶段（3--5年）银轮战略定义：创造汽车散热器世界级供应商八 银轮战略愿景展望一七、新银心轮院战战略略共组识织沟保通障六 银轮战略系统推进五 银轮战略模式展开四 银轮战略要素设计三 银轮战略目标体系二 银轮战略定义与思想确立— 银轮战略共识沟通报告导读目标体系目标体系品牌目标品牌目标市场目标市场目标财务目标财务目标远景目标远景目标经营目标经营目标业态目标业态目标业态目标03-07年以汽车散热器（油、水、气）为主业集中发展；房地产子公司，简约作业，以盈利为标准，视集团发展情况适时扩张业务；考证发掘工程机械设备市场，注意对竞争对手的技术屏蔽；03-07年视发展情况按产品大类划分子公司；成立销售、物流、外贸公司以及产品事业部；独

立核算，仍以汽车散热器为主业树立强势品牌；07年建成银轮世界级散热器供应商之后，考虑多元化发展，并注意控制副业规模和效益；市场目标07年达到欧美市场份额10%；以出口带动国内市场；05年达到国内市场占有率50%；通过主机厂、物流公司合作建立渠道网络，07年建成自有渠道网络。经营目标03年底达到新厂区产能目标5亿；实现3。5亿的产销规模；通过外包，扩建厂房04年达到5亿的产销规模；质量目标：质量是最大的风险！07年实现产品合格率达到6-西格码标准：3.4PPM。0241086销售收入销售毛利销售收入3.556810销售毛利0.881.251.522.503年04年05年06年07年财务目标品牌目标05、07年分别达到：品牌第一提及率40%、80%；品牌购买率40%、60%；品牌忠诚度80%、90%；远景目标银轮公司将在5-10年内发展成为汽车散热器的世界级一流供应商；银轮公司将在8-15年内发展成为以机械设计制造、市场反应速度、企业管理与文化为核心竞争力的集机械电子产品、房地产、物流配送为一体的多元化产业集团；银轮品牌将在5-10年内发展成为国际汽车、机械产业的一流名牌。八 银轮战略愿景展望一七、新银心轮院战战略略共组识织沟保通障六 银轮战略系统推进五 银轮战略模式展开四 银轮战略要素设计三 银轮战略目标体系二 银轮战略定义与思想确立— 银轮战略共识沟通报告导读战略要素要素要解决的问题应包括的具体内容1、客户选择希望对哪些客户提供服务？主机厂、分销商、汽车维修店、整车厂——》散热器厂？2、价值获取如何赢利？盈利模型3、战略控制如何保护利润流？建立行业标准、良好的客户关系、品牌、规模成本——》渠道网络？4、业务范围将从事何种经营活动？散热器——》其他零配件、柴油机、机械设备、真空焊接炉、房地产？扩展的客户选择，集中的产业定位：主机厂一汽、东风、工程机械厂商银轮扩展的客户选择CUMMIN

CART。S扩展的客户选择，集中的产业定位：整车厂主机厂银轮------集中的产业定位从而实现银轮超强的价值链控制力。BOSTON矩阵分析验证：幼童明星金牛冷却器中冷器柴油机、其他零配件瘦狗机械设备、真空焊接炉、房地产市场占有率高高增长率低银轮目前的战略是什么？瓶颈：1、产能不足2、组织架构不适应发展3、人力资源缺乏4、研发能力跟不上发展5、业务流程、制度不规范战略思想：银轮现阶段的战略思想必然是专业化；是控制市场，抓住大客户，树立专业化强势品牌；是建立高效的组织系统，完善管理体制，组织人力资源；是注重研发，提高科技含量，增强企业核心竞争力。核心竞争力确定专业化的性能质量专业化的规模成本开发测试能力、集成解决方案提供

战略合作同盟、客户关系、品牌价值管理机制、企业文化盈利模型客户集成解决方案规模经济性产品测试的行业标准专业化、经验曲线

大客户大定单品牌价值为了巩固客户而投资设计解决方案，与客户建立产品、工艺服务上的业务纽带。追加研发投入筹建、引进最先进的设计技术、生产与测试设备以及专家。这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。为了巩固客户而投资设计解决方案，与客户建立产品、工艺服务上的业务纽带。追加研发投入筹建、引进最先进的设计技术、生产与测试设备以及专家。这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。利润时间0客户解决方案模型行业标准的特征是连带的规模收益性。在具有正的规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。银轮通过在冷却器产品测试方案上建立起一个标准模式和服务平台。从而获得这一市场上的规模收益。行业标准的特征是连带的规模收益性。在具有正的规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。银轮通过在冷却器产品测试方案上建立起一个标准模式和服务平台。从而获得这一市场上的规模收益。利润市场份额行业标准模型在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商

获利丰厚的原因是：低成

本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现

金流入。银轮正是通过在汽车散热器业务上的最先进的研发测试设备、一流的产品质量和技术专家从而获得专业化的超额利润在许多行业，专业化厂商

的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商

获利丰厚的原因是：低成

本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现

金流入。银轮正是通过在汽车散热器业务上的最先进的研发测试设备、一流的产品质量和技术专家、从而获得专业化的超额利润。销售利润率“万金油”型厂商专业化型厂商专业化利润模型银轮公司通过把握市场，扩大产能，从而达到产销的经济规模。随业务规模的递增，摊销在单位产品上的固定成本、期间费用会递减。从而降低生产成本，扩大利润空间。银轮公司通过把握市场，扩大产能，从而达到产销的经济规模。随业务规模的递增，摊销在单位产品上的固定成本、期间费用会递减。从而降低生产成本，扩大利润空间。利润产销规模规模经济模型银轮公司通过控制国内外大客户，争取大定单，通过对高端市场的控制。从而获得高额利润。银轮公司通过控制国内外大客户，争取大定单，通过对高端市场的控制。从而获得高额利润。利润小定单大定单大客户大定单模型单位产品价格其他产品品牌产品公司营销投资、品牌捆绑，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应变转化成有形的利润。由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人高额盈利的来源。银轮可通过有效的战略迅速建立品牌，从而获得超额利润。公司营销投资、品牌捆绑，以增加公众

对自己产品的了解、认同、信任和信誉。反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应变转化成有形的利润。由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人高额盈利的来源。银轮可通过有效的战略迅速建立品牌，从而获得超额利润。品牌模型银轮战略控制方式建立产品行业标准客户关系（渠道为王—》终端制胜）品牌质量性能规模成本银轮战略控制指数保护利润的强度指数战略控制方式银轮选择高10建立行业标准9控制主导地位8品牌、版权7良好的客户关系中6市场渠道网络5管理与文化低41年的产品提前期310%—20%的成本优势无2具有平均成本1成本劣势如何保护利润流银轮企业设计战略为指导流程为中心组织为基础内容关键问题基本假设战略方面：⑴客户选择范围扩展；

高端客户、集团客户为重点。⑵价值获取盈利模型⑶战略控制创建行业标准，占据主导地位；品牌战略；良好的客户关系⑷业务范围集中于散热器，扩展的客户选择，集中的产业定位；操作方面⑴采购政策与两家供应商建立长期供货关系⑵生产系统强化流程管理，由物流部牵头组织合同评审、生产调度；生产部门强化成本核算、质量保证工作；⑷生产技术的研究开发自主开发，同步开发，注重测试、实验工作的行业领先；⑸销售机制以直销为主，兼顾渠道建设；注重传播；组织方面组织机构集团化运作，事业部制机构，新产品新项目开发实行矩阵结构，人员选聘分层化的内升、外求制相结合；精简原则；加强绩效考评，强化激励；管理风格宽严并济；严格控制成本核算、采购、质量、成本管理。激励方法固定可变工资对半；高级人才持股；注重指导培训；实施末位淘汰制，加强沟通，实施评比榜样措施。阶段化管理银轮价值评估预测销售利润率利润增长率资产效率战略控制指数市盈率销售利润率战略控制指数资产效率（销售额/资产）预期利润增长市场价值/销售额40%200%101010X0%

0%000

X注：资产效率=销售额/资产；2005年（5/3）2002年（2.2/2.0084）02年利增引用01年数据.137.2%60%28%2005年695X3X1.6671.0952002年14.7%八 银轮战略愿景展望一七、新银心轮院战战略略共组识织沟保通障六 银轮战略系统推进五 银轮战略模式展开四 银轮战略要素设计三 银轮战略目标体系二 银轮战略定义与思想确立— 银轮战略共识沟通报告导读战略风格人力技巧制度结构目标超越传统模式银轮战略模式客户高满意度（Satisfacation)战略预见(Soothsaying)速度(Speed)出其不意(Surprise)改变规则(Shifting

the

rules)有效传达(Signaling

intent)系列出击(Simultaneous

&

Sequential

thrusts)创造的愿景客户高满意度略预见造的战术变规则

效传达

列出击战创改有系创造的能力速度出其不意超强竞争中银轮创造型战略致胜模型全客户观念：客户不仅仅是产品购买者，还包括股东、政府、社区等一切利益相关者。银轮的成败就在于是否创造了高的客户满意度。（1）对政府;

（2）对投资人（4）对利益相关体（5）对员工（3）对社会（6）对主机厂全客户观念：客户不仅仅是产品购买者，还包括股东、政府、社区等一切利益相关者。银轮的成败就在于是否创造了高的客户满意度。怎么创造高的客户满意度？创造客户满意度因为行业市场进入壁垒较高，行业竞争结构将具有一定的稳定性；银轮有成本、市场和体制灵活的优势。面对竞争者可能的反击措施，市场策略（尤其是产品组合、客户服务、营销传播等策略）、管理体制、人才战略、研发策略、品牌传播战略将成为银轮能否成功拓展和巩固市场地位的关键。因为行业市场进入壁垒较高，行业竞争结构将具有一定的稳定性；银轮有成本、市场和体制灵活的优势。面对竞争者可能的反击措施，市场策略（尤其是产品组合、客户服务、营销传播等策略）、管理体制、人才战略、研发策略、品牌传播战略将成为银轮能否成功拓展和巩固市场地位的关键。准确的战略预见战略能力就是速度，速度就是先机，就是利润，在快速变化的市场中，速度决定一切。银轮的速度战略讲求占领市场先机，通过一流的产品技术、客户服务高速抢占市场空间，制造相对时间垄断。战略能力就是速度，速度就是先机，就是利润，在快速变化的市场中，速度决定一切。银轮的速度战略讲求占领市场先机，通过一流的产品技术、客户服务高速抢占市场空间，制造相对时间垄断。速度（1）发掘系统的创造性，有效利用行业大发展的契机，获得国家级和省市级政府和行业协会等政治、社会机构的支持。（2）利用股份制治理结构的灵活性，通过有效激励，形成积极强势的企业文化，从而创造超额价值。（3）通过文化的关爱性，提供超值的服务，赢得超额的利润。（4）发掘多渠道传播方式，迅速提升银轮的品牌价值。发掘系统的创造性，有效利用行业大发展的契机，获得国家级和省市级政府和行业协会等政治、社会机构的支持。利用股份制治理结构的灵活性，通过有效激励，形成积极强势的企业文化，从而创造超额价值。通过文化的关爱性，提供超值的服务，赢得超额的利润。发掘多渠道传播方式，迅速提升银轮的品牌价值。出其不意在公众信息中确立世界级供应商的形象，通过新产品工艺标准的确立，削弱竞争对手的优势。从服务规则、设备规则、技术规则上获取行业标准优势。总而言之，银轮要成为散热器行业供应商运行规则的制定者。（1）通过对高端市场、高端客户的把握，获得高端市场的高市场份额，从而获得超额利润，巩固发展。（2）通过建立国际拓展，获得对行业客户资源、人才资源的控制，迅速获得较高市场份额和客户口碑。（3）通过广泛有效的营销传播，迅速形成银轮品牌。（4）通过定制化的服务、关键点的控制，提升银轮的品牌知名度和美誉度。在公众信息中确立世界级供应商的形象，通过新产品工艺标准的确立，削弱竞争对手的优势。从服务规则、设备规则、技术规则上获取行业标准优势。总而言之，银轮要成为散热器行业供应商运行规则的制定者。通过对高端市场、高端客户的把握，获得高端市场的高市场份额，从而获得超额利润，巩固发展。通过建立国际拓展，获得对行业客户资源、人才资源的控制，迅速获得较高市场份额和客户口碑。通过广泛有效的营销传播，迅速形成银轮品牌。通过定制化的服务、关键点的控制，提升银轮的品牌知名度和美誉度。改变规则全方位进军国内外市场——获取在行业价值链上的位置。通过大面积、多手段、系列化的传播快速形成品牌知名度，使银轮在客户头

脑中占据优势位置。同时通过有效的传播、启动和发展，警戒竞争对手我们的市场意图和竞争实力。全方位进军国内外市场——获取在行业价值链上的位置。通过大面积、多手段、系列化的传播快速形成品牌知名度，使银轮在客户头

脑中占据优势位置。同时通过有效的传播、启动和发展，警戒竞争对手我们的市场意图和竞争实力。有效传达银轮的战略不是个体的，不是点也不是面，而是综合的、多角度、全方位的。是一个在价值链中从端到端的高度循环的完整体系。仅靠一点是不能完成战略部署的要形成整体战略的协同性，形成全员战略意识、全院战略协同。每一件细小的事都作为一种战略组成。形成银轮无小事这样一个心理格局。（1）引进一流的设备，获得技术设备上的领先优势。（2）建立行业专家人才信息库，多渠道多方式的挖掘人才。（3）跟踪、关注、聘请行业及院校技术专家担任全职或兼职顾问，获得人才同时打击竞争对手。（4）建立客户长期配套关系，获得对市场终端的控制。（5）利用行业大发展的契机，争取政府支持，树立政策典型，塑造政治形象，推动银轮品牌价值的提升。（6）持续推出银轮产品的品质宣传，迅速树立银轮的专业形象。银轮的战略不是个体的，不是点也不是面，而是综合的、多角

度、全方位的。是一个在价值链中从端到端的高度循环的完整体系。仅靠一点是不能完成战略部署的要形成整体战略的协同性，形成全员战略意识、全院战略协同。每一件细小的事都作为一种战略组成。形成银轮无小事这样一个心理格局。引进一流的设备，获得技术设备上的领先优势。建立行业专家人才信息库，多渠道多方式的挖掘人才。跟踪、关注、聘请行业及院校技术专家担任全职或兼职顾问，获得人才同时打击竞争对手。建立客户长期配套关系，获得对市场终端的控制。利用行业大发展的契机，争取政府支持，树立政策典型，塑造政治形象，推动银轮品牌价值的提升。持续推出银轮产品的品质宣传，迅速树立银轮的专业形象。系列出击八 银轮战略愿景展望一七、新银心轮院战战略略共组识织沟保通障六 银轮战略系统推进五 银轮战略模式展开四 银轮战略要素设计三 银轮战略目标体系二 银轮战略定义与思想确立— 银轮战略共识沟通报告导读全面推进改善计划：质量QUALITY1、推行ISO14000质量认证体系；2、从流程和组织结构上实施质量控制与生产部门、采购的一体化管理；3、在采购流程上，增加分供方选择，加强市场考察，实行采购招标制，对分供方实行书面反馈报告；成本COST1、加强成本核算，在各产品事业部、物流部设立成本核算科；2、扩大财务人员队伍，实行股份制企业财务制度；3、财务部设置（1）成立综合财务科，负责总帐编制、现金管理、预算制定，并监督物流部实施采购、库存控制。成立成本科，负责对各产品事业部、物流部、销售公司、研发中心的成本核算支持；并负责总体的成本计划与核算。成立内部往来科，负责对各产品事业部、物流部、销售公司、研发中心的业务往来的核算记帐，实施独立核算的模拟过渡。成立信用管理科，负责对应收、应付帐款的核查管理及价格政策的制定。物流LOGISTICS1、设置物流部，集中同意管理内部仓储、厂房、车间的物流改善；2、外部物流03—04年外包给大的物流公司，跟踪外部物流与行业渠道的发展形势，3-5年内自建物流、外贸分公司；3、加强库存管理，实行领料控制；发展DEVELOPMENT1、实施组织结构重组；成立战略管理部，负责整体战略设计，设立信息中心，进行市场、技术信息整合，并推进企业信息化建设；2、开展与HOLLEYWELL、上交大、浙大的技术合作；3、加大投入产品、工艺、材料的研发试制，注重“轻薄短小”的设计趋势；4、加强营销部的调研预测工作，完善营销部门的市场功能；5、成立客服中心，由市场部、技术部、生产部抽调人员协调，提高客户服务的快速反应能力，及时交货能力；6、大力引进技术、外贸人才；7、建立具体的总部与上海分公司的研发项目通道；8、建立品牌管理规划；管理MANAGEMENT1、组织结构调整；重组优化核心流程，加强成本核算，明晰权责，强化制度；强调制度分权的基础上合理授权；2、制定全员培训计划，增强员工整体素质，尤其是语言交流能力，如英语、普通话的培训推广；3、内部网络建设，实现管理信息化，从财务、市场部门开始实施，逐渐推广到生产、研发部门；4、5S实施推广；5、ISO14000认证计划展开；6、学习实施看板管理，注意及时更新，图表形象化；7、健全会议制度：控制规模，明确目的与主题，使用议程与记录，会前发放通

知单，要求会前准备，会议力求简短，会议要力求形成结论及时报告主管部门执行；8、决策程序化、科学化，尤其重大事项要开展头脑风暴会、使用德尔菲法；实现从经验管理向科学管理，制度管理的过渡。9、出台奖励措施，拉开分配差距，奖罚分明;10、实行换岗制，促进交叉学习与沟通协调；11、明确责权利，做到责任落实，督促及时，处理一致；12、注重分权、授权体系，加强考核监督；13、强化物资、资金的领用审批制度；14、生产现场实行质量、技术人员的走动管理，及时指导和控制；15、广泛开展评比、榜样、宣传活动，促进企业文化建设，增强凝聚力；16、营造市场危机感，消除盲目乐观、自大的情绪；管理MANAGEMENT八 银轮战略愿景展望一七、新银心轮院战战略略共组识织沟保通障六 银轮战略系统推进五 银轮战略模式展开四 银轮战略要素设计三 银轮战略目标体系二 银轮战略定义与思想确立— 银轮战略共识沟通报告导读银轮组织架构设计依据1、作为世界级供应商的需求，促进银轮实现由直线职能式组织结构向事业部-矩阵式组织结构发展的过渡；2、以目前银轮的组织状况、业务流程、职能分工和人力资源条件的实际情况为基础；注意连续性、稳定性和渐进性；实现平稳过渡。3、有利于建立以市场为导向、以客户为中心，能实现快速反应的运作机制；4、有利于在银轮工业园建立以后开展的资本运作、产业重组和业务组合的战略要求；5、新的组织结构设计是分阶段的递进过程；后一阶段的组织结构设计是分层次的有机体系。（关于集团公司设立形式）设计说明：在公司级，进行有效的资产划分和剥离保全。利用部分资产上市融资；在适当的时候可以进行股权回购或者集团收购。通过上市公司获得战略投资者的行业支持，稳固银轮的行业市场地位。在子公司级，按相关连的产品大类划分独立核算的事业部，增强各业务单位的经营灵活性和自主性。建立人力资源部、战略规划部、证券部、法律事务部等部门，重建董事会、监事会，实施三权分立的现代企业治理结构。在事业部级，实施以流程为中心的管理机制。组建物流中心，负责采购、仓储、物流配送，总体负责销售、生产、采购物

流的统一协调，执行合同评审。集团公司架构与资本结构设计主要管理层（15人）投资公司职工个人股（335人）银轮股份公司管理层二次投资入股银轮上市公司XX公司（如总成）房产公司宾馆上海分公司上海合资公司组织结构调整思想与方法通过分化，成本核算，核心流程优化，组织结构建设实现组织结构过渡，提高银轮世界市场供应能力和资产效率。1、分解制造部，成立冷却器、中冷器产品事业部。设立质量保证科，加强质保工作与生产流程的一体化，强化现场质量宣传，加强质量意识，实施质保人员的全程参与和走动管理。设立成本核算科，通过成本核算，往来记帐，模拟分权实现向事业部的独立核算管理过渡。按产品工艺划分生产线，解决生产一线管理幅度太宽的问题。分立工装设备科、技术支持科；以研发中心的持续改进科为事业部的技术接口。2、分解资财部的物资部门，与采购部门合并成立物流部。（1）负责采购、库存、物流配送的统一管理；总体负责销售、质保、生产、库存、采购部门的协调；牵头执行合同评审，生产调度。成为定单流程管理的重心；集中解决采购、仓储环节的问题，控制材料成本，保证采购质量，降低库存，减少流动资金占用。定单流程：产品事业部N产品事业部工装设备销售公司物流部库存Y合同评审

生产调度物流部外协厂研发中心物流部客户销售公司物流部各事业部生产线3、分解办公室，成立独立的人力资源部门。负责人力资源的招聘、考评、培训、激励工作，及相关人力资源政策的制定。原办公室保留后勤、保卫、宣传、对外关系、文件管理等职能4、逐步实现质保工作与生产线、采购、库存的一体化。加强质量保证与持续改进工作。强调质保人员参与一线的生产流程管理；积极推进ISO14000认证工作的开展。5、健全营销部门：仍按国内外市场划分。出口营销部设立客户服务部，负责现有大客户的沟通协调、技术支持、售后服务；设立营销管理科，负责国外市场的市场调研、客户拓展、分销渠道管理、价格政策制定、促销传播、品牌管理。国内营销部设立配套科，负责国内主机厂大客户配套的沟通协调、技术支持、售后服务；设立配件科，负责国内配件厂的沟通协调、技术支持、售后服务，以及分销渠道规划拓展；设立营销管理科，负责国内市场的市场调研、客户拓展、分销渠道管理、价格政策制定、促销传播、品牌管理。一线销售人员有责任进行相关的市场调研、信息收集工作；各营销管理部制定相关制度予以考核。6、大力建设财务部门。成立综合财务科，负责总帐编制、现金管理、预算制定，并监督物流部实施采购、库存控制。成立成本科，负责对各产品事业部、物流部、销售公司、研发中心的成本核算支持；并负责总体的成本计划与核算。成立内部往来科，负责对各产品事业部、物流部、销售公司、研发中心的业务往来的核算记帐，实施独立核算的模拟过渡。成立信用管理科，负责对应收、应付帐款的核查管理；及现金折扣等价格政策的制定。成立审计科，负责对公司的内部审计。成立税务科，负责公司的税务管理，制定合理避税政策，及对外税务协调。7、成立战略发展部。建立信息中心；负责公司的局域网建设；信息化管理的考察推进；及统一收集整合分析，归口管理各事业部、分公司、各部门的市场技术信息。成立法律证券部，负责公司的上市筹备工作。分管房地产、宾馆、上海分公司、上海合资公司等外部资产和机构。集团化运作规划控股公司银轮股份公司战略投资方管理层持股银轮上市公司上海分公司上海合资公司XX散热器厂……XX汽车配件厂……集团化运作目的与要素分析集团化运作目的:整合资源，孵化资源，控制资源，实现战略发展与充分盈利！集团化运作要素分析：1、现有核心资源：客户关系、品牌、生产系统；2、必须自身直接参与建设的资源：管理机制、技术研发、渠道网络；3、需要引进的资源：战略投资者4、可以输出的资源：管理机制、品牌、专利

“金钱追逐管理”，只有先健全管理运营机制，才能有效整合资源，控制资源！集团化运作方案建议专业化管理改善管理持续改善研发、渠道建设收购兼并，资源输出与控制02年07年集团化运作方案建议1、引入战略投资者2、竞争者、供应商的收购兼并选择条件：企业领导层与员工认识统一，有真诚合作的愿望；企业生产设备、技术、员工队伍基本完备；企业地理位置有利于银轮市场渠道建设；（4）企业当地政府支持。市场组织—健全机构，模拟核算仍按国内外市场划分。出口营销部设立客户服务部，负责现有大客户的沟通

协调、技术支持、售后服务；设立营销管理科，负责国外市场的

市场调研、客户拓展、分销渠道管理、价格政策制定、促销传播、品牌管理。国内营销部设立配套科，负责国内主机厂大客户配套的沟通协调、技术支持、售后服务；设立配件科，负责国内配件厂的沟通协调、技术支持、售后服务，以及分销渠道规划拓展；设立营销管理科，负责国内市场的市场调研、客户拓展、分销渠道管理、价格政策制定、促销传播、品牌管理。一线销售人员有责任进行相关的市场调研、信息收集工作；各营销管理部制定相关制度予以考核。市场组织—定单流程--------------由销售公司牵头负责客户服务，由物流部牵头负责生产组