刘氏史兄弟的经营之道

大陆民营家刘氏史兄弟的经营之道1：顺应潮流千元创业在很多人的眼中，中国的民营企业“只会生不会长，只会老不会大”，20年来，中国民营企业发展的最大特点就是领风骚三五年，淘汰率极高。“浪里淘沙”，刘永行、刘永好及其兄弟们却成了闪闪发光的金子。回顾20年前的创业经历，四兄弟中的老三刘永好说：“我们提出了一句话作为企业发展的理念——‘顺潮流事半功倍’。什么叫‘顺潮流’呢？就是我们始终把产业定位在社会需求、政府倡导的领域。这样去做就会事半功倍，少冒风险。我们是四川成都郊县的普通市民，没有任何政府背景、经济背景。靠什么？靠党的好政策，靠我们自己的努力，靠艰苦创业。”20世纪80年代初，刘氏四兄弟中的老大刘永言在成都906计算机所工作，老二刘永行从事电子设备的设计维修工作，老三刘永美在县农业局当干部，最小的刘永好还是四川新津县一所中等专科学校的教师。他们四兄弟常常一起谈论天下大事，因为在农村插过队，他们对农村发展的格局比较敏感，当时《光明日报》关于真理标准的大讨论引起了他们的思考，他们意识到——机会来了：农村正在改革，我们这些从农村出来的人，应该投身到这场改革中去，千年不遇的好时机，趁着年轻，趁着我们还有一股子劲，有不算笨的脑子，大干一场吧！可不能错过这个好机会啊！心有灵犀一点通，四兄弟想到一起了。1980年，刘氏兄弟就曾经计划下海创业，结果没有被批准，1982年，农村开始实行联产承包责任制，出现了专业户。于是他们毅然放弃了正式的工作，要求到农村去创业。在刘永好当过4年零9个月知青的古家村，村民们接纳了他们。当时的县委书记鼓励他们说：“好，欢迎你们，但是有一个条件———每年带动10个农户致富，科技兴农嘛！”卖掉手表、卖掉自行车，四兄弟所能凑到的所有的钱也只有1000元。他们就拿这1000元开始了创业。他们选择的是养鹌鹑。鹌鹑，他们过去只听说过，如今却要弄来养了。听说这小鸡儿似的东西营养价值很高，售价也很高，大批量地养大了，能卖出很好的价钱。他们先是在自家的阳台上养鹌鹑，养大一批后，看到市场上的价格果然很好，更来了兴头，决定扩大生产，在村里建起一个小型养殖场，再饲养良种鸡。这个好消息也鼓舞和带动了古家村的其他村民。此时古家村里的其他人还都只是种着各自的责任田，肚里填饱了，身上还寒着呢。看着刘家兄弟养这养那，都很敬佩，想等他们做出了致富的榜样，以后也就可以学着这么干。川中人心地善良，好助人。刘家四兄弟扩大养殖场，村民们都来帮忙，搭茅屋、架动力线，还一起动手为养殖场修起了一条简易公路，因为日后大量的鸡，要一车一车地运到城里去。小小的养鸡场办起来了，投资不算太大，却也是一笔不小的钱。小弟刘永好听说成都那儿有家畜市场，也许可以去那儿出售一些。于是，兄弟几个就连夜劈毛竹削蔑片编竹筐子，然后由刘永好第二天一早骑自行车，将小鸡驮到成都的家畜市场去卖。倒也不错，果然有买主来问价，到了下午，刘永好就把带去的小鸡卖完了。这样，有了个好开头，兄弟四个的眉头也就松开了些，于是再接着去卖。这样辛苦了一个月光景，他们愚公移山般地把8万只小鸡一一出手了。等到把最后一只小鸡卖出去后，四兄弟才长长地吐了一口气，还算好，算了算账，辛苦了一两个月，也有了万把元钱的赚头。就是这样，通过“鸡生蛋，蛋生鸡”，只用了6年时间，四兄弟就净赚了1000万元。他们有了自己的“第一桶金”，开始不断地发展壮大。终于，有了今天令人瞩目的成就。纵观刘氏兄弟的创业经过，最能给人启示的一点，那就是：“顺潮流而动事半功倍。”20世纪80年代初，中国刚刚实施改革开放，许多看准机会，投身“下海”潮流中的人都取得了非凡的成就，刘氏兄弟则是其中最杰出的代表。2：竞争中的巨大商机从20世纪80年代末到90年代初，外国饲料商打入中国市场后，就开始在中国城乡大量倾销一种具有现代概念的全价饲料。全价饲料代表着一种现代科学技术的结晶，它的出现对我国城乡养殖业有着很大的推动作用。农民看到这种饲料喂猪，用料少、催肥快，猪长得红肤嫩肉、油光发亮，而且喂养简单省力，既干净又轻松。虽说饲料价贵得惊人，但一算，还是合算的，于是都要买来试试，一试也尝到甜头，再也放不下手了。全价饲料很快就在各地走俏起来，在中国第一养猪大省四川，过去曾经你争我夺的地方饲料马上就无人问津了，而在另一处，购买全价饲料的却彻夜排起了长队。更有甚者，有的地方对这种全价饲料实行计划分配，得走后门托关系，有的农民为了得到全价饲料还得买名牌烟酒去送礼……在这一片热闹非凡的争购全价饲料的背后，是一家家国有或集体的饲料工厂减产、亏损、转产甚至倒闭。早在1982年与1984年间，刘永行兄弟刚开始办良种鸡场时，就曾经默默地进行了饲料的研制工作，积累了许多有效的经验。1985年，刘永行投资200万元，创办了“希望科学技术研究所”，又拿出300万元建饲料厂，400万元搞科研，聘请了30多位专家教授任专职或兼职科研人员，又派出科技人员赴国外考察。在这个研制过程中，他们发现国际畜禽饲料营养成分中普遍使用氨基酸，国内尚无工厂生产，而就在这个时候，刘永好得知前几年四川省某厂进口了一批氨基酸却堆在仓库里无人问津。于是刘永好马上派人去把这批氨基酸买来，投入试验之中。研制新型乳猪营养饲料鱼粉是绝对不能缺少的，但国内厂家生产的鱼粉质量不过关，进口却需要大量的外汇。刘永好想到了当地的一种东西———蚕蛹。这种东西在四川多得很，蚕蛹含有丰富的蛋白质，能不能代替一部分鱼粉呢？他与研制人员一起试着把部分蚕蛹和鱼粉混用，经过反复试验，证明效果已经接近全鱼粉，而且降低了成本。为了提高乳猪饲料转化率和日增重，刘永行先后投资了近5千万元的费用，广采精选，反复论证，筛选出了33个配方进行试验。由蚕蛹，刘永行又想到了用奶品公司的奶液下脚料，用工业奶粉进行科学配方来提高乳猪饲料转化率，这一想法经过多次试验后，证明很有效。用这种原料配制生产出来的饲料，不但完全符合营养标准，大大提高了消化率，而且成本也降下来了，做到了价廉物美。刘家兄弟试制出来的希望牌新饲料，经过几个试验点的试验，证明有多种优点。第一，省时。猪仔从断奶到长成大膘猪仅需3－4个月，比传统的周期缩短了5－8个月。第二，省力。这种饲料喂猪很省力，一边放饲料，一边放清水，比传统的打猪草、切料、煮料这一系列手续节省了将近90％的劳力。第三，新饲料不用煮食。第四，按料内比折算，用1斤饲料喂猪，可比传统饲料节约1斤粮食。1989年初，刘家兄弟们投资了300多万元，购买了国产颗粒机等关键设备，自行设计、自行配套组装，不但节省了70％的资金，而且还在很短的时间内建成了一座年产10万吨，从技术到设备完全国产化的饲料厂。洋饲料中最有名的当属正大饲料，这是一个打遍世界都少有对手的跨国集团，20世纪90年代在中国最走红。在经过了一轮轮的攻坚战与攻心战后，“希望”在市场上很快站住了脚，有了越来越大的阵地。在销售量与日俱增后，“希望”又迅速扩大生产能力。到1990年元月，饲料的月销量达到了创纪录的4000多吨，大大地超过了成都正大。“希望牌”饲料终于创出了名牌，站稳了脚跟，确立了自己在西南三省的饲料主导地位。在竞争中大获全胜的成都希望饲料厂的销量自1990年的6万吨一直往上剧增，到了1993年达到了15万吨，一下子居四川省乃至整个西南地区第一位。经过了多年的拼搏与竞争，“希望”终于在竞争中开辟了坚实的根据地，把民族饲料工业的牌子打出来了，“希望”饲料被称作“中华饲料王”。3吃大苦创大业“鸡生蛋，蛋生鸡”这个道理看起来十分简单，人人都能理解，但真正实现并不是一件容易的事。在创业过程中，刘氏兄弟也曾经历了种种波折，刘永好曾经透露：“有三次我们在考虑，究竟是跳岷江还是跑新疆。结果我们新疆没跑，岷江也没跳，我们坚持干下来了。一个企业要发展，第一重要的是在最开始的时候要克服困难，要有思想准备———吃苦。中国的私营企业，特别是从事产业经营的私营企业，起初都得要有这样的准备。”刘永好曾对一位记者谈起自己的经历：我小时候家里很穷，20岁前还没穿过鞋。1982年下海前，我是一个普通的教师。当时不敢奢望挣多少钱，只是想怎么做都会比我当时每月38元的收入高吧。开始想当万元户，那时万元户了不得。结果经过一段时间的奋斗，达到了这个目标，以后百万、千万、上亿、甚至几十亿，都一步步实现了。现在对我而言，再多一个亿和多几百块钱没什么区别，因为当足够满足自己生活所需后，钱已经不是你追求的最终目标。比如现在，我单是一年在民生银行的分红就好几千万，也就是说我完全不做别的公司，也可以活得很舒服，但是，当一个人只把挣钱当作他追求的惟一目标时，那正是他最悲哀的时候。支撑一个人不断前进的是不断地追求、奋斗。我觉得一个人童年时养成的习惯很难改变。比如我就喜欢吃老三样：麻婆豆腐、辣椒和回锅肉。你现在几万元请我吃一顿，我也不觉得很多好。我在文革期间受了许多苦，但回想起来这些苦对人生来说是个积淀。我当过教师、当过农民，有了这些经历后，我想即便有一天我忽然什么钱都没有了，我也不怕。我还可以当农民，还可以一步步从头做起，我可能年纪大了点，但我干活会很勤奋，看门就把门看好，扫地就把地扫干净，老板还会认同我，也许会给我开高点工资。我平时的工作比较紧张，这几年“新希望”要向国际化发展，我还要经常到国外考察。我很羡慕有些企业家朋友，可以多打打高尔夫，我的朋友王石先生经常让我爬爬山。我想也要争取以后能拿出三分之一的时间来旅游、打球。从另外一个角度讲，一个企业做大后，对企业家而言，这也是一个放权与管理的问题。我想，如果以后当我也能这样做而我的企业还能发展得很好时，我们的企业就又向前进了一步。至于作息时间，我早上一般起得比较早，会先在床上静静考虑这一天要做的事，想到关键时拿笔记一下。我们公司人说我：能吃，不管好坏；能走，走路快；能睡觉，一上车没事儿就睡着了。我想这也是个企业家的心态问题，企业能否做大，靠的就是企业家的心态，脚踏实地、光明磊落做事。我一般晚上睡得比较晚，经常读些国内外报刊。我有个秘书班子，他们专门帮我搜集各方信息。对一个有规模的企业而言，紧跟社会发展很重要。要站得高，及时发现社会上出现的问题。你们不要问我名牌、明星的话题，我没有这方面兴趣爱好。古人云：“吃得苦中苦，方为人上人。”华人首富李嘉诚在总结自己的经验时说过，“创业阶段，财富完全来自一个人努力拼博的结果”。这其实不光是李嘉诚一个人的体会，也是刘氏四兄弟的体会。在谈起创业感受时，刘永好饶有兴趣地谈到他的“爆米花”理论。他说，爆米花爆炸时体积会骤然增大，一般3到5倍，大的有10多倍。我们通过研究发现，一些垄断行业逐渐放开时，会产生类似爆米花爆炸时的效应。放开会带来巨大的膨胀，而这里面就有超额的利润，这样的利润曾在上世纪六七十年代的香港、台湾出现过。现在大陆正在演绎同样的故事。这样的机会不多，一定要好好把握。在金融业方面，我们已经成为民生银行第一大股东。在房地产业、高科技领域，我们都在进行尝试，并取得很好的收益。有人说，这样多元化发展会分散精力，但我们主要做战略投资，今后在这些领域主要采取资本运作的模式，我们不一定直接做。4企业创新壮大自己在一次演讲中，刘永好说：“如果我的成功能给人以启示的话，那么，我认为，最大的两个字就是吃苦，我在20岁以前的经历，感受最深的就是吃苦教育，正是那些苦难，给了我一种信念，一种力量，一种雄视任何艰难困苦的毅力和勇气。”此外，他还说：“我觉得这一段经历是我人生重要的阶段。如果说今天取得了一点成绩的话，和我吃苦、拼博的精神有关系。”创业吃苦在先，但刘永好在拼博吃苦的精神里，更多了一份智慧，一份创新的意识。刘永好曾说：“创新是企业发展的重要因素。我很早下海，较快地找到了自己的主导产业———农业。并且运用了市场的观点，连锁经营，连锁办厂，使我们市场化的手段比较强；另外我们也较早地注意把产品经营与资本经营相结合、产品经营与品牌经营相结合。同时做大了自己的品牌。产品被市场接受后，再通过一些兼并、收购、重组，进行低成本的扩张，取得了比别人更快的发展，在中国农业中，站在了一个相对较高的起跑线上。”当农产业做得比较好以后，刘氏兄弟时时做调整，在金融业、房地产业先后作了较大的投资。在刘永好的头脑里，创新就是不断捕捉机会，发展自己。在前几年，“海南热”时，刘氏兄弟却没有加入。他们在众人都去海南“捡金”的热潮中，认清了那时的房地产热只是一个泡沫。因为大家都在买地，都在盖房子，究竟卖给谁，不知道。这种击鼓传花式的房地产业，没有真正的买主，一定是个泡沫并且会倒下去。刘永好风趣地说：“当时我们失去了一个爆发的机会，当然也避免了房地产积压所带来的损失。”在几年前，房地产业又开始复苏———机会来了，刘氏兄弟果断地进入了房地产业，并且进行大规模地运作，经过几年的努力，“新希望”在房地产业中已取得了优势。他们没有过去房产的积压，只有对未来科学的设想，60万平方米房产的建设，已近销完，2021年又将有100万平方米的开发项目。刘永好说：“我们将在房地产业投资30个亿，做一些大的发展。因为这是一次新的机会。”创新意识总是为新希望集团带来更多新机会。但是刘永好对于机会的认识不但深刻而且清醒：“我们要不断地发现机会，把握机会。但是创新一定要建立在稳固的基础之上，没有基础是创不了新的。”人有没有自我满足、想歇歇的时候？这大概很多人都有。如果问刘永好：“你的企业现在已经有相当实力了，为什么你还要这么努力？”刘永好反而会问“如果我不做我做什么？”“当你做一件事时，去认真研究它、思索它、努力为它拼搏，尽管有失败的苦恼，也会有成功的喜悦，这样才会更充实。我的人生就是要去拼搏，去抓机会。”做为新时代的民营企业家，时代给了他们一次机会，机会就是起跑线，所有人都可以站上去，有人愿意跑得更快，有人愿意跑得更远。财富对于每个人都有不同的意义，对于亿万富豪意味着什么，对于像刘永好这样的亿万富豪又意味着什么呢？“现在我多挣一个零或少挣一个零，对我个人和家庭来讲都没有什么意义，我们的消费是有限的。但是通过努力，使我们的事业更上一层楼，使我们员工收入有所提高，对国家的贡献增加，得到社会的承认，这种喜悦已不仅仅是财富的增长所能带来的。我们的目标也不是用财富来衡量的，这是成功的感觉。”在成功道路上，刘永好提到过两个人，一个是日本的松下幸之助，一个是李嘉诚先生。正是他们拼博的精神，传奇的色彩经历，和勇于抓住机会的创新意识，影响了刘永好。刘永好带着这种精神，又会影响着更多的人，从而产生下一个或几个“新希望”。作为一个亿万富豪，我们很难想像，他每天的花销只有一百多块，而且永好身上找不到一个名牌标志，但是却可以找到一部照相机。“我经常出国考察、旅游，身边随时带着照相机，一旦发现好的设计、设备、艺术品，或者好的构思、都会拍下来，对我很有启发。”可见，他是丝毫不放过每一个可能创新的机会。5“财富三段论”刘永好曾对一位记者谈起他人生每一阶段对财富的不同认识。他说，当一个人拥有10万元时，他对于财富的渴求最为强烈，钱对他的重要性也达到顶峰；当一个人的口袋里装着1000万元时，这时他的感觉就是“要什么有什么”，这一阶段，人最容易丧失进取的动力，幸好他自己没有在这里驻足；当一个人的财富增加到10亿，他会感到口袋里只有1亿元，其他9亿似乎已经与他无关。这一过程发生在新希望农业股份的快速成长阶段，资产也从1亿增值到10亿。今天的刘永好，已经与兄弟们分享着80亿人民币的财富，仅存量资产就远不止10亿。但他坦言，再多的钱，在他眼中也只是“符号”而已。尽管财富只是“符号”，刘永好却始终没有停止发展。他将其名下的增量资产放到了增值较快的房地产和金融业，并准备于近期迅速扩大在华东地区的规模，而华东运营中心就设在上海。“新希望”在上海的楼盘集中于浦东新区，刘永好对这块“希望的热土”充满了希冀。“财富对于我个人已经失去了意义，现在积累财富就意味着对社会的贡献。”刘永好解释着他如今的致富动力，“许多人在发财后就不思进取，忘记了对社会发展的责任，我不是那样的人。”1983年开始，四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，15万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的“第一桶金”———1000元变成了1000万。农业大省四川在中国改革开放后，养猪业蓬勃发展，饲料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料“贵如饼干”，但农民依然排长队购买。一夜之间，会下金蛋的15万只鹌鹑在人们的惊呼中被宰杀了，那是在1987年，兄弟们倾其所有，开始研制能与洋货媲美的希望饲料。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正大饲料平分秋色。从此财源滚滚，1000万变成了1亿。有了1亿元，刘氏兄弟开始对企业发展战略和管理体制进行了第一次调整。老大做电子和中央空调，老三做房地产，开酒店。老二刘永行与老四刘永好依然执着地要在饲料行业闯出更大的天地。他们成立了中国大陆第一个私营企业集团———希望集团。1991年，希望集团收购四川内江饲料厂，结果被上级领导“枪毙”了，理由是：私营企业岂能收购国营企业？上苍不负有心人，1992年邓小平南巡，市场经济在中国得以确立。机会再次摆在刘永好的面前。1993年5月，他与二哥刘永行7天内如旋风般横跨湖南、江西、湖北三省，一口气兼并、收购了4家国营饲料厂，归于“希望”旗下。此后5年间希望集团共兼并、收购了40家国有企业。就在这一年，刘永好以其良好的公众形象被推荐为全国政协委员，同年又当选为中华工商联合会副主席。在“红色资本家”荣毅仁之后，中国大陆“文革”后首位当选工商联副主席的私营企业家就是刘永好。1995年，刘永好、刘永行兄弟再次进行“明晰产权”的尝试，将希望集团的运作中的绝大部分资产分为“东方希望”和“南方希望”两大板块，刘永好分管“南方希望”。当时媒体纷纷炒作“大陆首富兄弟分家”，对此刘永好说：“其实这只是经营管理方式的调整，早在1991年即已开始。私营企业有家庭化管理的弊端，分片发展有助于产权明晰，向现代企业制度迈进。”2021年3月11日，新希望农业股份公司在深圳上市。私营企业上市，这在中国大陆以前做梦也不敢想。刘永好说，中共十五大报告多处提到非公有制经济，当然也包括私营经济的积极作用，股份制也终于名正言顺，这对私营企业家来说真是犹如春风化雨。多年来中国大陆“姓社姓资”、“姓公姓私”的争论，犹如枷锁套在私营企业的头上，令他们时常诚惶诚恐、惴惴不安。刘永好承认，1989年后的一段时期，刘氏兄弟感受的压力最大。但刘永好坚信自己问心无愧：靠劳动发财，靠诚信赚钱，发展农业，带领农民共同致富，没有错！刘永好认为，“希望”的事业正面临新的机会，也许政策上、社会上的歧视、偏见还未完全消除，但那么困难的时期都过来了，现在何必还怨天尤人呢？6家庭创业是最好的创业模式希望集团是典型的家庭企业，因此，对于家庭企业的发展，刘永行无疑最有发言权。刘永行说，全世界最好的创业方式，就是家庭创业、兄弟创业，几兄弟凑在一起，一家人凑在一起，大家都是齐心协力。这样效率很高，成本很低，随着企业规模的做大，几兄弟的能力都得到了提高，我能做的，你也能做。这样出现一个问题的时候，就容易发生争论，你说那样做，我说这样做，本来没有谁错谁对，实际上任意选一种方案都是可以的。如果大家坚持己见的话，最后就定不下来了，这就贻误了企业的发展，我认为这是一种智力的浪费。刘永行说：“家庭式的企业是企业发展的很有效的一种方式。因为经营者对企业资产是高度负责的，他是不会乱花钱的，所以说家庭式的企业永远不会消亡。在世界500强企业中就有40％是由家庭式所有或经营的。中国现在这几年出现贬低家庭企业的趋向，我觉得这是完全错误的。家庭企业并不是一种落后的形式，它是企业发展最为普遍最为有效的方式。但它和任何企业一样有它的弱点。尽管它高效率、对企业高度负责任、决策迅速，但它的弊端第一是企业的风险抵御能力低，不能有效地分散风险；第二是公司的规模做大了以后，难以保证最优秀的人才在最高位置上。如果你不能找到最优秀的人才在最高位置上，那么企业的发展规模就要受到限制。这就是家族企业的弱点。”刘永行还说：“私营企业和家族企业的效益是非常高的。他没有明确的会计、出纳、厂长、经理，甚至没有明确的保管，什么事都是一家人兼起来的，一个人可以做几个人的事。在社会法制不健全，法制观念淡薄，信用水平不高的前提下，会极大地增加中国企业的管理成本。以饲料企业为例，需要150人的饲料工厂，中国的国有企业大概要200－300人左右，我们希望集团大概要100人左右。而我在美国看到，同等规模的饲料工厂只要7个人。很多人认为这与人家的机械化水平有关，这是完全错的。以饲料工厂来说，中国的饲料企业机械化的程度是高于美国的。因为在美国的饲料行业，像这种规模的小厂，基本上属于要淘汰的工厂，一般是20世纪六七十年代建成的，自动化程度很低，而我国的中小型饲料厂几乎所有的都是新建的、自动化的。那么差别在哪里呢？我们所有的工厂都有一个大围墙。保安、收货员、发货员、化验室、地磅房，而美国工厂都没有，这些统统都不要，都是社会提供的公共产品。第一，小型的生产资料没人偷，所以不需要门卫、保安；第二，就是偷了也卖不掉，也就是说员工也不会偷；第三，他的交易是建立在合同基础上，企业关系是建立在法律基础上的。所以他进货时对方就按规定给你送来，送来之后，工厂都有地磅房，厂长就在计算机控制室里，不见面就把货称了，然后把货下掉了，这都是计算机完成的。从技术角度说，我们也能完成，但在我们这里却决不能这样做。在我们100多人的工厂里，有一半人是不需要的，对剩下的一半人再分析，又是我们的能力问题、文化程度和机械化水平问题，至少一大部分人又是不需要的。”刘永行说：“普遍的大型的上市公司从某种程度上它有很强的优势，但是它的体系庞大，对市场的反应不如家族企业灵敏。1992年我到美国去访问ADM公司，看了他们的总部，按申报程序，有什么问题都需要反映上去。他们自己都说企业太大，太麻烦，反应不过来。他们的总部、程序机构，跟我们的国有企业差别不是太大。同时我也感到，这就是我们中国的家族企业能够迅速赶上去的一个重要理由。因为它反应慢，而我们可以快速反应，高度地负责。”中国是一个家庭观念十分强的国家。家庭作为构成一个社会的最基本单元，也是最有凝聚力的。很多大企业都是由家庭创业模式成长起来的。正如刘永行所说，“全世界最好的创业模式就是家庭创业。”因此，对于创业者来说，不妨借鉴“希望集团”的成功模式，发展企业。7只有疲软的市场，没有疲软的产品很多经营者都存有这样的思想，每一个行业都有市场疲软的时候。尽管相对来说，确实存在市场疲软的时期，但是，对于真正的企业家来说，永远没有疲软的市场。1982年，刘氏兄弟养鹌鹑、养鸡挣了钱后，他们决定搞一个大型鹌鹑养殖场，进行大规模的鹌鹑养殖开发。1982年底的时候，一个大型的育新良种场终于在他们手中诞生了。但是，当他们把这个养殖场办起来时，正值成都地区“鹌鹑热”急剧降温，许多原先养鹌鹑的专业户纷纷收摊不再养了。有人劝他们不要再搞下去了，“连养鹌鹑的专业户都没有了，你们把这些小鹌鹑孵出来谁来养？”而他们认定，只有疲软的市场，没有疲软的产品。那些失败的专业户是因为养鹌鹑的成本太高，技术不过关，这才亏本搞不下去的。刘家兄弟自信地说：只要我们有技术，把成本降下去就可以搞出名堂来！为了降低每只鹌鹑蛋的成本，他们就大量地查阅资料，开动脑筋，找出最佳的养殖方法。他们在查阅资料时发现，世界上养殖鹌鹑最多的国家要数日本、朝鲜、德国和法国，而且他们都有各自一套独特的养殖技术。但在中国，对鹌鹑的养殖才刚刚开始，技术上几乎为零。刘家四兄弟很快就摸索出一个有别于其他国家的独特的立体养殖方式。这种方式即：用鹌鹑粪养猪，猪粪养鱼，鱼粉养鹌鹑。这是一种新型的生态循环饲养法，由于这样的方法使得成本大大减少，鹌鹑蛋的成本就降到了与鸡蛋一样了，于是很快就赢得了市场。先进的科学技术带来了新的转机和希望。刘家兄弟的科学养殖鹌鹑法让养殖致富重新闪现出诱人的光彩，没用多久在新津县再一次掀起了养鹌鹑的热潮。一时间，全县就有了数百上千个养鹌鹑户，饲养鹌鹑计90万只，全年的鹌鹑产值达到了900多万元。这个数字在那时是一个相当惊人的天文数字。到了1986年，刘家兄弟办的育新良种场已年产鹌鹑15万只，产品除了供应国内16个省外，还批量销往前苏联等国家和地区。在那几年里，养殖场的经济情况大大改善，不光建起了更为先进的场舍，还买来了汽车，用于运输。还有了小轿车，可以坐着到处去签约谈生意。刘家四兄弟为中国的鹌鹑养殖业在科学技术开发上做出了贡献，他们研究出了“鹌鹑红羽、麻羽杂交鉴别雌雄离种体系”，还有整套的饲养鹌鹑技术。这些已被国家科委鉴定验收，列入国家级“星火计划”项目。1989年刘永行提出“养猪希望富，希望来帮助”这句如今已是家喻户晓的广告词，就是希望集团的经营理念。“帮助”二字，是他十多年来经营企业的写照。刘永行说：“只有农民赚了钱，我们才能赚钱。”他把自己赚钱建立在别人能赚钱的基础上，这是十分牢固、天长地久的基础。刘永行朴实的经营理念，与他浓厚的民族感情紧密相关。这些年来，随着集团财富的增多，刘永行更加关注贫困地区的经济发展。他在河南的贫困县浚县投资了93万元建起了中原希望饲料公司作为试点。刘永行说：“在贫困地区发展，虽然速度慢一些，但是为国家分了忧，我们的发展也得到了一种和谐的环境，这是利国利民自己也能赚钱的事。”这家投资93万元的公司，一年创造了1700万元的利税。中原公司的成功，使刘永行坚定了到贫困地区发展的信心。刘永行还提出到贫困地区办扶贫工厂，变“输血”为“造血”的“光彩事业”。如今，希望集团已投资1个亿，建成了大别山信阳希望饲料公司、西昌希望饲料公司等6家扶贫工厂。大别山信阳希望饲料公司投资2400万元，年生产能力20万元，产值4亿元。刘永行准备再投一亿元，建设更多的扶贫工厂，沂蒙山希望饲料公司的筹建业已开始。希望集团的成功和独特的经营思想，引起了当代社会学家、经济学家和政治学家的关注。一位经济学家说，用饲料业可以带动当地运输业、包装业、养殖业、肉类加工业的发展，使千千万万人过上好日子。8：企业壮大兄弟“分家”“希望”是国内创业最早、发展最好的私营企业之一。与大多数家庭企业一样，“希望”在壮大过程中也出现了兄弟分家的现象。2021年11月4日，一则企业的小公告引起新闻媒介的普遍关注。刊登在《经济日报》和《中国证券报》上不足300字的公告，公开了中国最大家庭企业的两大秘密：“根据希望集团董事会的决议，希望下设大陆、东方、华西、南方4个二级实业公司，分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。并同时决定，自2021年6月3日起，由刘永行董事长出任集团的法人代表，代表希望集团对内对外活动；由陈育新总经理主持集团的日常工作；刘永好不再担任集团的法人代表。”从未有过一则企业法人变更的公告会如此惹人注目。这不仅因为希望集团是中国最大的私营企业，并被美国《福布斯》杂志连续3年列入世界500巨富排行榜中，更关键的是，中国最富有的刘氏兄弟的关系微妙变化，折射一个拥有几十亿资产家族的深层内幕。在20世纪80年代的中国，新兴家族企业大多在产权上模糊不清，它们以共同利益淹没个人利益，亲情纽带往往高于资产纽带。刘氏家族正是如此。刘永行回忆说，我们兄弟的两次“分家”，还都是我提出来的。第一次是在1991年，那时“希望”不仅在四川省最强，也是西南地区最大的一家饲料厂，已经有上亿元资金，摆在我们面前的问题是今后该怎么发展。这时，兄弟间出现分歧：我提出要在全国各地办饲料分厂；我大哥刘永言认为我们应按各自的价值观和特长进行发展，由于他毕业于成都电子科大，是电子行业的专家，因此他要发展高科技；三弟刘永美则认为要巩固基地；四弟刘永好在全国知名度最高，是社会活动家，他支持我的主张。于是，我们于当年明晰了兄弟间的产权：成都基地（饲料厂）、饲料科研所、食品公司被作为我们兄弟的共同财产；“希望”的冠名权、商标共同。除此之外，大哥分管“大陆希望”，从事高科技产业，主要生产变频调节器、中央空调等；三弟代管总部基地，还从事房地产、酒店生意。我和四弟就向全国市场进发。直到今天，我一直认为这次的兄弟分工是非常明智的决定。如果没有这样的决定，就没有“希望”的今天。第二次“分家”是在1995年，主要是我与四弟刘永好之间。当时我是基于这样的考虑：时至1995年，我们已经建立了26个分厂，市场提供给我们高速发展的机会不会太多了，至多四五年。我和四弟一起工作，发展思路、点子也不尽相同，与其浪费头脑思维，不如人各一块，分头布点，抢夺发展佳机。于是我们之间又重新划分了产权：华东、东北一块归我，西南、南部归刘永好。现在看来这一举动也是非常成功的，各地所建的饲料工厂数由分家时的26家，发展到现在的130多家，销售量也从当时的几十万吨增加到300万吨。应该说，我们兄弟的“分家”是为了企业更好地发展。但这一个个小家都还是在“希望”的大家庭之中。因为我们共同的事业、财产就是我们之间的纽带。所以“分家”也丝毫不影响我们兄弟间的交流与合作。紧接着，刘氏家族又发生一次较大变化，老三陈育新从公众场合隐退。在1993年全国政协会议召开之前传来一个消息，本届政协将吸纳一批民营企业家为政协委员，四川省决定安排刘氏兄弟的老三陈育新为委员代表。但陈育新更喜欢干实事，不愿在公众场合抛头露面，便提出让其他三位兄弟选一人。于是，擅长外交的老四刘永好便成为最为适合的人选。1993年底，刘永好出任希望集团的法定代表人。从此，刘氏家族的外部形象聚焦于刘永好身上。由于刘永好活跃于各种社交场合，加上其在公关方面的天赋，使希望集团的知名度大大提高。与此同时，老二刘永行全力主抓向全国拓展分公司，在生产管理与开拓市场方面显示出突出才能。老三陈育新则把刘氏产业的基地管理得井井有条，老大刘永言在高科技攻关与开发上也取得长足进展。刘氏家族又进入一个红火时期。9：总部迁“都”2021年，东方希望集团把总部迁到了上海。刘永行说，要做成一个全国性的集团公司，我认为首先要解决交通问题。东方希望总部迁到上海后，感觉坐飞机就像坐公交车，不用预订，临时就可买到机票，甚至五分钟前赶到也能买到。其次是信息灵。上海是国际性大都市，有很多商业机会。以前，总部设在成都，许多国际财团访问我们十分不方便，必须中途转到北京再到成都，丧失了不少机会。上海商业十分成熟，聚集了许多跨国集团，在互访中增加了交流机会，同时，对我们来说也更容易抓住这些机会。此外，政策很优惠。浦东是特区，税收政策不仅优惠而且宽松，政府部门基本上不到企业查税和罚款，政府行为也比较规范，该怎么办就怎么办。上海虽然不太关注几千万、上亿元的中小投资和民营企业，但杭州可以集中精力吸引这方面的投资，与上海形成互补和竞争优势。浙江私营企业在全国有名，尤其是温州。“迁都”是企业发展的需要，它将使企业走向一个更大的发展空间，置身于更加激烈的市场环境和更加强大的竞争对手面前，处于一种快速的信息氛围中，可以说，“迁都”是强势企业的一种强势行为。刘永行认为企业要“迁都”必须具备几种条件：“第一，市场要面向全国，或者说它的分公司要面向全国。向全国扩张，需要吸纳人才，需要交流信息，需要新观念的碰撞。这时可以‘迁都’。第二，企业要有一定的规模。‘迁都’是要付出代价的。由小城市到大城市，房租要贵一些，物价要高一些，建总部更是要花大钱，企业要有这个能力。第三，企业需要进一步发展，对发展空间有更大的需求。”如果说发展壮大的实力使民营企业具备了“迁都”的条件，那么体制的灵活便使民营企业的“迁都”成为可能。为什么国有企业“迁都”的非常少，或有“迁都”的想法却只能是“望洋兴叹”？“因为国有企业的投资主体是国家，是主管它的地方政府。‘父母’在，难远游。民营企业就不同了，它的婆家就是市场，只要市场需要，只要是企业发展的需要，哪里方便，它就可以在哪里安营扎寨。”刘永行还认为，企业搬迁新址的选择，应该是对信息密集、资金密集、技术密集的选择。因为，企业总部的重要功用是市场信息、技术信息的收集功能，筹措资本的功能，进出口贸易的功能，人才吸纳的功能。现代化大都市的中心地位与企业总部的功能作用的关系是相辅相成的。企业总部在充分利用大都市的地域优势的同时，进一步发挥了自身的功能作用；而企业总部功能作用的发展，更加突出了现代化大都市诸如金融信息等方面的中心地位。随着国内民营企业的进一步发展壮大，更多的大公司的总部还会迁往上海、广州、北京这样的大都市，同时，一些区域性的中心城市也为一些发展中的公司总部看好。人往高处走，企业“迁都”也难免染上“势利”的色彩。刘永行认为企业“迁都”有一个“入乡随俗”的问题，这个问题更高地集中在人才的吸纳上。刘永行这样认为：“总部刚迁到上海，人家不认识我们，确实有个渐进的过程。我们现在已经开始在上海招聘‘本土人’。上海是一个开放性的移民城市，人才不一定局限于上海，特别是浦东对本土化这个问题很淡。所以，更确切地说，我们在上海招聘的是从全国各地流入上海的人才，他们使公司人才结构的‘血液’多元化，更加适应上海都市化中心地位。都市化的上海，一定不是本土化的上海。”看来企业“迁都”、入“乡”不一定要随“俗”，最重要的是，将企业的明显优势——“本土”文化放在都市化的大背景下，以达到企业“迁都”的目的。还有一个问题，企业“迁都”需得到企业原总部所在地的当地政府的大力支持。眼看着在自己这块土地上发迹、长大的“金娃娃”飞了，当地政府的心态一定要好。“迁都”是经济发展的必然结果。随着经济的不断发展，企业“迁都”这一现象会越来越多。10私营企业壮大秘诀（1）注重商誉，稳健向前发展改革开放以来，私营企业在发展中遇到过很多阻力，但“希望”还是比较顺利地发展着。刘永行说：“在希望的发展历程中，我们无时不在实践着自己的经营理念：注重商誉、稳健发展。”“1991年我们在新津饲料厂门口立了一块牌子，上面说明：原料商供货毕拿款，我方迟付一天，支付1‰的银行罚款。直到今天，我们没有一次不说到做到的。这块牌子至今还立在那儿。那时候我们饲料厂每天需要100多万元的原料，但是我们没有采购员，只要一个，人家就送上门，这一切都基于我们的商誉。“另外，我们企业成功的最重要原因就是稳健发展，力求稳定，一步一个脚印。对于别人的高速发展，一夜暴富，我们从不羡慕；对大多数企业家言必多元化、知识经济，我们始终有清醒的头脑。我们企业之所以没有大的失误，从很大程度上归功于稳健经营，我始终认为：稳健就是发展。”（2）处理好与地方政府的关系私营企业与地方政府之间的关系向来是比较微妙的。“与地方政府打交道难”可以说是私企“一把手”的共同心态，但是，刘永行在这方面却做得十分出色。刘永行说：在与地方政府打交道中，一些私营企业主要花一些钱去打点。但我们的分公司是用另一种方式去营造好的经济环境，那就是把你的公司做成当地优秀或最优秀的企业，使你的企业成为当地政府官员出政绩的地方，让他们以你为荣，这时你的经济环境就好了。因此，企业只有用实力、用商誉，从正面争取当地的优惠政策，才能维护自己稳健发展。（3）严守商誉是企业运作之源一直以来，私营企业的贷款问题制约着企业的进一步发展。据了解，“希望”从创业伊始，一直是用自有资金，没有向国家贷过一分钱。刘永行说：在贷款问题上，我们私营企业受到的待遇是很不公平的，国家也正在采取措施改进。既然贷款很困难，我们就想别的办法，“希望”是依靠商誉向市场要钱。刘永行说：我们的原料供应商是接到一个就送货上门。从送来第一批原料到送完最后一批生产出来的产品后结账，一般需一个星期至半个月时间，这就是我们以商誉作抵押来使用别人的资金。而且这些原料都是流动的，我们的车间又是仓库，晚上生产白天销售，上午生产下午销售，于是我们根本就不需要流动资金，渐渐地便有了资金积累。直到今天我们买原料还是不用先拿钱，销产品还是客户先汇钱。至于拖欠和三角债与我们根本无缘。（4）走艰苦之路，练好内功同是白手起家的私营企业，“希望”为什么没有出现像“巨人”、“三株”、“爱多”等那样的失误，以致企业一蹶不振，甚至于前功尽弃？刘永行说：这个“诀窍”就是走艰苦的路，练好内功，一步一步稳着做。举个例子，前有河流，后有追兵，捷径是什么？游过去，但要识水性。又比如空中加油机，你想要加油，就必须和加油机保持同等速度。这个“水性”、“速度”就是通过走艰苦的路练好的内功。史玉柱曾经很红火，和那些遭遇失败的私营企业家一样，他们是突然抓住机遇暴发起来的，通过铺天盖地的宣传，快速占领市场。但他们的致命点是发展时间不够，实力不够，过多地依靠市场营销来买所谓的“无形资产”，没有实实在在地给消费者带来实利。这就好比：企业实力是只船，无形资产是张帆，两者要旗鼓相当，协调配合，才能乘风破浪。风大时，把帆收小些，加大动力，船却是块木板，稍遇风浪就会翻船。所以我还是那句话：办企业要稳健，稳健就是发展。（5）人才是企业成功之本刘永行说用人是个难题。“希望”起始于家庭企业，当他向外发展时，自己的人不够用，必须引进人才。从国企饲料厂聘请，容易把国企的那一套有意无意间带到企业中来；从外资企业挖人，显然我们还没如此吸引力；所以我们招聘有管理经验的人，自己培养。到现在为止，“希望”在全国130多个公司的总经理全部是向社会招聘的。但是，现在制约企业发展的最主要因素还是人才，尤其是高级管理人才。11刘永行的“企业相对论”刘永行在经营战略上有一著名的理论———企业相对论。企业相对论主要强调的就是：市场景气时，全行业都在赢利，企业的相对优势反而凸现不出来。市场疲软实际上正是企业大练内功的绝好时机，我希望市场疲软能够长一点地持续下去。在市场进入低谷时，“希望”才能靠相对优势大量抢占市场份额，将对手彻底击垮、淘汰出局。刘永行的“企业相对论”的核心理念就是教会企业如何在相对的环境下考虑问题，寻找适合自己的生存之路。比如说市场疲软是绝对的，但增加市场份额却是相对的，说到底就是企业在任何条件下都应有所作为。如何利用企业的相对优势，这是决定企业生死存亡的根本性问题。我们许多企业失败并非是资金不行，也不是技术落后，更不是规模不够，而是企业没有把建立相对优势，也就是没有生产、经营、销售体系建立在竞争的基础之上。刘永行说，目前，许多商品都是呈跌价之势，很多商场也开始倒闭，许多生产企业对市场叫苦不迭，各行业普遍生产能力过剩，“买方市场”与“微利时代”成了经济学家的口头禅，今天企业自下而上应该说遭遇了前所未有的挑战。对企业而言，市场面前人人平等，但市场疲软确实是检验企业生存能力的试金石，因为此时正可以检验出企业是否具有相对优势，是否具有持久活力。市场疲软看上去是坏事，但坏事也会转化为好事，你的企业能在这个时候背时不利，还能确立自己的相对优势。市场疲软搞得大家都唉声叹气，但如果我们反其道而行之，考虑能否在绝对数字下降时扩大相对的市场份额，下大力气研究市场、开发市场，等市场恢复后，市场就是你的，而不是人家的，这时候，你的相对优势就建立起来了。企业大练内功的绝好时机就是市场疲软这一时期，因为这时候，人员和时间都相对富裕，市场景气时根本没时间、没精力做的工作现在终于有机会做了，可以抓职工培训、机器检修、合理化建议、降低成本和深层次开发市场等诸多问题。不要为疲软而去哀声叹气，因为你日子难过，你的竞争对手也是如此。刘永行说，2021年一季度，饲料市场非常好，他们比头一年同期销售增长60％，这时候他告诫职工：“不要高兴太早，因为我们的竞争对手也是如此。”市场景气的时候，全行业都在赢利，只是各家赢利的多少问题，这时候你的企业的相对优势反而凸现不出来。而到了5－6月份市场进入低谷，在这种情况下，“希望”的相对优势才会凸现，才能在其他企业入不敷出、无法支撑的时候，大量抢占市场份额，从而将对手彻底击垮、淘汰出局。因此可以说，市场疲软正是考验企业能否输得起的关键时刻。而在这个时刻，刘永行则以守为攻，开始了阵地战。刘永行介绍，自2021年行业出现亏损之后，2021年以来的国内饲料市场更显疲软，希望集团对此采取的策略是：适度放慢速度，加强内部整合，提高企业在最激烈竞争环境下的生产生存能力。为此，集团划出20亿元资金，准备迎接3年的亏损。此时，刘永行却希望这种疲软能够长一点地持续下去，因为这样才会自然淘汰一大批企业。针对一些民营企业认为，当前市场低靡是扩张的好机会，刘永行认为，这仍是一种粗放行为；而希望集团在一些企业搞资本扩张时却反过来抓管理、抓质量、抓服务，正是顺应了国家调整结构的大思路。他说，当这些企业的规模得以扩大但却仍属粗放管理的时候，我们已是精兵强将了。到时候再出击，就会无往而不胜。作为国内最大的饲料企业，“希望”早已把竞争的目光对准了跨国集团。据介绍，目前已有200多家外资饲料企业进入中国，其中包括美国最大、年销售额600亿美元的超级粮食企业，一些公司的投资都在亿元以上。对此，希望集团却胸有成竹，采取稳扎稳打、步步为营的策略，誓与跨国集团进行“马拉松”式的较量。刘永行希望市场疲软能持续2－3年，这样“希望”付出的代价只是增长慢点，而与此同时，大批没有长期打算的企业纷纷倒闭，诸多外资企业巨额亏损，这样，“希望”集团终将在市场相对疲软的情况下建立起自己的相对优势。在2021年以前，“希望”就能够成为“全球饲料工业第一”。否则到了2021年，外资企业吃透了中国国情，渡过了难关，资金实力和商誉均成上升趋势，“希望”与之对抗要多付出几倍的代价。12化解风险的“相对论”国际巨头进入中国对中国国内的企业来说将构成巨大的威胁，于是，无数企业都在惊呼“狼来了”。这是中国企业无法逃避的现实。刘永行认为：这些外资企业和跨国公司每一个都不是省油的灯，他们几乎都是战略性投资，开始以抢占市场份额为主，几年后赚钱，这无形中给了我们机会。我们不要为其财大气粗所迷惑，初期竞争时我们占有相对优势，因为他们即使巨额亏损也占领不了市场，而我们相对成本低可以打开市场。很多国外企业规模大，但运转不灵，销售利率和利润率都很低。外资企业初期投资动辄1－2亿元，资金成本过高，这是他们的劣势。刘永行认为，外资企业进入中国，他们就要按中国的模式运行，可我们的文化认同优势是他们很难比拟的。这时，我们要实施同外资企业和跨国公司完全相反的谋略，我们的企业初期要适当利润，通过三五年积累后在外资企业要利润时，我们开始降低成本、降低价格抢市场。我们并不追求规模越大越好，只是追求适度规模，在强大的跨国集团面前找出生存之路。如何同国外企业和跨国公司竞争，对此刘永行有着丰富的经验，因为希望饲料一直是同外资企业面对面交火中成长起来的。1988年“希望”涉足猪饲料市场，当时“正大”几乎成为神话，国内很多人士认为猪饲料并不神秘，自己用土设备生产出来后，一算成本有很强的竞争力，当时市场呼唤价格低一点的国产饲料，这给了“希望”机会。“希望”用几个月时间便同成都正大公司打了平手，随后，“正大”开始对付他们，连续两次每吨降价20元，而“希望”一下子降了140元，“正大”不敢再降，这就等于退出了四川省的市场。1990年3月底，“希望”月产饲料4500吨，一下子成为西南地区最大的饲料厂。从1992年开始，希望集团开始在全国购并企业，进行低成本扩张，刘永行提出了变企业经营为经营企业的概念。刘永行一直想把“希望”做成名牌，并提出了“让农民富裕，让市民满意，让政府放心”的口号。从1991年开始，全国相继有上千封来信要求“希望”去当地投资，这同“希望”渴望快速发展的要求不谋而合。他们先后在北京、上海、武汉、安徽等10多个省市兴建了40多家合资合作企业，个个成功，家家盈利，一至两年均收回全部投资。应该说企业的低成本扩张风险很大。“希望”1995年在全国发展了10多个合资合作企业，1996、2021年又是高速度发展，这样的确冒了很大风险，但不这样做就占领不了制高点。这种风险靠什么去化解呢？从近两年许多企业的失败可以看出，失败的原因不是产品不行，而是分裂式扩张后，管理和干部跟不上。“希望”靠的就是企业内部管理和人员素质的相对优势。针对有些民营企业在实施低成本扩张时，除了权衡市场因素外，都热衷于同当地政府拉关系。刘永行认为，民营企业同当地政府官员拉私人关系应该说是短期行为，企业家的着眼点应该在于如何把企业培养成优秀企业。因为任何地区的政府领导都要发展经济，企业发展是绝对的，同领导的关系只是相对的，如何把企业的业绩变为地方领导的政绩，使二者形成互利关系，建立企业在社会生存上的相对优势，这才是企业的长远策略。“希望”集团在经营理念、用人之道等方面都有独到的见解，而正是这些见解成就了集团的相对优势。不随大流是他们的一贯做法。刘永行说：大家都在抱怨市场不规范，其实市场不规范就是商机。因为如果大家都不讲商誉，而我们大讲特讲，我们便鹤立鸡群。反过来，如果大家都守契约，便显不出我们。实际上我们做的不过是我们应该做的，但别人便对你另眼相看，对你百分之百的相信，把你看成神似的，商誉可以说起了至关重要的作用，而这种商誉正是相对优势所在。刘永行说，不光做企业，其实做任何事情都要承担风险，不对企业承担风险的人就不成其为企业家。企业家同资本家、企业管理者是有区别的，有创业者不一定是企业家，他只不过抓住了一个暴富的机会，并不能把它做下去。企业家说到底是个辛勤的劳动者，是以企业为生命的人，所以，他要善于在绝对之中把握相对，发现着力点，寻找商机。13三个层次的“经营”之道回顾近20年的路，刘永好频繁地强调“脚踏实地”4个字。纵观自己的事业由小到大，由弱到强，刘永好用三个层次的“经营”来概括企业的发展之道：（1）产品经营刘永好说，产品是企业生存的基础，企业必须有自己的产品，而且一定要脚踏实地做产品，不然就会产生“泡沫”。他说：“希望集团是依靠饲料做起来的，现在还在做，以前在‘双轨制’的条件下有很多倒买倒卖的机会，我们都没有做；房地产热时，证券热时，我们也有很多机会，我们都没有做。我们用了近20年时间一心把饲料这一件事情做大、做好，为事业的发展奠定了很好的基础。”（2）品牌经营刘永好说，品牌是企业做好的保证，产品要实现飞跃，必须以品牌为支撑。“养猪希望富，希望来帮助”这句广告语在四川是家喻户晓。刘永好的饲料事业被人戏称为“从鸡屁股里抠钱”的行业，而他对于广告的投入却是大手笔。近几年集团广告宣传费几乎年年都是上亿元。（3）资本经营刘永好说，这是企业做强做大的有效手段。正是在资本运作层次上，“新希望”的动作让人惊叹，尤其是这样一种转变来自一个饲料企业。众所周知，随着市场竞争加剧，农产品与饲料业都渐趋微利化，2021年全国有1．3万家饲料厂亏损，2021多家倒闭。刘永好说，当时就可以预见，饲料业将出现如彩电、空调一样的价格大战，这时候，企业已经有了一定的资本积累，战略选择变得至关重要。从1996年开始，新希望集团聘请了专家学者、业内人士等组成专门的研究机构对自己的未来进行战略性研究。在分析了国内外企业成败的案例后，刘永好决定向香港首富李嘉诚学习。从李超人身上，刘永好明白了适时抓住机会搞多元化将会使资本迅速扩张。“一个行业一旦由垄断走向开放，会迎来一个迅速膨胀的短暂时期，这是历史赐予的机会。”而刘永好抓住了这一难得的机遇，成功进入金融领域。2021年，刘永好成为民生银行的最大股东，现在每年可分红几千万元。按照刘永好的“三种经营”模式，他为自己的产业机构设计了一个飞机的形象：“新希望”的总部是这架飞机的头，确定方向和实施决策；饲料业是这架飞机的身子，处于主要产业的位置；金融是飞机的左翼，房地产是飞机的右翼，而正在初步踏入的高科技等领域是尾翼———即使失败了，也对全局损伤不大。刘永好从做饲料起家，到今天，他的企业已经发展成为以农业产业化经营为主线，集饲料工业化生产、房地产业、高新技术产业以及金融与投资为一体的大型企业集团，形成优势企业群体。他对企业家精神的理解，是创新、敬业、拼搏。（1）经营好品牌刘永好非常重视品牌形象建设，包括产品品牌、企业品牌、领导者品牌、企业内部人的品牌。他认为经营好品牌是做好企业的保证，而要做好品牌，必须充分具备质量、服务、宣传意识，保护好品牌的含金量。（2）将“三个层次经营”有机结合针对许多人“涉足太多领域会否影响企业发展”的质疑，刘永好深入谈到了他对专业化经营、多元化经营和核心竞争力问题的看法。他说，企业不存在做多元化发展的必然，但是如果具备了健全、完整的产业基础、人才基础、品牌基础、企业文化基础以及资金实力，就应该寻找更大的发展空间。只要将产品经营、品牌经营、资本经营有机结合，将企业变成战略模式、战略组合，一定会有机会和希望，这也是“新希望”的机会所在。（3）顺潮流而动，超前半步刘永好做企业的指导思想是“顺潮流而动，超前半步”。他认为新经济正在改变社会的格局，民营企业家们应该主动了解它、学习它、使用它，他本身也在高科技领域作出了尝试并得到回报；他非常看好房地产业的前景，他希望未来几年，利用好资金、品牌、资源、经营四个链条的作用，打造品牌房地产，打破“春秋战国时期”的局面；他还专门网罗旅游人才做旅游项目的开发。他说，认清形势，不断研究，不断探索，民营企业就有希望，就会在中国大地上结出硕果。14走多元化和专业化之路多元化，还是专业化，是摆在许多上市公司面前的一道难题。是咬定青山，一门心思地发展主业，还是眼观六路，瞅准机会灵活出击，不仅理论界对此意见不一，不少上市公司也是举棋不定。对此，刘永好却有着自己独到的经营策略。希望集团是做饲料起家的，并且经过20多年来的经营，在国内已经有相当大的市场份额，但为什么新希望集团还向其他行业进行转型？刘永好说：当发展到一定程度的时候，我们的饲料工厂再不可能盲目地或者是大规模地快速地考虑。我们在金融领域做一些投资，现在也取得了很好的回报。我们是民生银行主要的股东，同时我们也是正在建设的中国民生保险的主要的股东。除了在金融业做投资外，另外刘永好还在房地产这方面做一些投资。在房地产这一块，“新希望”毕竟是后起之秀。刘永好首先在成都做了一个叫锦官新城的房地产项目。这是一个占地418亩的40万到50万平方米小区，经过了两年的发展，现在进入一个良性的轨道。第一期销售的情况比较好，2021年建成的已经全部销完，已经开始入住了。正在建设的绝大多数已经卖完了。刘永好说：我们整个农产业这部分的收益，产值绝对是最大的，但是由于它是农产业，利润率不可能太高。但是由于我们的规模大，所以说总体利润还是相当可观。另外我们在金融业的投资，收益也是相当大的；另外在房地产这方面的投资，我们的回报也是相当大的。也就是说，我们在房地产和金融这方面投资的回报也逐渐地展现出来，而我们的传统产业，农产业的回报比较稳健，在稳中求发展。在这里，刘永好采用的便是李嘉诚“稳健中求发展，发展中不忘稳健”的发展战略。李嘉诚因为他最初是做塑料花的，后来他适时地抓住一些机会，进入了码头港口货柜以及房地产，后来也进入信息业等新兴的行业，并且每做一项他都做成，“新希望”在做这些投资的时候，实际上也在做着类似的尝试。很多人认为，做多元化应该是有些必需的条件的。关于多元化还是专业化这两个问题，中国经济界、企业界一直在讨论，有一段时间，大家都说多元化好，专业化是万恶之源，因为多元化发展的机会多，而且收益会比较多。而专业化的话，有可能会走到一个死胡同。过了一段时间，大家又说多元化是万恶之源，之所以企业垮掉，就是做多元化。刘永好认为把这两件事都绝对化，都不太妥。他说，我们非常认真地研究过国外的一些大的企业，以及新兴的国家和发展中地区的一些现状。对于像美国、欧洲这些国家，由于他们经济比较发达，市场化程度比较高，他们必须专业化，没有专业化，就没有竞争力。而现阶段，我国市场还不够规范，专业化的程度还不是很强。在很多领域，专业化的过程还需要一个培育的过程。另外还有很多的产业，或者是很多领域还是封闭的，还不是市场化。这种压缩产业，在市场化的过程中，将会迸发出一种膨胀的爆炸力，可以带来短期的、超速的增长，有人说就像爆米花一样的增长。谁先抓住这些机会，谁就有可能取得一个超常的发展。我们认识到这个问题，所以说我们比较早地投资金融业。同时我们又发现原来一个比较差，或者是不够市场化的一个市场氛围，当在向市场化迈进的发展过程中，将会有很多机会。而机会面前人人平等，谁有较好的基础，谁就有可能去把握它，取得比别人更好的业绩。而我们觉得，新希望经过了十几年的发展，已经奠定了良好的基础，也就是说我们人才的基础，品牌的基础、资金实力基础，以及市场运作能力的基础，再加上一个良好的心态。有了这个基础以后，我们就有可能把握一些对大家来说是均等的机会，但是并不是说这种机会经常会有。随着我们国家市场化步伐的进一步加快，以及我们的市场更趋于成熟，这种机会将越来越少，那个时候我们就得考虑怎么样更加专业化这个问题了。15：大跨度调整产业结构今天，“新希望”已经从原来单一的实业型的企业，逐渐过渡到复合的投资型的公司。刘永好的角色也发生了改变，从原来是直接的管理者，变为现在主要是负责一些投资的决策人。刘永好说，当我们脚踏实地做产品的时候，钱是一分一分地去挣的。当我们把品牌这个因素融到产品里面去的时候，当我们扎扎实实做品牌经营的时候，也是一毛一毛地挣，但是当我们有了产品的基础，又有了品牌的基础，在这种情况下，我们再加上资本动作这个链条，通过一些兼并、收购、资本重组或者是上市，用这些环节去运作，有可能会带来更大增值。“新希望”是一家以饲料加工、养殖业为主的民营上市公司，上市后在产业结构调整方面作了两篇大文章：一是涉足金融业参股民生银行，并成为大股东；二是进入化工行业，并力争成为西部高纯氢氧化钾的最大生产基地。此外，“新希望”又围绕农产业积极拓展国际市场。2021年10月，刘永好对采访他的一位记者说，最近公司在海外业务拓展方面做了两件大事：一是在委内瑞拉买了一部分土地，搞一个“中国现代农业示范农场”。“新希望”利用中国的农业技术在那里发展，很有前景。同时，委内瑞拉总统也希望用中国的农业技术带动当地农业发展。“新希望”在委内瑞拉投资现代农场，将是我们进军南美市场的一个“桥头堡”。另一件事是，在菲律宾马尼拉附近建一座现代化饲料工厂，日前已正式签订协议，“新希望”控股70％，菲方占30％股份。这家公司有3套台湾产的膨化饲料生产线。刘永好说，菲律宾饲料市场有较好前景，在那里以股份制形式投资设厂，可以充分利用我们的技术、资金，结合当地的营销网络，实施资源整合，达到理想的投资回报。刘永好强调，“新希望”所作出的每一项重大投资都是十分慎重的，充分论证了风险和盈利水平，相信今后能给股东带来稳定的、良好的投资收益。谈及“新希望”调整产业结构、涉足金融业及化工领域，刘永好说，在务实主业时，抓住机会调整产业结构，更能提高公司抗风险能力和盈利水平。从目前来看，参股民生银行的投资收益已显现出来，其增值潜力很大。刘永好当时还说自己又将启动3万吨高纯氢氧化钾建设工程。这是继2021年对成都化工厂已建成的1万吨高纯钾装置及相关业务重组后的又一个重大建设项目。高纯氢氧化钾可广泛用于电视机壳、电池以及用作食品添加剂等，国内缺口大。2021年开始重组成都化工公司这个年产1万吨的项目，2021年已实现了较好的盈利水平。我们将追加投资，使之形成年产3万吨高纯氢氧化钾、4万吨烧碱、5万吨PVC树脂的生产能力和规模，力争建成中国最大的高纯氢氧化钾出口生产基地，形成“新希望”公司新的利润增长点。刘永好指出，加入WTO对养殖业来说是个好机会。养殖业和食品加工业是劳动密集型行业，中国劳动力资源丰富，成本低廉，在这方面有竞争优势。加上以美国为首的一些西方发达国家近年来对养殖业投入的减少及国际市场需求的扩大，这将带动中国肉食品出口，带动养殖业的发展，从而也将带动饲料业的发展。客观地讲，加入WTO后我们的竞争压力在某种意义上还减轻了。刘永好反复强调，虽然“新希望”公司曾涉足一些主业外的产业，但“新希望”始终坚持的做大做好农产业的方向没有变，坚持“农”字号特色不会丢。他说，“新希望”在国内饲料业有自己成熟的技术，完善的销售网络，稳定的市场，加上这几年饲料业竞争加剧后一大批中小饲料厂倒闭，使得“新希望”这样的龙头企业市场份额进一步扩大，经济效益也稳定增长。刘永好说，“新希望”的发展思路很明确：抓住市场机遇，提升公司盈利能力；同时，围绕“农”字号这个主题，踏踏实实做事，求得经济效益的稳定增长，回报广大社会股东。16：严格制度温情管理“现代企业……必须有高度严格的劳动纪律。”《中共中央关于经济体制改革的决定》中的这段话，端端正正地贴在希望集团办公室。多年来，希望集团在生产第一线都执行着铁的劳动纪律。因为，对企业来说，纪律是管理的根本。刘永行对生产第一线的管理，最强调的一个字就是“严”，哪怕是亲戚也不例外。因为，刘永行深知，在纪律面前必须人人平等，他自己也必须遵守，否则就无法让他人信服。厂里规定，购买饲料，职工不得“走后门”。有一次来厂里买鹌鹑饲料的客户排队长达一二里，刘永行的妹妹也来买饲料，一看这么多人，就去找刘永行的妻子郑彦初帮忙。郑彦初亲自带着妹妹称饲料。饲料刚称好，就被刘永行发现。当着众人的面，刘永行非常严厉地让妻子把称好的饲料倒掉，妻子哭了，转身跑回去。晚上，刘永行对妻子说：“不是我故意给你难堪，厂里订的纪律，我们不带头执行，还怎么去管别人？”刘永行还有两个亲戚原来在厂里工作，感到有“靠山”，不努力工作，没有按承包合同完成销售指标，被刘永行毫不留情地炒了鱿鱼。工人们都知道刘永行治厂是动真格的，执行规章制度谁也不敢马虎，一套运转灵活、生机勃勃的机制，在各个公司普遍推开，给集团带来巨大的经济效益。在新希望集团里，企业没有特殊员工，也没有特殊的老总，在制度面前人人平等。在新希望内部，流传这样一个“慈母般的温暖善待员工”的说法。刘永好与他的员工之间始终有一种亲情感，有一股亲和力。刘永好经常和员工一起在食堂就餐，和员工共用一个厕所，让员工感到亲切、亲近。他不喜欢参加很多的宴会，觉得在食堂或家里吃饭比较亲切、温馨。他的温情加上严格管理形成了他制胜法宝。“新希望”建立了一整套规范管理制度和办法，确定了各公司“五部一室”的职责，形成了总经理负责制和财务、技术由总部直管的既相互支持、又相互制约的管理制度，特别是对于集团内部高级管理人员的个人行为，包括对维护公司资产安全运作行为的规范。刘永好多次强调，要把监督放在明处，监督不是对谁不信任的问题。集团制订了总经理行为准则，规定了“总经理30个不准”。在“新希望”，自觉地接受审计和监督已成为高级管理人员的习惯。“新希望”人认为，企业没有特殊的员工，也没有特殊的老总，在制度面前人人平等。集团内若有总经理不按规矩办事，使公司制度形同虚设，照样要受到处罚。刘永好说，处罚只是手段，提高执行制度的自觉性，管理上台阶才是目的。即使是现在，“新希望”在房地产开发、金融与国际贸易以及电子科技等新的产业领域里有所发展，引进了一批高素质的人才，但坚持严格的管理制度，执行各项规定，仍然没有丝毫的放松。刘永好不用亲属在业界已名声在外。刘永好有一个侄子在他手下开了多年的车，同期与他进入企业的人纷纷提了上去，有的甚至做了总经理，侄子便向刘永好抱怨不公正，刘永好说：“正因为你是我亲属，所以我反而不能用你，这是我的原则，也是你的悲哀了！”刘永好认为这样很好，可以吸引到更多的人才。新希望集团是一个万人无烟企业，最初规定员工不能吸烟，主要是从生产现场的安全考虑，后来把它引申为所有“新希望”的员工一律不许吸烟，不仅保护了员工的健康，有利于生产现场事故的防范，而且有利于形成清洁明丽的工作环境。万人无烟企业，是新希望集团企业文化建设中的一个亮点，甚至可以说是企业的一张特殊名片。对新希望集团严格的制度约束和温暖的亲情管理，曾有员工有感而发：咬定制度不放松，进步原在教训中，道是无情却有情，先苦后甜胜春风。17：提高效率，处理好强与大的关系曾有记者这样问刘永行：希望集团是怎样处理强与大之间的关系的？刘永行说：我们下面的分公司不要求做得大，要求做得强，每个小公司要求做强，做到1亿、2亿、3亿都行，合起来，我们整个集团就做得强而且大，比较强大。就是每一个细节都要强，总起来既强又大。整个希望集团120多家企业，我们的饲料厂遍布全国，点已经布得差不多了。所以在2021年底提出了放慢发展速度，加强企业内部的整合，建设企业文化、进行规范化管理，形成企业的标准。2021年以前东方希望公司每年发展十几个工厂，2021年放慢到不到10个。这样练内功，从外延发展调整到内在的发展。每个公司都做得强，从总体上实现集团的强和大。刘永行说：不管是你的技术还是你的管理，归根结底就是成本。老百姓不管你的管理，管的是你的成本。我们假定技术趋同化，就像彩电业，长虹不错，康佳也差不多，市场营销靠最后的成本。1992年到2021年、2021年长虹靠什么？靠市场营销、三次大降价占领市场。为什么把效率提出来，因为它非常关键，而且是以后最重要的，因为在这个领域，比如药品、保健，食品广告宣传仍然起作用，但是成本是最重要的。我们看到日本、韩国的钢材大量涌入中国，他们需不需要广告？基本不做。需不需要组织庞大的营销队伍，基本不需要。因为质量是过关的，大家都认定。关键就在它的成本。第二个问题是中国的尿素，大厂的尿素竞争能力很强，需不需要做广告？不需要。关键就在成本，让了利还有利润，企业就挣钱。刘永行认为从现在往后10年企业参与竞争的核心竞争力就是成本，成本靠什么？最重要的是靠技术、规模，最终归结为成本。你能不能与其他跨国公司相比，你比它的成本低，因为质量到了一定程度，它要提高是很难很难的。你没有必要在质量上做得太高，质量过剩也是一种浪费，在质量能够保证的情况下，是一个成本。成本体现什么，就是效率，一个是投资效率，资金效率，自己投了多少资，一年赚多少，现金流量，资金的利润有多少，折旧费是多少，能不能降低成本，这就可以告诉你。第二方面就是人力资源效率，而这个是最关键的，很多人忽略了这一点。中国工资比较低，和世界先进国家比，大约是1／20，但是单位成本的工资中国往往是最高的，原因是什么？就是效率低下。我曾看到中国民航一家报纸报道，我们人力资源比外国多好多倍，工资本来是我们的竞争优势，但是被效率冲销了，饲料产业也一样。如何提高效率，这是一个无数企业家都在思考的问题，对此，刘永行也有他独到的观点。他说：从总体上来看，最关键的是国民素质，这是从国家大范围来看。我认为我们和世界先进国家的差距固然是资金、技术、规模、自动化程度这样的差距，但最关键的还是国民素质的差距。1992年，我到美国考察，看到美国同样的工厂是怎么运行的，它生产150吨饲料只用7个人，每吨饲料的工人成本是6美元。我们希望集团每吨饲料成本平均水平是50元，我们花了很大力气，工资比人家低十几二十倍，但是我们的成本相当。我开始以为是技术，但不是这样，我特意去看了一下，他们的设备比我们落后，他们不是计算机控制而是机械程序控制，我们现在的设备都是计算机控制。单纯的生产体系我们比他们先进，我们跟他们的差距在哪里？有两点，一点是设备不配套，更重要的就是在世界先进国家，他们不需要一些多余的投入，比如我们的饲料厂都有围墙、门卫，而美国的企业没有，因为没有人偷这样的生产资料，偷出去卖不掉，这是国民素质、法制到了一定程度，这样就省掉了许多钱。而我们的工厂必须防人，防止内外勾结，防止盗窃。另外，国外企业的厂长，一个人做了多种工作。刘永行还说：我们产量很高。但摊到个人，我们和国外差距很大。这需要相当长一段时间才能改进。所以说，往后最重要的是人力效率。18：警钟长鸣鼓励创新具有危机意识是企业家必备的一种素质。真正的大企业家往往对企业危机有着极强的觉察能力。所谓危机意识，就是觉察、感知危险的思维能力或警惕性。古人说，“生于忧患，死于安乐”、“人无远虑、必有近忧”，说的就是危机存在的客观性和危机意识的重要性。由于危机客观存在，因此，无论对个人还是企业而言，危机意识都是不可缺少的。许多在社会变革、社会进步中落伍、陷入困境的人，除客观原因外，当初自身危机意识的缺乏不能不说是共同的致命的因素。前几年巨人集团曾经辉煌一时，但一个突发事件却使其元气大伤，企业上下缺乏危机意识、未能对突发事件及时作出反应是主要原因。现在，国外大企业都专门有人研究危机，在危机没有出现以前确定危机对策，可见危机意识及应对危机已成为企业在市场竞争中生存的重要课题。刘永行的危机意识一直是很强的，在几年前希望集团就进行精细化管理，使集团在当时激烈的竞争中保持了相对的竞争优势就是一个很好的证明。这几年集团健康发展，但刘永行却一再提醒公司人员要准备资金渡难关、应付危机，由于这危机还没有完全变成现实，可能有人还不能理解。但是，我们可以回过来看当年巨人集团的教训：正是因为史玉柱当时没有预见到企业的资金风险，才同时在都有巨大资金需求的保健品和房地产行业快速扩张。资金危机意识的缺乏，使巨人集团摔了个大跟头，这对我们理解刘永行的危机意识很有启迪。“东方希望”是个大集团，在激烈的市场竞争中，不进则退，不进步