价值流分析与改善

Preparedby：VincentHeDate:5Aug,2011SWVSMAnalysis&Improvement1

价值流概要&分析技术

SW价值流改善活动Training&EducationSW

CurrentVSMvs.FurtherVSMPullSystemforISCSupplyPullSystemforBS200SpoolPullSystemforSWDie计划与展望目录价值流概要精益思想的体现从业员工能力提升（技能和改善能力）、忠诚度的提高保证企业利润第一顾客至上并为其生产、服务的原则目视化管理、不断的暴露问题、价值流分析自働化准时化发现异常停止功能设备自动停止功能人与设备分离异常呼叫系统品质状况目视化再发防止对策工程内造就品质小批量生产换产缩短多能工多工程柔性化连续流一个流少人化标准作业设定平准化生产后补充引取生产看板生产不断的发现问题和改善课题顾客获得满意公司获得利益员工获得满足现地现物全员参与5S活动遵守基本持续的改善（专业、作业、设备、固有技术等向上）高品质短交期高生产性价值流在精益体系中的位置识别价值流是精益的需要制造业是通过对产品进行加工，从而使其在加工、制造

过程中增值而获取利润价值流是指从原材料到成品过程中赋予产品价值的全部

活动流程产生了客户需求的价值，而非职能和部门价值流从最终用户的角度出发考虑全过程的整体最优价值流是无环节、不间断、无间歇徒劳无功的活动没有任何价值过量生产的浪费空手等待的浪费加工本身的浪费搬运物流的浪费过多库存的浪费无效动作的浪费制造不良的浪费识别流程中的浪费现象生产过程中的七大浪费管理人员的思考？如何改善生产流程以提升效率？所谓价值流，是当前产品从最基本的原材料一直到产品交付顾客的全部过程。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分。价值流分析是帮助识别材料和信息在价值流中流动情况的工具是帮助你分析生产流程中有无价值和浪费的最好方法（特别是浪费的根源）什么是价值流对价值“流”的理解增值活动应该像河水一样流淌---对增值比的理解精益关注的是流程的速度，速度越快，表明能力越强；增值比＝产品增值时间/产品的制造周期，它用来衡量流程的效率多数企业增值比为0.5%－5％（丰田公司20%-30%)实践证明：增值比每提高一倍，成本下降3％－5％！价值流分析技术的作用帮助你分析整个产品价值流的工具直观的看到现状显现问题、发现浪费为实施精益改善提供依据杜绝浪费根源

价值流分析的步骤1:STEP

选择产品系列2:STEP

描述、绘制现状价值流图3:STEP

描述、绘制未来价值流图4:STEP

制定价值流改善计划、实现未来价值流（改善）

SW价值流分析成立项目小组TeamChampion:

AmosZhangTeamLeader:DengFajunTeamMember:Vincent、Tony、XuYuming、JiangFeng、ChenYuyin

No.项目成员职责1张落尘确定项目，提供资源2邓发军组织会议，报告制成，项目跟进3何勇参加项目策划并提供项目指导4范同贺安排项目范围内的所有涉及生产的项目执行5曹敏安排项目范围内的所有涉及QA的项目执行6徐宇明安排项目范围内的所有涉及技术的项目执行7蒋锋安排项目范围内的所有涉及生产的项目执行8

陈育英安排项目范围内的所有涉及计划的项目执行9李文龙标准工时测定确定项目计划No.ProgramOwnerStartDeadline1项目KickOffAll23Aug23Aug2价值流知识培训AmosZhang23Aug25Aug3数据收集DFJ&All25Aug25Aug4绘制现在价值流DFJ&All25Aug25Aug5绘制未来价值流DFJ&All26Aug29Aug6制定行动计划DFJ&All29Aug29Aug7ActionPlan的实施与跟进DFJ&All2Sep31Dec8标准化FrequentlyNANADoneInprocessTBD我们工厂SW目前生产0.12mm，0.13mm，0.14mm三种产品结构，其中0.12和0.13的生产量占95%以上，因此选择0.12和0.13规格产品作为本次价值流分析的产品族。选择产品系列价值流知识讲解&实践

No.培训日期培训内容123

Aug精益生产介绍2八大浪费理论知识介绍3八大浪费现场审核4价值流图绘制/图标讲解524

Aug看板介绍6线率、节拍时间、订单周期、生产周期讲解7上述当前价值流所需数据收集&计算8

绘制当前价值流925Aug未来价值流介绍10绘制未来价值流Chair:Amos;Time:14:00-17:00SW价值流实践–绘制流程图

ISC收货入库技术QA判断领料配送焊接使用NDE生产拉拔工人下盘监测注册SAP按要求取样标识/包装装箱运输打包入库成品放行到货SW价值流实践-识别不增值的活动

No.八大浪费1ISC原材料库存高2NDE设备闲置3NDE拉拔等待久（人等设备或设备等人）4价值流图绘制/图标讲解5ISC料、BS200、模链转运距离大6翻包–品质过剩7成品放行等待时间长8

ISC材料库、成品库内库存不良品多9……No.关键指标数据表现1

线率11吨/天2

出货频次

2天/次3发货批量20吨4库存量110吨5等待打包数量2吨6等待入库数量6吨7在线拉拔数量73.4吨No.关键指标数据表现8现场成品10吨9现场BC质量7.2吨10等待时机2.5小时11ISC库存222吨12

不良ISC100吨13ISC送货周期3次/周14ISC运输批量30吨/次SW价值流实践–运营数据收集&计算

DispensingFactoryICycletime180minsC/overtime195minsOEENotmeasured#shifts1Availtime7.5hrsRFT90%Weeklyschedule生产过程客户和供应商数据箱库存路运海运厂区运输生产单元操作者推动拉动看板箱货店产出回收信号手动信息生产看板拉动环平准化箱先入先出缓存区预计回收改善点检查调度物料取用ERP管理者价值流图标技术QA检验客户经理(BMC)BBSCSAPControl-planningCustomerLinerate：9.9T/天（0.13）Linerate：1.1T/天（0.12）出货频率:2天/次OTD:100%月需求计划，周计划ISC原料供应商BBAPOTD：70%送货周期：3次/周送货量：30T领料配送

焊接

焊接时间：6min合格率100

%

NDE拉拔

生产线拉拔数量：73.4TB质量：0.2T总停车数量：21人工作量：18台换型时间：65分钟等待时间：2.5h上下盘时间：15minA质量：10TBC质量：7.2T取样测试1.5天/次运货周期：2天Schedule含三天生产计划生产计划下达倒班领班增值时间=14*1.3*3600

制造周期=430.5/11*23*3600制造周期（包含原材料、成品库）增值时间

制造周期

增值比==1.95%电子邮件SAPSAPSAPSAP注册3min/次下盘检测

ISC料库库存量:222T不良率:50%

工字轮存放工字轮M+6Forecast+供应链联络运输车辆，每月2-3次误时同发货频次口头通知生产任务订单信息绘制当前价值流图22

514.5*3600绘制未来价值流图客户经理销售CustomerLinerate：1.9T/天（0.13）Linerate：1.1T/天（0.12）出货频率:2天/次OTD:100%ISC原料供应商BBAPOTD：70%送货周期：2天/次送货量：30T技术QA判定ISC退料率：

领料配送等待时间：

NDE拉拔

在线ISC量：77T停车数量：8台人工作量：24台换型时间：50分钟等待时间：48mins（每台2分钟）焊接时间：6minsA质量：6TBC质量：1.1T1.5天/次运货周期：2天计划物流部日发货计划日计划:每天预测计划:一周发货预测下达倒班领班增值比=4.3%电子

邮件SAPSAPSAP注册入库等待入库量:6T注册入库时间工字轮注册3-5min/次

ISC料库库存量:90T不良量:8T

工字轮存放工字轮看板M+6Forecast+供应链SAPSAP放行发货周期：1HSAPISC信息看板发货看板电话SAP下单月度需求计划24增值比：增值时间与生产周期时间之比增值时间：=每只成品盘的生产时间X

每天成品盘的生产数量盘X

3600秒=14

X1.3

X3600=？制造周期：=（在库在线重量/线率）X

一天工作时间X

3600秒=430.5

/11

X23X3600

=？线率：=每月客户需求量/每月天数

=330/30=11吨/天SW增值比=增值时间/制造周期=?/?=1.95%SW当前增值比1.95

%SW未来增值比4.30%实践证明：增值比每提高一倍，成本下降3％－5％！增值比No.Priority

PointCorrectiveActionsActionDescriptionResp.Deadline1A提高NDE拉拔效率确定NDE拉拔标准工时NA何勇Oct.30操作人员分工明确精细化分工:专人上下盘、专人调车、专人

从事异常处理张落尘

范同贺Dec.30明确划分对应不同产品结构的生产区域和设备以最少切换为目的，将所有NDE机台分为不

同模块，对应生产不同规格的产品或产品类

别陈育英Sep.152ANDE车台成品订单分配调整每两排车安排一张订单蒋峰Sep.02BC质量每周处理2次将处理NDE区域内B、C质量产品的周期由当

前每周一次扩展到每周两次田本华Sep.053A在库成品翻包优化翻包流程NA曹敏Sep.15及时处理翻包不良品(包括挑剩的产品)NA曹敏Sep.15逐步取消翻包NA曹敏Oct.304A物流与信息流实现ISC材料到NDE的拉动式供应确定ISC料在NDE区域的存储量并作区域标

识。小于该存储量时，叉车会自行及时补充陈育英何勇Oct.15实现BS200从库存区到NDE的拉动式供应评审并优化当前BS200工字轮供应NDE的物

流方式陈育英Oct.15实现模子的拉动式供应确定不同模子的最大库存量与安全库存量，

并通过看板实现目视化和拉动式供应邓发军Oct.15实现NDE拉拔到成品入库之间的拉动式生产NA陈育英Dec.15DoneInprocessTBDActionPlantoReachFurtherVSMNo.PriorityPointCorrectiveActionsActionDescriptionResp.Deadline5BISC材料评审并更新ISC来料判定标准评审并提升ISC来料判定标准，确保来料质量、减少不良品处理徐宇明Sep.30提升焊接作业的工艺能力该GB项目正在进行中，通过优化焊接工艺，以降低SW产品的断丝率与废品率苏永锋Sep.30余料退料(MCC+粗结构)NA范同贺

徐宇明Oct.306B成品库存及时处理在库品在库成品的存储周期一般为7天，但目前成品库内存有超过三个月的积压品，需加速处理陈育英Nov.307B车间搬运浪费评审/变更SW区域Layout在后续SW区域的设计和改造中，需致力于缩短原材料、包材、成品与半成品的搬运距离张落尘

范同贺LongTime8CSW订单接收减少订单处理的中间环节从SW最终客户到BMC客户经理、再经BBSC到SAP，能否优化该生产计划系统和信息流？陈育英

张落尘TBD9C放行简化放行流程减少放行环节和减少等待时间

TBDDoneInprocessTBDActionPlantoReachFurtherVSMChangeManagementforSWProduction28SWProductionTeamConfiguration-Previously1

Manhour/pertonoverview

StandardTimeMeasurementforNDEOperation23Index

SupportTeamforMaterialSupply4

NewTeamConfigurationOverview5

ResponsibilityofEveryTeamMember6Strength&ImprovementOpportunityforChange7O-ChartofSWOperationAftertheChange8

ImplementPlan&Activity9

CommunicationandPreventionforPotentialProblem10

Practiceof36NDEOperationbyoneOperator11SWProductionTeamConfiguration-Previously领班(1位)培训老师(1位)操作工(9位)打包工(1位)叉车工(1位)Previously培训老师负责当班新人培训，必

要时作为代理领班操作工９位，负责18台NDE设备

的所有操作打包工负责本班组所有成品打包

与入库叉车工负责将本班组较大型原材

料、包材及成品的运输优点缺点职责与分工明确员工操作技能全面考核单一制程管控能力薄弱生产效率低下，人等机器，闲时较多物料管理、报废管理薄弱Manhour/PertontooLowMan-hour/pertonTargetOverviewQ172.9Q279.1Q369Q479.332011Manhour/PertonPerformanceforBHSCLowestthenotherBekaertSWPlantStandardTimeMeasurementforNDEOperation序工序(含走动)标准时间（含20%宽放）排序1换ISC原料3分44秒(3.73分钟)82ISC焊接6分36秒(6.58分钟)63红盘开车3分22秒(3.37分钟)84换全套模32分53秒(32.89分钟)25

9-2换模9分19秒(9.32分钟)56调车45分钟16上盘1分36秒(1.60分钟)97A质量下盘1分45秒(1.75分钟)98B/C质量下盘2分45秒(2.75分钟)89A质量注册3分35秒(3.58分钟)810B/C质量注册3分7秒(3.11分钟)811机械取样(70M)10分32秒(10.54分钟)412铜损取样(5M)4分15秒(4.25分钟)713A质量成品打包15

分钟3总计时间157分钟依据八大浪费原则，左述所有不增值的活动包括：走动（作业人员在操作过程中，需要自行较远距离拿取空工字轮、美纹纸、隔板、配模链等）调车（标准时间为45分钟，但波动很大，因人、因车、因模、因其交互作用而各异）换模（换全模的套标准时间为33分钟；9-2模式为9分钟）事实上，在对8位有代表性的员工进行标准时间测算的过程中，全部人员每天平均等待机器的时间超过3.5H(12小时工作制，不包括中、晚餐)SupportTeamforMaterialSupply（1）计划物流:陈育英太今月叶志望叶立生邓

元陈炯俊严永辉鲁小辉李

钱范稳航文淑华杨良敏李

辉张相权李永胜基于标准时间为依据，从生产班组中抽调10位效率偏低的员工（左图黄色标注）组成物料供应小组，隶属SW计划物流部利用设置于每2排NDE车台一端的物料补充看板，专职从事在线为生产人员提供各种所需物料（如包材、空工字轮、美纹纸、甚至直接将模链直接供应于机台上）价值流分析研讨原料供应看板工字轮供应看板模链供应看板问题:员工在拿取物料过程中的走动SupportTeamforMaterialSupply（2）计划物流:陈育英太今月叶志望叶立生邓

元陈炯俊严永辉鲁小辉李

钱范稳航文淑华杨良敏李

辉张相权李永胜物料组随生产倒班，每班配一只叉车利用BT车进直接将ISC料移到每台NDE机组的最近位置物料组利用小推车将美纹纸与模链送至每一所需机台通过培训与流程管理维持一支高水平的物料供应队伍最终目的，即通过明确分工，使生产员工能够专心致力于操作更多的NDE机台问题:员工在拿取物料过程中的走动SupportTeamforMaterialSupply（3）计划物流:陈育英太今月叶志望叶立生邓

元陈炯俊严永辉鲁小辉李

钱范稳航文淑华杨良敏李

辉张相权李永胜物料补充看板物料补充看板物料补充看板物料员巡视物料员巡视物料员巡视如何传递复杂的物流需求信息？利用拉动式看板！问题:员工在拿取物料过程中的走动35领班(1位)培训老师(1位)操作工(9位)打包工(1位)叉车工(1位)培训老师负责当班新人培

训，必要时作为代理领班操作工９位，负责18台

NDE设备的所有操作打包工负责本班组所有成

品打包与入库叉车工负责本班组较大原

材料、包材及成品的运输AdjustmentofSWProductionTeamConfiguration领班(1位)全能工(1位)操作工(5位)打包工(1位)调车工(3位)Previously:13Members/TeamPreviously

Now见下页描述见后序描述见后序描述见后序描述Now:Lessthan11Members/Team问题:调车与换模NewTeamConfigurationDescription领班(1位)全能工(1位)操作工(5位)打包工(1位)调车工(3位)班组内既有分工,又有合作作为机动人员，主要协助本班任何人员承担超负荷的工作；其次为制程审核；同时作为领班替补每人负责36台NDE除调车以外的所有操作负责本班组所有成品满箱放行、打包入库、倒丝机操作与当班最高180台设备所需的吸灰作业负责本班组最多180台设备所需的调车作业

以每班180台车计MaterialSupply37ResponsibilityandCareerforForeman职责:

1、保证正常生产（安全，质量，产量）;-监督现场员工的PPE穿戴和现场的不安全行为;-平衡生产线速率，协调各组节拍，以最快的速度，最少的

成本，最合理的质量完成本班生产与制样试产任务2、各组日常工作安排与问题解决;3、生产物料管理,避免不表要的物资浪费;4、本班生产现场5S+1监督落实与维护创新;5、本班劳动纪律与工艺纪律监督落实;6、组员的绩效评估审核;7、上级安排的其它事项发展方向:领班主管经理领班:(1位)全能工：一位打包工：一位调车工：三位操作工：五位明确班组内各工种的职责与发展渠道InRegardtoMaster相信在较长一段时间内，SW大量招聘新员（20位以上）的可能性微乎其微有鉴于此，四位倒班培训老师将不再承担新员工的在岗培训工作，所有部门级、班组级培训交由贾兴一人负责，且全部在白班进行。四位倒班培训老师在班组的工作确定如下，

-生产制程中的工艺确认、动作确认与物料确认，确保本班组的生产活动处

于受控状态并作详细记录（后续将提供详细的《检查清单》并作必要系统培训）-作为生产领班、调车工与全能工的候补，避免因上述人员缺席而对正常生

产活动产生影响。

-新员工一旦投入班组，需重点关注该新员工的安全及品质符合性。

-原则上，倒班培训老师不从事具体的生产操作，但各领班仍可视实际需要

作具体安排。倒班领班在整个SW生产部组织结构内为双线汇报模式：除制程审核（工艺确认、动作确认、物料确认）向项目领班田本华报告外，其它工作向领班汇报。领班:(1位)全能工：一位打包工：一位调车工：三位操作工：五位明确班组内各工种的职责与发展渠道39职责:1、应具备安全意识，按照PPE规定穿着劳保用品，关注设备的安

全运行状态；2、确保生产按照订单保质保量进行生产

-车台放行-倒班巡查及监督(生产制程中的工艺确认、动作确认与物料确

认，确保本班组的生产活动处于受控状态并作详细记录)-作为生产领班、调车工的候补，避免因上述人员缺席而对正

常生产活动产生影响;-必要时,对本班的其它岗位的工作进行协助;4、上级安排的其它工作发展方向:全能工领班技术员ResponsibilityandCareerforMaster领班:(1位)全能工：一位打包工：一位调车工：三位操作工：五位明确班组内各工种的职责与发展渠道40ResponsibilityandCareerforPackagingOperator职责:1、应具备安全意识，按照PPE规定穿着劳保用品，关注设备的

安全运行状态;2、确保按照订单保质保量进行生产；

-当班产生的所有成品满箱放行并打包入库;-当班的重绕机操作;-按时对本班生产车台吸灰操作；3、做好5S的维护工作

-维护区域为本人负责的打包及重绕机区域;-重点做好车台、地面的废丝、工具及辅助用品定制定位-工作现场的5s4、上级安排的其它工作发展方向:打包员调车员全能工领班:(1位)全能工：一位打包工：一位调车工：三位操作工：五位明确班组内各工种的职责与发展渠道41职责:1、应具备安全意识，按照PPE规定穿着劳保用品，关注设备的

安全运行状态；2、确保生产按照订单保质保量进行生产；

-调车台数72台/每人;-完成调车;3、确保生产设备，工装正常与安全以保障生产任务的按时按质

完成-设备维护前三步（I，初步的清洁与检查；II，消除污染源与

减少清洁不到的地方；III，建立临时标准），设备维护五步

（包括后两步：IV,全面检查；V,建立标准）监督管理-对新型号工装，设备状态审查与准备，追踪；

4、上级安排的其它工作发展方向:调车员全能工领班技术员ResponsibilityandCareerforNDEAdjuster领班:(1位)全能工：一位打包工：一位调车工：三位操作工：五位明确班组内各工种的职责与发展渠道42ResponsibilityandCareerforNDEOperator职责:1、应具备安全意识，按照PPE规定穿着劳保用品，关注设备的

安全运行状态;2、确保生产按照订单保质保量进行生产；

-开车台数位36台/每人;

-完成上料、焊接、打尖穿模、上下盘、测量注册、满盘收箱

等操作;

-现场异常品按照流程进行处理

-更换矫直器、更换R轮、过线轮以及其它；3、做好5S的维护工作

-维护区域为本人负责的36台车区域;-重点做好车台、地面的废丝、工具及辅助用品定制定位

-工作现场的5s4、上级安排的其它工作发展方向:操作员调车员全能工领班:(1位)全能工：一位打包工：一位调车工：三位操作工：五位明确班组内各工种的职责与发展渠道43Strength:专人调车，以释放和平衡单位员工的产能。简化和明晰生产班组的职能，使其全部致力于创造客户所需价值的生产活动。增加和强化物流系统的人力资源配置和物料、工具、模具供应以及报废管控能力。

解决长久以来，一直存在于SW技术部的有关实际操作能力（如试验批制作）薄弱的问题。

缩短及减少信息流（尤其是物流信息与技术要求协作、配合等信息）的传递和冗乱现象。……Opportunityforimprovement:更加强有力的团队合作以领班为代表的领导力的提升StrengthandOpportunityforImprovement44甲班领班:邱振威钟玉灵万春辉丘永隆曾勇华李新强刘秋龙张远游刘文彬陈奕宏乙班领班：张小裕陈

文张惜武邓炬颖梁可帆朱霖黄瑞平陈俊威郑建权钟旭亮丙班领班:向红波陈杰文苏春越张文辉刘传勇张顶顺付风玲张三强曾燕雄林思广丁班领班：李聪张汉忠李永胜钟友康刘小祥张

生邓素平严国运黄凯伦褚邦伟工艺领班:黄辉伦舒洋曹自来彭

星严运明林国科陆利波黄龙泽邓远初陈

伟23456789101项目领班:田本华容志丽周浪周黎年陈哲(TQM)1234O–ChartforWholeSWOperationaftertheChange5计划物流:陈育英太今月陈炯俊叶立生邓

元叶志望严永辉鲁小辉李

钱范稳航文淑华杨良敏李

辉张相权张风弟太今月苏永锋赵志伟滕祥军李

像丁寅刘

凯洗模团杨

雨刘秋虎欧明天培训老师：贾

兴王胜由（QA）杨化平（QA）12345232162345678911011121314SWTotalHeadcounter，PLevel：68Persons,Reduce26%comparedwith2011year,91PLevel)345ImplementPlan&ActivityhasbeenorwillbedoneFromDec,201111、SMED、拉动式生产等改善项目的策划与实施12、基于各人执行前述方案结果的PDR

年终评审

21-26，Nov7、视每位员工操作36台NDE设备的试行状况作各个工种的工作量平衡分析8、基于上述分析结果作方案调整9、工艺间人员分工、试行、调整、确定并文件化10、整合上述所有调整方案并文件化，以上报公司管理层，并据此与HR沟通（部份员工的）调薪事宜以及班组评估与季度奖金的衔接事宜14-18,Nov1、将确定的物流人员由生产部交付计划物流并确定和文件化其岗位职责2、将确定的12位原SW生产部员工转调至TC生产部3、按每位操作工36台NDE的方案安排本周的生产并作评估4、安排剩余的工作人员进行较高强度的换模、焊接演练5、确定办公室人员集体换模方案6、结合早会宣传与生产部内部座谈，以缓和可能存在于员工心中的不安情绪。Ps,:BlueHighlightMeanshasbeendonePreventativeActionsforPotentialProblemNo.EmployeeConcernExplanationPreventativeActionsOwnerDeadline1原材料(ISC)的供应为节省体力和时间,需要尽量避免操作工大幅度地转移ISC料盘1、每二排机使用一个拉动式看板显示物料补充信息(400RMBX8=3200RMB）

2、由物料员按照看板指引将ISC料叉至需换料的机台

3、向TC借一台BT电动推车以替代滚动田本华24，Nov2辅助材料的供应包括BS200工字轮\包材\模子\拉环等一切辅助材料1、每二排机使用一个拉动式看板显示物料补充信息

2、确定一系列辅料供应方案1、田本华

2、陈育英1、24Dec

2、30Dec3如何确保下盘后的满箱及时叉走和木托又及时送来？同上请P&L作明确规定并纳入制程审核陈育英30-Dec4信号及信息传递方式BBSC有信号灯控制系统(Housekeeping),BHSC用什么方法向操作员快速传递和指示36台NDE设备中的具体哪一台需要及时换料、上盘、下盘?操作人员保持现场巡视，及时发现异常，随时处理各领班Immediately5是否需为当班的人员配备对讲机？打包工\调车工\操作工究竟用什么有效的方法向物料人员、以及彼此之间及时传递需要获取帮助的信息?对讲机无疑是最佳选择配备对讲机：确保领班一只、叉车司机一只、四个注册台每个一只，共计六只；VincentHeImmediately与员工充分沟通并采取失效模式与后果分析

后续将在实践中验证No.EmployeeConcernExplanationPreventativeOwnerDeadline7频繁断丝现在的断丝率是否足以确保每位操作员都能顺利地操作36台设备？如果断丝率偏高是否有应变措施？又如何判定断丝率偏高这一标准？

8启动换模/周期性预防换模（白天）如果集中换模将在很长一段时间内成为常态，包括办公室在内的所有同事一齐换模是否真正可行？如何操作？与会议有冲突时是否放弃开会？又如何提高这些同事的换模效率？

9启动换模/周期性预防换模（傍晚/夜晚）如果白天换模尚有人员支持，那么晚班换模谁又能提供协助？即使规定包括周期性换模在内的换模全部在白班进行，那么晚班需要更换产品规格时又如何安排换模？

10团队合作能力（既有分工、又有合作）班组内部有分工，但更多需要合作，如何确保彼此之间的合作亲密无间？能否有详细的操作指引？

11如何避免交接班暴露的问题得到彻底解决从而避免恶性循环和影响到班组间的团队合作？A班将下盘留给B班，B班有意见不予理会，又留回给A班，这种现象在BBSC非常普遍，我们又如何预防？

12如何确保领班以协调、控制能力为基础的领导力？如果说上述问题的解决有赖于各位领班的管理能力，那么试问我们的领班真的具有这种领导力吗？如何创建又如何提升？

13协助技术部测试张力和试验批工艺组能够真正不依赖生产人员独立完成试验批和张力测试任务吗？

14订单生产中的50M&80M取样过长的取样将大大影响效率与节奏

15取样车使用不便或存在故障影响效率同上，据悉，现在的取样车已经存在故障并直接影响到取样效率，为什么会存在这种现象？不存在预防性维护与点检吗？

与员工充分沟通并采取失效模式与后果分析

后续将在实践中验证PreventativeActionsforPotentialProblemNo.EmployeeConcernExplanationPreventativeActionsOwnerDeadline16工具是否应每人配发一套？很现实的问题，工欲善其事，必先利其器。但现在工具也随班组交接，如何保证大家都能够妥善保护而且真正能为下一班组着想？毕竟后续班组之间也会存在竞争。

17下班前的收尾工作何时开始？交接班时有盘需下又如何处理？较早收尾会影响效率，较晚收尾又会产生下盘不及而不得不交下班处理的情况，长此以往，班组之间必会相互抱怨，如何解决？

18如何避免集中换模、集中下盘、集中放行与集中注册？集中上盘必会导置后续一系列的集中下盘、集中放行、集中注册等多米诺骨牌效应，从而让所有人疲于奔命，如何解决？是否可运用周期作业法？

19是否需确保每人都有权限注册？又如何确保注册电脑不会锁定？接上，如果集中注册的现象产生，注册电脑减为四台后，将会使情况更加糟糕。如何避免？

21每人操作36台NDE是否会导致机器等人反而更加降低效率？如果说每人独立操作18台机器是人力资源的浪费，那么数量增至48台是否会导致机器等人，从而造成更大的浪费？

23是否有一套员工发展计划来让大家看到希望？也许大家并不惧怕改变和接受挑战，但公司是否有一套真正的员工发展计划能让广大生产一线的同事看到希望并愿意为这一希望而共同努力？

与员工充分沟通并采取失效模式与后果分析

后续将在实践中验证Prev