钢铁集团公司组织管理手册

钢铁集团公司组织管理手册第一节组织管理基本概念..............................................第二节组织管理模式设计思想..........................................第三节公司组织管理体系框架..........................................组织管理是企业管理运行的基础平台，对公司持续发展和长远发展起着重要的支撑作用。选择良好的组织管理模式，一方面可以明晰集团总部的功能定位，并确定合理的授权模式，把公司高层从各项日常事务中解脱出来，有更多的时间考虑公司的发展远景和战略，另一方面可以使子公司获得合理的权限，快速高效的开展各项经营管理活动，增加适应市场竞争的能力，增加盈利的可集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与讨集团化组织管理模式；自2004年开始导入集中一贯制，工作重点主要是按照集中一贯制的要求，建立起作业长制和点检定修制，并在吉林、新钢铁、承德、唐山等子公司逐步推进实施。与此同时，董事长先后几次去台湾中钢考察，最终确定以台湾中钢为标杆，并在宁波建龙开展试点。因此，远在东方大港的宁波建龙，全面导入中钢管理化管理体系，其声势逐渐辐射到北方建龙。在控股公司的组织下，安排一批人员前往宁波建龙交流和学习，同时聘请中钢专家前来指导，自此中钢的管理思想和相关资料开始流入北方建龙。其后，宁波建龙受国家宏观调控影响，一批骨干人员逐渐调转总部及北方建龙，在专业化管理方面，开始逐步与中钢管理定将学中钢纳入公司管理领先战略，自此正式启动全面学中钢工作。在借鉴世界一流钢铁企业台湾中钢管理的基础上，结合建龙自身实践及大陆钢铁企业实际整合而成，由于组织管理模式的推进，实际上是一场管理的变革，也是一项系统工程，需要耗费大量的人、财、物等资源，其困难度非常大，经过在唐山建龙、承德建龙、黑龙江建龙等公司逐步推进，逐渐形成钢铁集团的自己特色的组织管理模式。鉴于北方4个钢铁子公司发展历史、人员素质不一，管理基础和水平存在较大的差异，在组织管理推进的过程中，各子公司的进展程度也不尽一致，为规范公司的组织管理模式，特制定本手册。第一节组织管理基本概念定义：组织是由两个以上的人为达成共同的目标而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构。解释：一般组织都有一个从小到大、从简过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组2.组织设计由一群人组成（不少于2人）-----------组织成员；有一个共同的目标--------------------组织目标；有正式组织与非正式组织之分----------组织类别；有一个系统化的结构------------------组织结构。定义：国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设计解释：组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业业务流程进行一次重新的设计。第二节组织管理模式设计思想组织管理模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，在设计建龙组织管理体系时，基于以台湾中钢为标杆，在全面借鉴台湾中钢管理的基础上，结合企业实际情况，系统梳理企业现存的问题，从企业长远发展和永续经营角度，设计组织管理模式，固化成果，后续优化改进。使钢铁集团集团人力资源职能战略能有效的支持和服务与集团的整体战各级机构的职责、权责，使各职能部门和直线运作部门形成有机的协调以工作分析、工作流程为出发点，明确集团对各岗位的内容、责任、技能等的要求，建立规范的员工岗位描述、任职资格和能力模型。针对不同员工明确界定长期激励和短期激励。建立集团、分子公司、部门和个人的关键业绩指标（KPI）体系结合定性的业绩考核来引导员工的行为与价值观，提升员工的能力与业绩，以此提升整个集团的经营业绩。使人才引进与培训体系有利于塑造为集团核心竞争力服务的员工的核心竞争力，并依据能力模型建立员工职业生业规划，以真正使公司集团的人力资本成为集团发展的利器。第三节公司组织管理体系框架组织管理是企业管理的基础平台，关系到企业的长远发展和永续经营，一个良好的组织设计，对组织运行的效率至关重要。组织管理体系包括四个核心方面：组织运行体系、组织框架体系、管理制度/业务流程体系、组织绩效体系设计等方面。这也是集团组织管理要解决的四(1)组织运行体系设计包括组织运行模式和管理模式的设计，核心价值流程设计等。(2)组织框架设计组织机构设计：包括各层次机构设置、协作方式、管理幅度等，形成企业管理的基本框架职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本权责体系设计：组织管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，要从管理整体目标出发，界定不同部门、不同职位之间的权力、责任。（3）业务流程/管理制度体系：规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。（4）组织绩效管理体系一个组织要实现其战略目标，须透过一个良好的组织绩效管理系统，将组织目标层层分解到每个部门、每个岗位，促使团队、个人目标与公司经营战略相匹配。良好的绩效管理程序应该：发展企业实现经营目标所需具备的核心能力。员工为满足内、外部顾客需要，而努力提高自身的能力与素质。加强绩效与薪酬之间的联系，以确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报。集团战略集团战略管控模式总部与子公司定产出结果价值流程组织设计岗位设计及定员集权分权设计管理制度及流程设计组织绩效管理集团战略战略＋操作管控模式定位材料产销一体化流程组织结构、层级、职能岗位说明书及编制定员权责划分表制度及流程汇编组织绩效管理备注：狭义的组织管理体系，指的是组织设计、岗位设计及定员、集权分权管理等三部分内容，本手册主要针对这三部分内容予以展开。基于上述指导思想，为全面导入中钢管理体系，帮助子公司建立起组织管理体系，依据组织管理应有流程，结合公司当前实际情况，在人员保证至少3人以上的前提下，评估每一项工作开展的工作量，需要历时3个月左右。将组织管理推进按照以下六个阶段进行推进，各阶段基本的逻辑关系示意图如下：核心价值流程的分析与整合组织机构设计第四阶段岗位设计及定员阶段岗位设计及编制定员岗位专长划编制定员第三阶段功能职责梳理阶段各级机构功能职责功能职责汇授权管理体系问卷调研、访谈第一节组织现状分析阶段理解公司发展战略，梳理组织管理现状。充分认识和理解建龙公司的经营理念和战略规划能够确保组织设计对公司战略的支持与服务作用。本阶段主要工作目标是收集公司战略目标、管控模式、管理定位、业务流程等相关资料，并对组织运作的现状进行分析，找出存在问题，为编写组织管理设计方案提供客观二、工作步骤步骤一：组织管理推进项目整体运作规划根据组织管理体系推进的具体实施内容与难度，拟订对整个项目的整体规划。通过与子公司高层的协商沟通，明确各阶段的工作内容、方法、相关人员组织管理内容的信息来源、信息范围以及明确信息提供者的责任。确定控股公司总部和子公司参与者的职责与权限。组织管理推进过程中职能部门的配合方式、内容与时间安排。步骤二：公司组织管理信息收集在组织管理推进小组成员进入子公司后，对子公司进行基本信息收集和进行相应的调查：行业状况与建龙子公司经营特点。员工总数（各级别人数、各部门人数、各序列及专长人数、部门主管员工素质结构（年龄、性别、学历、专业、职称等）。步骤三：子公司组织管理现状访谈巨大的影响；同时对组织管理体系的推进和有效实施十分重要。通过与子公司组织运作方式、发展目标。面谈将涵盖以下主要内容：了解决策主管对子公司当前经营与组织运作的认识统一度，并提供整合性建议。了解子公司各部门的运作方式和遵循的基本程序，各部门协作与沟通了解公司现有人力资源的管理体系，用工模式与劳资关系。了解子公司的激励与约束机制，以及内部控制措施。2、关键员工访谈：通过对关键员工的面谈，了解其对组织的认识和看法，以使组织管理工作更具针对性和实用性。员工对公司经营策略、方式的理解，以及在工作中对达成目标的愿望和建议，对组织的期望。员工对组织层级、部门协作、授权、组织沟通等的看法。员工对绩效管理、个人发展机会等的看法。步骤四：组织现状分析报告阶段可持续、开放、动态的组织管理体系，对子公司事业发展将起到支持与助推剂的作用，并且在未来的快速发展中发挥越来越显着的作用。在本步骤中将对收集的所有信息进行系统、全面的整理与分析，以达到准阶段组织管理的现状，在集团战略的导向下，明确定位子公司组织管理设计思想及组织管理架构。《组织管理现状分析报告》主要包括以下几个方面：子公司组织管理发展阶段回顾子公司组织管理现状子公司组织管理存在问题子公司组织管理变革的必要性/实施条件子公司组织管理变革的设想/组织管理推进实施计划三、本阶段使用管理工具有：摸清公司组织管理现状，找出存在的问题，完成《公司组织管理现状分析对子公司的经营理念、经营目标与战略、决策模式、组织机构、组织文化等达成共识，确定《子公司组织管理模式的改善框架与内容》第二节组织结构设计阶段本阶段的工作目标：围绕公司经营战略，对现有流程进行分析，挖掘核心以中钢为标杆，在全面学习中钢相关资料的基础上进行设计，主要是界定组织设计的基本原则，明确部门职能与职责、部门工作流及工作量，梳理组织设计的内容，以及规范组织设计的流程及成果确认机制。二、工作步骤步骤一：理解公司的经营决策程序和运行管控模式公司的经营决策程序对核心价值流运作、管理影响很大，经营决策应把握选择良好的组织管理模式，一方面可以明晰集团总部的功能定位，合理的授权模式，把公司高层总各项日常事务中解脱出来，有更多的时间考虑公司的发展远景和战略，另一方面可以让子公司获得合理的权限，快速高效的开展各项经营管理活动，增加适应市场竞争的能力，增加盈利的可能性。组织结构是公司发展战略的支撑，而战略决定了组织结构的设计，为组织机构设计提供了依据，需要相应的业务组合和组织结构做支撑来实现这个战略。公司目前已经确定了三大战略，为公司发展确定了钢铁、资源业、造船业等业务方向。•••具有国际竞争力的世界一流钢铁企业2010初步达到世界一流钢铁企业的水平2010年：800亿元2、管控模式围绕公司战略及不同的业务定位，选择适合的组织管理模式，需要考虑很多因素，包括集分权、决策领导的管理要求及管理风格、多种经营化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等。在这些主要考虑因素中，对集团化组织管理模式影响最大的是集权和分权程度，需要对不同的组织管理模式进钢铁业作为公司发展的主业，承接公司品种钢战略，是公司的核心竞争力所在，依据公司的管理战略，要实现管理一流的钢铁企业目标，必须保证几个钢铁子公司在管理模式上的一体化，强化总部对其专业化的支撑，建立起集团一体化的专业管理模式，因此，对管控模式的选择上，主要采取“战略管控+操作管控”相结合的复合型管理模式。3、总部与子公司定位总部的功能定位是整个集团化组织管理各层次定位的基础，许多所带来的管理混乱，都是由于总部功能定位不清造成的。依据公司的“战略+操作管控”的组织管理模式，要实现战略发展目标，建龙总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源整合，导入中钢管理，建立集团化管理模式，从根本提高总部整体竞争能力。（1）总部定位作为总部，首先要具备的核心能力包括：管理体系管理体系生产制造市场运作成本控制战略管理资本运营能技术专利无形资产企业形象政府关系重要资源战略伙伴运营能力成长能力资源能力根据集团总部核心能力发展重点，其功能定位主要表现四大职能：制定和推动实施集团战略一体化专业管理体系建设专业共享和服务平台构建根据集团管控模式，集共享服务共享服务•信息化平台•先进管理体系共享管理控制销、工程、人事、财务、法资源利用•内外部资源•战略合作伙伴•专业人才库战略管理•集团战略规划•战略目标调整（2）子公司定位依据公司战略及总部定位，子公司围绕生产运作、市场竞争、企业管理等方面发展培育核心能力，定位为“利润中心”，核人力资源管理实施步骤二：核心价值流的理解与分解对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。依据钢铁企业价值流程，可以分成主要流程、支援流程等层次，在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作部门的职能、职责是由企业价值流来确定的，在这一步应确认下列事项：公司的核心流程在各部门间如何进行协调与沟通。各部门在流程运行中的作用、权限、职责等。明确各部门的平衡与协作，消除部门间职能的“真空”与“重叠”。作为钢铁企业，其核心业务流程是产销一体化，从客户下订单、原料进厂到产品销售出厂，生产、销售承担主体任务，人力资源、财务、设备、技术等职能单位作为支撑，在产销主体流程中，顺利进行作业的关键点如下：订单接受：数量、规格、价格、交期、产能……合约执行：进度、质量、数量、交期、成本……步骤三：组织机构模式选择1、组织机构模式的选择组织机构是组织的框架，而框架的合理完善，很多程度上决定了组织目标能否顺利实现。由于总部和子公司的职能定位不同，采取的组织机构的形式各总部组织机构模式：总部采取职能制的组织机构形式，主要特点如下：按照专业职能分工，对子公司实行垂直专业化管理；采用直线—职能制管理体制，实行直线部门同职能部门的专业化分企业主要管理业务集中到职能管理部门，实行专业化的一级管理；由于管理功能的集中，能发展专业及信息的集中与共享，做到「对2、明确组织机构设置原则以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。公司组织机构的设置主要考虑了以下原则：找准标杆原则：以国际先进钢铁企业为标杆，高起点设计。系统规范原则。坚持按统一的组织机构模式设计，各子公司机构设置按职责应该保持基本一致。避免出现职能缺失、交叉和弱化的情况发生。取消生产厂一切对外业务，将各生产厂内设的一些管理职能全部集中到专业管理部门，由专业管理部门为生产厂提供专业支撑。互为制约原则。将监督职能与执行职责分离，形成有效的监督与制约机制，堵塞管理漏洞。动态管理原则：组织机构的设置，在保持相对稳定的同时，根据公司经营战略、发展阶段、资源条件、经营环境等变化的需要，进行必要的调整、改进、创新。步骤四明确组织机构设计内容组织机构设计，主要是明确组织机构的类别，组织机构名称规范，组织机构层级、管理幅度、组织编码规则等内容1、组织机构类别正式机构：公司组织正常运行设立的常规机构。临时机构：某一阶段重点工作需要或推动某一项重要管理活动、企业新专业委员会：跨部门、跨多专业横向协调，立的机构。机构性质为横向协调型，非垂直式管理。2、组织机构设置依据组织管理专业化、扁平化的原则，内设机构统一规范,具体如下：控股公司根据业务按“公司－部—专业处—岗位”进行组织机构设计。子公司高层机构设置为总经理领导下设五大部门的负责制，职数配置为一正五副，分别是总经理、生产副总、经营副总、行政副总、财务副总、五位副总分别负责生产部门、经营部门、行政部门、财务部门和技术部门。—职能处室按“公司－部门－专业处—专业室—岗位”进行组织机构—子公司生产单位按“公司－部门－生产厂—作业区（综合管理室）—岗位”进行组织机构设计。3、组织机构层级机构机构职能定义层级决策管理机构承担各子公司运营管理职能的机构，如总经子公司理、生产部门、经营部门、财务部门、行政部控股公司承担集团运营管理的专业机构，包括机构人事行政、财务、经营、企划（生产运行）、部-为××××部按照工艺流程，承担子公司生产作业的机构，-厂称为××××厂承担集团最高战略决策职能的机构，包括总裁、副总裁、总裁顾问、总裁助理等总裁部门-机构控股公司运营管理执行管理子公司-具有专业职能管理性质的机构，称为××××具有专业职能管理性质的机构，称为××××既有管理又有作业性质的与生产、技术等相关的机构，称为××××中心，举例：储运中心由子公司控股的子公司，按一级机构比照。职能管理处的下设机构、生产单位作业规划综合管理、设备检修综合管理、技术部门的内设基层/作机构名称一律称×××室。业管理生产厂内具有生产作业性质的下设机构一律-作业区称×××作业区机构-中心-室--4、管理幅度：设计管理幅度时，主要考虑的原则如下：控股公司部门总数≤7个，各部门根据业务或管理工作性质设置专业管理各子公司管理处≤10个，根据业务或工作性质设置专业管理室，每个专业管理室的职位人员，应在5~15人范围以内。5、组织编码组织编码是对组织管理中涉及的组织机构、岗位等由公司统一进行编码，以便规范化管理，主要包括五个方面：公司码：公司编码是指钢铁集团控股有限公司及各子公司的编码，采用三位阿拉伯数字或英文字母XXX表示。机构码：机构码是指控股公司、子公司内部一、二级组织机构的编码，单位编码用四位英文字母或阿拉伯数字表示。职务名称码：职务名称编码用二位数字或字母表示，格式为××,第一位编码是代表职位层级，用数字或字母；第二位编码是表示顺序号，用数字专长码：专长编码是职位所涉及到的专业属性，表示该职位最主要并可以与其他职位加以区别的职责或专业工作内容的编码，由三位编码组成，用五、工作节奏控制组织机构设置节奏控制序号12345工作步骤规划草案意见征求方案修正批准主要内容公司组织层级、管理幅度、机构类型及设置、组织编码规则的草案组织控股公司部门和子公司主管副总讨论确认根据反馈意见整理，修正部长例会审议批准依据批准的方案进行实施量位人力资源部门专业部第三节部门职能梳理阶段本阶段主要工作目标：由人力资源处牵头组织，根据核定的组织机构，梳理本单位的职责，经批准后，形成《部门功能职责汇二、工作内容步骤一：编写功能职责模板，组织实施编写培训人力资源处负责总体规划本项工作，具体工作包括：方案的制定、咨询与协调、工作进展与质量跟踪与反馈、结果汇总与呈报、相关材料的准备、职责划分总体平衡意见、批准结果的公布。参照中钢的功能职责，设计了二个模板，具体如下：职能单位职责模板说明及示例生产单位职责模板说明及示例对全体主管人员进行编写培训步骤二明确各部门的职责框架参照中钢的功能与职责界定标准进行编写，由于生产系列和职能系列的单位，其功能与职责的性质有较大差异。为保证各子公司各级组织机构的职责保持一致性，拟定每个层级的职责框架。—承接公司的整体战略—负责子公司的日常经营管理活动—主管人事、总务、公共事务、工业工程、文案管理的计划、执行及督办—主要任务是配合公司发展的策略，制定有效的人力资源管理政策与制度，吸引优秀人才，发展员工智能，提升组织活力与绩效；—以服务业企业经营观念，持续改善福利设施，强化服务内容，提升服务—维系良好的小区、媒体、府会等关系，建立优质企业形象。财务部门职能定位—主管财务、会计、成本、出纳、税务、资金调度、理财、成本分析、预算等计划与督导。经营部门职能定位—销售、市场、采购、厂外运输、成品仓储(通用性物料备品划归设备处中心仓库办理)的计划、执行及督导事项。—主要任务是掌握原料价格与来源的稳定、交货时间的控管、国际经济发展趋势与国内外钢铁市场动态信息之收集与分析、每季厂盘会议钢品售价之建议、与客户维系良好的关系。生产部门职能定位—厂内运输、炼铁生产、炼钢生产、轧钢生产、公用设施生产、全公司设备、机电仪，设备自动化及计算机化，生产计划，工业安全卫生，污染防治，工程、技术及顾问服务、工程业务规划、开发与建设。—督导各厂处致力于安全卫生与环境保护，质量、生产力及成本之改善，并配合公司运营政策，以达成公司之整体目标。—对维修用消耗品、物料、备用零件、办公事务用品之储存发及存量控制技术部门职能定位—钢铁冶金工艺；—冶金技术包括冶金规范及质量制度之建立，炼铁、炼钢、钢板、条线、—技术规划发展—新材料研究发展2、一、二级机构功能职责梳理依据核心价值链流程，处于不同流程点上的机构职能差异，分为生产单位、职能部门两类。直线部门只负责生产作业和作业管理，根据职能部门提出的计划和标准组监督，在直线部门同职能部门之间，有业务分工的不同。对职能部门的定位主要是专业服务和支持，具体如下：—当好参谋。要当好公司领导和基层领导的参谋，经常向他们提出改善经营管理和改革方面的建议。各生产厂之间的业务衔接作好协调与平衡。解难，确保生产顺行。—监督检查。从专业高度对各部门、各生产厂的业务进行监督和检查，乃至和他们共同商定整改不合格项目的措施并使之落实，以保证公司决策和计划得以顺利实现。2.1职能单位功能职责定位位，承担专业化服务和支撑角色。对于承担同样职能的单位的设置，各子公司基本保持一致，主要设置11个专业管理处。每个专业管理处下设2－10个二级机构，承接各专业职能。职能单位的职责框架如下：主要职能主要职能员工培训、薪酬管理、员工福利规划、保人事档案、绩效考核、员工关系、内部沟通渠道单位人力资源处行政管理处A1A2124保卫处A4保卫、消防、治安6供应处C1理、采购信息、供应商管理、废7销售处C2销售计划、产品营销、资金回笼、市场开发、客户管理8品种开发C4品种开发、市场调研、技术服务等9生理W8保管理、工序协调、计划管理、综合等理化检验2.2生产单位功能职责定位生产单位，是公司核心业务流程的主体，直接产生经济效益，专职负责公司产品的生产制造，依靠职能单位提供专业支撑。依据工同工艺流程的设置基本一致。务管理等。通用职责通用职责特定职责安全卫生与环境保炼焦、化工人力资源转炉、连铸单位焦化厂烧结厂炼铁厂炼钢厂编码WKW1W2W3轧钢工序轧钢工序供水、供电、制氧、燃气等系统轧钢厂能源中心其它××厂管理活动协调联络W4W6WX步骤三、功能职责编写与研讨理顺业务关系，避免出现职能缺失、交叉或弱化的情况三、本阶段所用工具五、实施进度控制功能职责梳理阶段――实施进度控制表工作步工作步主要内容骤1下发材下发通知并准备相关材料3天A1负责工作量序号备注料料2培训对一二级主管进行《部门职责编写培各单位负责3职责梳理各单位完成职责梳理各单位负责4专业讨论组织专业部门和主管副总讨论确认专业系统间衔接5汇总总经理A16总经理审定或视需要召开经理办公会讨论0.5天高层主管7批准部长例会审议批准各部长人力资源处将《部门职责汇编》定稿依据核定结果第四节岗位设计及定员阶段本阶段主要工作目标是将部门职能进行分解，依据组织的层级，设计不同的岗位个体作为组织的基本单元，来承接部门职能及工作任务。二、工作进度步骤一：岗位设计阶段本阶段主要工作是确定公司岗位层级、岗位类型、岗位序列、岗位名称的设置方案。—岗位是指构成组织的基本单位，是指员工在一定时间内、在公司特定的组织机构和职责范围内承担规定工作或作业任务的组合。—岗位是是组织中最基本的单元，通过对部门职能的层次分解和承接，保证公司战略落地，转化为每个岗位的责任。—定义：也叫岗位设置，指的是设计组织中承担具体工作任务的岗位，并依据部门职能及层级，确定不同岗位的主要职责。—解释：如炼铁厂炼钢工程师，生产处安全环保市安全工程师等，就是—解释：定员是依托机构和岗位而存在的，如炼铁厂炼钢工程师2人，表示该岗位定员2人，生产处安全环保市安全工程师1人，表示该岗这三者统称为编制。—解释：在实际工作中，这三者是密不可分的。岗位是依附于组织机构2、岗位设置原则（1）岗位设置须有充分工作量。根据业务需要进行岗位设置，对于可以兼职（2）因事设岗的原则。不因人设岗，每一个岗位都要在严格依据职责划分的基础上设置，每一个部门和单位所设置的岗位，都要保证本部门、本单位有效承接、充分履行组织的职责。（3）职责划分明确，不重迭。所设置的岗位，分工明确，保持足够的工作或作业任务量，并在各个岗位之间相对的平衡。（4）根据专业对口原则，各子公司之间相同职能、相同工艺的一、二机构中的主管岗位、专业岗位设置应保持基本一致。3、岗位序列划分依据岗位性质，分为主管、专业、基层三大序列进行设计。（1）主管序列岗位的设置：按照组织机构的层次，设置各级主管岗位。（2）专业序列岗位的设置：依据工作的难度和复杂度及任职资格要求，在各单位设置专业类岗位，以发挥其专业幕僚之功能，具体细分为专业技术、专业在公司和子公司承担后勤服务职责与工作任务的单位，也可以设置必要的基层类有关岗位，基层类具体细分为基层操作、基层事务两类。不同序列层级的岗位定位如下表岗位设置定位职能定位职能定位一级主管是公司的中坚力量，职能重心是坚决贯彻执行公司下达的指令，是各项管理工作的执行者，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组任务协助厂长完成组织目标的达成。另外在授权范围内分管具体业务的实施。1、生产管理；2、制度团队建设1、生产管理；2、制度团队建设生产厂长副厂长职务层级职责框架一级主管二级主管专业序列二级主管专业序列厂长助理职能处长副处长处长助理二级主管作业长值班作业长综合室主任专业室主任工程师管理师参与组织决策，重点具体组织执行组织内达成事项和授权范围内的事务处理，共同完成公司专业管理的规划、业务体系建设，以及对生产单位的专业支撑和协调协助处长完成组织目标的达成。另外在授权范围内分管具体业务的实施。参与组织决策，重点具体组织执行组织内达成事项和授权范围内的事务处理，共同完成二级主管是公司的基层主管，是公司决策和指令在基层管理的执行者和实践者站在整个作业区的角度，领导值班作业长开展日常管理活动和日常协调，并负责本作业区各项经营管理的承接和分配，代表全作业区对厂长承担首位责任。营造和谐氛围，保持旺盛士气，组织本班正常生产秩序，完成本厂下达的各项生产经营作为生产单位的幕僚，组织下属为本单位进行生产/技术/安全/行政后勤等工作的专业支撑和协调作为职能机构的主管，组织下属为公司提供专业支撑和服务承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合，对主体生产进行直接支援，包括生专业幕僚服务。直接产生经济效益，包括企划、人力资源、财务、行政、营销、采购、审计等，主要工设设设质量、成本、交货期业支撑和服务；4、部团队建设1、专业内体系设计及制度建设2、专业技术支撑3、专业管理和培训服务1、专业内体系设计及制度建设2、专业技术支撑基层序列基层序列技师兼职组长操作员管理/事务员作性质为本业务领域内管理体系规划，研究分析，解决问题、协调沟通，为主管提供专业幕僚服务作为某一现场作业领域的专家，凭借个人丰富的实践经验，直接为生产现场作业提供作业指导和培训作为生产现场非正式组织的带头人，其岗位性质为兼职。其带领小组成员，协助二级主管开展各项工作，既是对管理的一个补充又是培养、锻炼人才的重要途径。承担生产现场、生产辅助等操作或作业职责的岗位，生产现场作业，分为两类：一类是技术性工种，主要为国家规定特殊工种程或规程进行现场作业按照一定流程进行文档管理、辅助支援、技术服务等具体事务性职责和任务工作的岗3、专业管理和培训服务1、现场作业指导2、质量、安全等问题3、专业所涉及岗位员工的能力提升2、岗位间协调3、团队管理4、其他工作承接4、岗位专长划分步骤二编制定员阶段本阶段主要是根据公司管理定位及生产竞争力（设备、技术、管理水平、人员素质等）情况，依据岗位序列、专长的划分及其承担的主要职责，核定每个岗位需要的人员数量。利用科学、实用的方法对有代表性岗位的每一个工作活动进行工作检讨，改该项工作活动是否有价值或能被取代吗？可以删出吗？1、定员分类正式定员，是正常完成各岗位工作职责需配备的人员数量和人员结构。编外人员是指签订劳动合同未满一年的外聘专家、新入职未定岗的见习员、因历史遗留而未在岗人员，编外人员由人力资源部门统一管理。2、编制定员设置规则—子公司定员总数在控股公司批准的总额内确定；—正常生产期间，生产、营销是公司的主体，其余属于支持及辅助单位，主体部门与其它部门人力配置的比率，维持七比一。—依据人均吨钢500-600吨/人来设定用人标准。（唐山440T/P,黑龙江500T/P）—为精简正式编制用人，劳务性及半技术工作尽量委由协力厂商办理。—岗位设置时须有充分工作量，职责划分明确，不重迭，不因人设事，配合业务需要增设、取消、重组岗位，以灵活调整运用。—为发挥专业人员的幕僚作用，逐步提高师级人员比例。（6-10%左右，中—子公司高层原则上按照一正五副来配置，总经理1名，五大部门各设置副总经理1明，具体配置以控股公司发文为准；—控股公司各部门原则上只设置正职1名，对于需设置副职的部门，经权责流程批准后设置，并必须兼任下属一级机构的正职；—子公司一级单位原则上只设置一个正主管岗位，根据管理幅度和难度设—控股公司一级主管一律不设置副职。—各单位一级主管设置如下表—子公司每个二级机构设置一名室主任/作业长，一律不设置助理或副职；—子公司各生产厂主体工序作业区，按照倒班方式每班设置1名值班作业—控股公司总部不设置二级主管；专业岗位设置原则—专业岗位原则上在控股公司和子公司专业管理部门设置；—子公司生产厂和作业区视情况设置；—专业管理序列分为：主任管理师、管理师；—专业技术序列分为：主任工程师、工程师。担制度体系建设、业务管理规划、专业队伍建设等职责基层岗位设置原则—依据工艺流程和工作职责进行核定，具体见各单位《组织编制表》。编外人员设置原则—设置不纳入正式定员中，待工作结束后该定员自动取消。此部分作为灵3、关键操作岗位设置关键操作岗位是指处于生产工艺主要阶段或工序，承担重要职责和义务，且会对工艺或工序过程中产品的产量、质量、成本及生产的安全产生重大影响相对于其他岗位，该岗位对任职者的文化知识、技术水平、操作经验甚至并且，培养符合该岗位任职资格的人员需要较长的时间和精力，一般岗位人员不能顶替其岗位。衡量是否关键操作岗位考虑的因素：—主要集中于企业核心业务流程的关键工序上。—外部市场稀缺性，难以迅速从外部人才市场招聘到—内部的替代性较低，培养周期较长：—劳动技能要求高低：技术知识、操作复杂程度、设备复杂程度、处理预防事故难易程度达到该岗位任职资格的人员一般特性表现为：—学历：高中或对学历有特殊要求（大专以上）—经验：必须经过两年以上相关工作经验方可独立操作的岗位—专业技能：掌握XX工艺原理，具有独立处理常见事故的能力—培训要求：必须经过XX专业、XX工艺原理培训—责任心：必须具有高度的责任感—其他：通过岗位评估后应该在X级以上的岗位。设置关键岗位的目的主要在于通过对岗位的价值进行评估后确定关键岗位，作为企业重点关注的对象之一，并在人力资源的各项政策中诸如薪酬、奖金、培养、人才发展等方面给予政策的倾斜。—组织编制表：在组织编制中，以特殊符号“■”表示，并注明该岗位为用符号用符号—ERP系统：为突出关键操作岗位的特点，也方便日后的统计运用，在岗位序列中，将基层操作岗位拆分为关键操作岗位和普通操作岗位两种。关键操作岗位设置明细表按照一致的标准，对各钢铁子公司的关键操作岗位进行一体化设置，具体设置清单见《关键操作岗位设置明细表》。步骤三、岗位说明书编写情况本阶段主要完成各岗位的工作职责描述及胜任该岗位的资格条件的界定，通常以《岗位说明书》作为载体。1、岗位说明书基本情况（1）岗位说明书是全面描述岗位职责及基本条件的书面文件；（2）岗位说明书由人力资源部门统一组织各单位编写。（3）因岗位变更致职能发生变化，应在岗位调整后及时修改岗位说明书。2、岗位说明书编写原则以中钢为标杆，在充分学习中钢管理思想的基础上进行撰写。内，本岗位应履行的具体业务，要求职责内容完整、界面清晰、主次分明，三、本阶段使用工具四、本阶段产出成果《关键岗位设置明细表》《子公司岗位说明书汇编》《子公司岗位设置标准模板》五、工作节奏控制岗位设计及定员阶段――工作节奏控制表序主要内容工作责任单序主要内容工作责任单号123456789规划草案意见征求方案修正批准材料准备启动培训编写实施沟通确认汇总批准现状分析公司岗位层级、岗位类型、岗位序列、岗位名称的设置方案组织控股公司部门和子公司高层主管讨论确认根据反馈意见整理，修正部长例会审议批准准备岗位说明书编写教材《岗位说明书》编写培训，安排时间进度和相关要求各单位依据要求进行编写门及子公司高层主管进行审核、讨论。人力资源处汇总《岗位说明书》汇编，提出平衡意见后报公司主管经理办公会讨论部长例会审议批准量位A1A1A1各部长A1A1各单位专业部门高层主管A1高层主管各部长A1培训定员草案由人力资源处提供《组织编制模板》及相关参考资料分发各单位，并组织培训。由人力资源处，与各单位进行初步沟通，核定定员，设置理由。组织研讨组织相关专业部门及子公司高层主管进行审核、讨论子公司内部岗位定员的合理性专业部门高层主管反馈修正根据研讨结果，反馈各单位，并进行修正A1汇总主管领导A1高层主19审核子公司经理办公会讨论0.5天管20批准部长例会审议批准0.5天各部长第五节权责划分梳理阶段主要界定不同岗位享有的权限和承担职责的程度。一般以《权责划分表》的形式表现。二、工作步骤本阶段主要是依据中钢权责划分思想，明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和权责划分关系，以及编写培训教材等内容。1、权责分类策权四种知情权：备案、通报、查询、参会等建议权：提议、拟办、提案、推荐等审核权：初审、复审、审议、会签等决策权：批准、决定、裁决等2、明确权责划分原则遵循治理结构：母子公司之间的权责划分需要遵循公司法人治理结构的要求依据管理流程：按照管理和业务的运作流程进行权责划分实现权责匹配：权责划分要有权有责，权责对等，确保目标实现，分层负责，使分层主管都有责任感控制风险因素：权责划分要利于防范风险，保障总部利益最大化，该管的一定管住，不该管的绝不多管提高管理效率：作为管理工具，将需要总部主管知情、建议、审核权和决策的事项划分清晰、明确，以利于管理效率提高3、界定权责划分的专业总部权责划分的专业主办业务单位主办业务成本、生产经营计划企划部成本、生产经营计划经营管理部经营管理部采购、销售、研究发展（品种开发、可研等）财务管理部资金、会计、法务人事行政部工程技术部工程、技术、质量管理、生产、设备、能源、储运、安全环保审计监察部审计、保卫（消防）信息化部信息化子公司权责划分的专业单位人力资源处行政管理处单位人力资源处行政管理处保卫处财务处销售处供应处能源中心生产处技术处设备处人事（福利）行政（档案）保卫（消防）法务、资金、会计、成本销售采购、储运研究发展（品种开发、可研等）生产、安全环保技术、质量管理设备、工程、自动化、信息化4、编写权责划分模板各单位以主管业务为依据，按业务性质列出工作项目，并根据业务性质的审批及执行按不同研拟、审核、复审、批准不同层级进行划分。批准是指最终决定事项；审核和复审是指按工作流程各级主管在批准前审查、核实并签署意见；研拟是指工作内容及方案的研究及提出。纵向的职责细项要以专业处室的职能，公司的制度、流程和表单，日常行为规范，领导分权授权的思想为参照进行分解和提炼；另外可参照中钢的模板，结合本专业实际管理的需要由粗到细进行补充、修改和完善。划分过程中，要依据业务内容抓主线、先粗后细、逐渐完善，横向分控股公司层面和子公司层面1）控股公司层面又分为总裁、部长（分专业部长和各部部长，专业部长是指主管该业务系统的部长，主管（分为业务所属一级主管及业务涉及到的其他一级主管）、二级主子公司在考虑权责划分的时候主要考虑与控股公司层面的权责划分接口，如果发现有与控股公司存在界面的问题，应与控股公司相关部门协商。步骤二：开展培训，组织编写和研讨室主任、子公司人力资源处人员参加培训；各单位系统学习中钢材料，结合企业实际现状，开始编写本专业权责；子公司层面，由子公司专业主管副总牵头组织研讨；控股公司层面，由专业例会进行研讨。三、使用工具四、产出结果五、工作节奏权责划分阶段――工作节奏控制表序工作步骤主要内容工作量备注号1234材料准备组织培训编写实施组织研讨发布培训通知，主要内容是培训安排，相关要求，各一级主管、综合管理室主任、子公司人力资源处人员参加培训始编写本专业权责办人员、相关厂处负责人A1A1各部长管5678沟通确认汇总批准由人力资源组织相关专业部门及子公司高层主管进行审核、讨论人力资源处汇总，提出平衡意见后报公司主管子公司经理办公会讨论部长例会审议批准专业部门高层主管A1高层主管各部长第六节组织诊断优化阶段任何一个组织，在运行一段时间，都不可避免的会出现各种问题，需要每隔一段时间进行诊断和优化。本阶段通过定期（一般是每年一次）进行组织诊断，不断优化组织，以发挥最佳效能。工作奠定坚实基础。在完成内外部分析的基础上，深入分析集团在战略管理方面存在的问题；检验现有企业运作流程的科学性、合理性；深入分析集团组织架构现状及对未来发展的支撑能力；通过对组织的全面诊断，为满足公司长远发展提供支持。二、工作步骤步骤一：编写组织诊断方案，确定组织诊断内容1、组织诊断周期组织机构运行的状况及组织效率，每年进行评估一次；专业职位编制的优化由人力资源部门进行专业评估，每年一次；操作职位的优化，由工业工程专业进行优化评估，依据实际需要进行；随着信息化手段及高科技工具的不断应用，促进工作效率，各单位应不断予以检讨，对职能和流程进行优化，进行编制精简；各部门编制由人事行政部统筹，每年集中核定一次，日常可根据实际情况2、组织诊断的内容组织的发展历程（包括影响组织机构设置的主要因素和战略与组织机构的管理层次与幅度分析（管理层级、管理幅度划分是否合理）管理职能的分析（包括基本职能的分析和关键职能的分析，职责是否清晰、是否存在交叉、是否有缺失；专业职能部门的幕僚作用，对产销的主体单位的专业支撑情况）关键价值链分析（包括关键业务流程分析和关键管