项目管理概论基础-综合案例

项目管理综合案例演练1、请描述该项目的目标。2、假设该项目由贵公司负责实施，请为贵公司实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。5、为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。6、针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划。项目管理概论基础-综合案例7、针对项目总投资结构工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。8、分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的网络计划图。9、估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。10、按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。11、制定项目的质量目标，分析影响项目质量的因素，制定项目的质量控制计划。12、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。13、描述项目的进度管理过程，报告项目进展状态。项目管理概论基础-综合案例《项目管理概论基础》综合案例模拟演练评分卡项目名称：组别：序号演练科目分值优良中合格差小计1准确描述该项目的目标。52设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。53针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。84针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。105为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。76针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划。107针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。10注：各等级占各科目分值百分比：优≥90%，良≥80%，中≥70%，合格≥60%，差＜60%。项目管理概论基础-综合案例序号演练科目分值优良中合格差小计8分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的网络计划图。109估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。510按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。1211制定项目的质量目标，分析影响项目质量的因素，制定项目的质量控制计划。812分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。513描述项目的进度管理过程，报告项目进展状态。5合计项目管理概论基础-综合案例项目管理综合应用案例

邮电通信大楼建设工程项目管理本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。项目管理概论基础-综合案例

本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述、项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。项目管理概论基础-综合案例1.1项目概况1.项目简介项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢、24层，其中地下室一层，1～5层为群楼，以上为主楼。项目合计地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2，综合容积率6.5%，综合覆盖率46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2010年1月1日开工。项目管理概论基础-综合案例2.项目承包方经过招投标，本项目由华西建筑公司承担。公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。3.项目特点⑴对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。项目管理概论基础-综合案例⑵施工工程包括以下三个方面的工作：1）主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。2）地下车库和地上机动车位工程。3）配套市政工程的道路和绿地建设。⑶大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能型邮电通信功能。项目管理概论基础-综合案例1.2项目范围确定1.项目目标与项目描述项目的目标主要为：⑴交付物成果。设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通信大楼，地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2。⑵工期要求。2010年1月1日至2012年6月30日，历时2.5年。⑶成本要求。总投资19000万元。项目管理概论基础-综合案例

表1-1项目描述

表1-1项目描述

邮电通信大楼建设项目

项目目标

2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元

交付物

一幢总建筑面积32150m2、具有一流设施的智能型的邮电大楼

交付物完成准则

工程设计、建造、室内和室外装修的要求

工作描述

主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程

工作规范

依据国家建设建筑工程的有关规范

所需资源估计

人力、材料、设备的需求预计

重大里程碑

开工日期20010年1月1日，工程设计完成日期2010年7月14日，基础工程完工日期2010年10月27日，主楼工程完工日期2011年10月21日，安装工程完工日期2011年2月18日，装修工程完工日期2011年5月19日，工程验收日期2012年6月18日

项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务

签名：×××

日期：2010年1月

项目管理概论基础-综合案例2.项目重大里程碑

图1-1项目里程碑

项目管理概论基础-综合案例3.项目工作分解图1-2项目工作分解结构示意

项目管理概论基础-综合案例4.项目的工作描述

表1-2施工图设计工作的描述工作名称

施工图设计

工作交付物

施工图

验收标准

项目经理签字，确定施工方案

技术条件

施工图设计规范

工作描述

根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报批

假设条件

勘查和方案设计工作均正确无误

信息源

勘查、方案和初步设计所收集的信息

约束条件

初步设计所确定的大纲

其他需要描述的问题

风险：初步设计大纲不准确

防范计划：勘查工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确性

签名

签名：×××

日期：2010年1月

项目管理概论基础-综合案例1.3项目管理组织形式1.项目组织结构形式图1-3邮电通信大楼建设项目组织形式

项目管理概论基础-综合案例

图1-4邮电通信大楼建设项目部组织结构示意

项目管理概论基础-综合案例2.项目责任分配

表1-3邮电通信大楼建设项目责任分配情况注：▲——负责，○——参与，◆——监督，★——批准

任务名称

项目办

技术部

计划部

采购部

质量部

财务部

建筑队

安装队

项目

经理

1100工程设计

○

○

○

★

1110勘察

○

▲

◆1120方案设计

○

▲

1130初步设计

○

▲

1140施工图设计

○

▲

1210基础工程

○

○

★

1211土方

○

◆▲

1212基础工程

○

◆▲

1220主体工程

○

○

★

1221地下工程

○

○

◆▲1222群楼工程

○

○

◆▲1223主楼工程

○

○

◆▲项目管理概论基础-综合案例1230安装工程

○

○

▲1231给排水工程安装

○

○◆○▲1232暖通工程安装

○

○◆○▲1233设备安装

○

○◆○▲1234电器安装

○

○◆○▲1235消防系统安装

○

○◆○

1240装修工程

○

○

★1241外装修

○

▲

1242内装修

○

▲

1250户外工程

○

○

★1251停车场及道路附设

○

▲1252室外照明

○○▲○1253绿外

○▲1260竣工验收

▲○

◆○○○★1300项目管理

▲

○

○

○○○★项目管理概论基础-综合案例1.4项目进度计划

图1-5邮电通信大楼建设项目网络计划示意（a）

项目管理概论基础-综合案例

图1-6邮电通信大楼建设项目网络计划示意

项目管理概论基础-综合案例

图1-7邮电通信大楼建设项目甘特图

项目管理概论基础-综合案例1.5项目资源计划

图1-8人力资源负荷图

项目管理概论基础-综合案例

图1-9人力资源累积图

项目管理概论基础-综合案例1.6项目费用计划表1-4项目预算费用

任务名称

工日

工期/天

资源名称

人力资源数目/人

固定投入/万元

人力费用/万元

总费用/万元

1100工程设计

1110勘察

1500020工程师500130301601120方案设计

1000030工程师

5001060701130初步设计

1500040工程师

37520901101140施工图设计

15000120工程师

12520901101210基础工程

1211土方

1000060工人16780201001212基础工程

5000060工人8333001204001220主体工程

1221地下工程

5000060工人8337001008001222群楼工程

100000120工人833280020030001223主楼工程

150000180工人83381009009000项目管理概论基础-综合案例1230安装工程

1231给排水工程安装

1200070工人171140602001232暖通工程安装

1800090工人200700907901233设备安装

1500080工人188290903801234电器安装

18000120工人150700907901235消防系统安装

1800060工人300500905901240装修工程

1241外装修

50000110工人4556001007001242内装修

5000090工人55690010010001250户外工程

1251停车场及道路附设

2500030工人833250503001252室外照明

1000030工人33380201001253绿外

1000015工人66780201001260竣工验收

2000030管理人员66720801001300项目管理

37500管理人员750050150200小计

180

1701916470253019000项目管理概论基础-综合案例工程师/（元/工时）

60管理人员/（元/工时）

40工人/（元/工时）

20

图1-10项目费用负荷图

项目管理概论基础-综合案例图1-11项目费用累计曲线图项目管理概论基础-综合案例1.7项目质量计划与质量保证1.项目的质量目标与计划本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程。项目部为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，如表1-5所示。

项目管理概论基础-综合案例表1-5项目质量保证计划

质量目标

整体工程创优良工程

备注

质量管理范围及控制内容

1.功能、使用价值的实现程度

2.工程的安全性和可靠性

3.自然和社会环境的适应性

4.工程造价的控制状态

5.施工进度的时间性

内容：勘查设计、基础工程、主体工程、安装工程、装修工程和户外工程全过程

质量管理的方法和手段

PDCA循环、计划、实施、检查、持续改进

管理的结果

质量管理报告

项目管理概论基础-综合案例2.项目质量控制

表1-6质量控制系统过程

时间阶段

计

划

内

容

事前控制

施工准备质量控制

质量控制系统组织

质量保证体系审查

机械设备质量控制

施工质量和施工方法的审查

材料及构件质量控制

现场管理环境检查

图样会审及技术交底

事中控制

施工过程质量控制

工序控制

工序之间的交接检查

隐蔽工程质量控制

中间产品质量控制

分项工程质量评定

设计变更审查

事后控制

竣工质量检验

联动试车

验收文件审核

竣工验收

工程质量评定

质量文件的审核与建档

项目管理概论基础-综合案例项目部对质量管理采取的具体管理措施有：⑴建立品质管理体系。按照ISO9000、ISO14000建立品质保障体系。⑵树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。⑶按照业主要求，国家标准，行业标准制定项目质量标准并执行。⑷制定各阶段验收流程、施工规程，并按规程检查。⑸明确项目的变更流程和变更事后管理。⑹配合业主，做好工程验收工作。

项目管理概论基础-综合案例表1-7影响工程质量的因素

影

响

因

素

内

容

人

管理者资质

操作者资质

材料、器材

材料、构件质量

建筑设施、器材

机械设备

生产设备

施工机械设备

方案、工艺

施工组织设计

施工方案、施工计划

工艺技术

环境

现场施工环境

自然环境条件

工程技术条件

项目管理条件

项目管理概论基础-综合案例表1-8质量控制点的设置

分项工程

质量控制点

控制方法

基础工程

基坑

测量

基础垫层的标高

测量

预留孔洞

测量

基础尺寸

测量

主体工程

砌体

检查、检验

钢筋混凝土

检查安装工程

门窗安装

检查、调试

电器安装

检查、调试

水暖安装

检查、调试

设备安装

检查、调试

装修工程

内粉

检查、检验

外粉

检查、检验

户外工程

停车场及道路

检查、检验

室外照明

检查、调试

项目管理概论基础-综合案例3.项目质量报告表1-9项目质量报告

工程名称：邮电通信大楼建设

施工单位：××建筑公司B项目部

开工日期：2010年1月1日

建筑面积：32150m2

结构类型：框架高层

竣工日期：2012年6月30日

分项工程

质量等级标准

评定标准

基础工程

保证项目符合相应质量检验评定标准的规定

基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为70%允许偏差项目：80%抽查点在允许偏差范围内

项目管理概论基础-综合案例主体工程

保证项目符合相应质量检验评定标准的规定

优良基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为85%允许偏差项目：85%抽查点在允许偏差范围内

装修工程

保证项目符合相应质量检验评定标准的规定

合格

基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为50%允许偏差项目：75%抽查点在允许偏差范围内

安装工程

保证项目符合相应质量检验评定标准的规定

优良

基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为85%允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围内

结论：该工程为优良工程

项目经理：×××检查员：×××日期：2012年6月30日项目管理概论基础-综合案例1.8项目风险计划1.项目风险估计为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组成员填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，征询专家意见，确定了项目可能的风险，如表1-10所示。

项目管理概论基础-综合案例表1-10项目风险识别表

项目名称

邮电通信大楼建设

项目方

邮电大楼建设项目部

项目经理

×××

业主方邮电局

项目进行阶段

施工阶段

编号填表日期2010年1月1日

方面

类型

风险

识别

措施

高

中

低

环境方面

气象

可能不利的天气

√

接受

公共服务

在进行建设施工时必须保持公共服务

√

减少

财产损失可能

是否有制度和措施

√

回避

施工

进度

目标是否清楚

√

预防

原材料供应情况

√

预防

人员配备情况

√

接受

项目管理概论基础-综合案例施工

费用

是否定期进行成本结算

√

预防

成本与计划和预算相比的情况

√

转移

质量

目标是否清楚

√

预防

是否对照质量计划检查工作

√

接受

技术

功能

在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较

√

回避

管理

管理

项目目标是否清晰

√

减少

项目业主是否积极

√

转移

项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过集体讨论

√

预防

决策是是否征求各方面的意见

√

减少是否对经验教训进行分析

√

预防

项目管理概论基础-综合案例2.风险应对计划本项目针对风险所采取的应对措施主要有：⑴跟踪识别风险。⑵识别剩余风险。⑶修改风险管理计划。⑷保证风险计划的实施。⑸评估削减风险的效果。

项目管理概论基础-综合案例表1-11项目风险应对计划表

项目名称

邮电通信大楼建设

项目方

邮电大楼建设项目部

业主方

邮电局

项目进行阶段

施工阶段

编号

方面

类型

风险

风险的应对措施

环境方面

气象

可能不利的天气

每天检查，及时安排，预防为主

公共服务

在进行建设施工时必须保持公共服务

订立制度，严格执行，预防为主

财产损失可能

可以参加保险，转移为主，预防为辅

项目管理概论基础-综合案例施工

进度

目标是否清楚

可以进行看板式目标管理

在项目的关键点采用挣值法进行分析，找出进度和费用偏差的原因，采取相应的措施

在项目实施前，相应制定风险应对的备用措施如：预算应急费、技术后备措施、进度后备措施

减少和接受损失

原材料供应情况

人员配备情况

费用

是否定期进行成本结算

成本与计划和预算相比情况

质量

目标是否清楚

是否对照质量计划进行检查工作

技术

要求

是否进行设计会审、技术交底

施工前必须进行技术图样和合同评审，召开技术交底会，使施工和管理人员都熟知和了解项目的要求和标准

制定技术计划和施工组织设计，定期检查、考核

隐蔽工程检查和验收，施工预检

是否有技术措施计划和施工组织设计

项目管理概论基础-综合案例技术

功能

在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较

隐蔽工程严格检查、记录，签署意见，办理验收手续

预防和减少损失

管理

管理

项目目标是否清晰

由项目经理负责，项目办具体实施；制定各种规章制度，认真落实执行；同时加强信息的沟通、总结经验，不断改进

预防和回避风险

项目业主是否积极

项目班子全体成员工作是否勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过集体讨论

决策是否征求各方面的意见

是否对经验教训进行分析

项目管理概论基础-综合案例1.9项目控制过程1.项目控制方法图1-12项目进度控制过程分析项目管理概论基础-综合案例

表1-12项目执行状态报告

任务名称

主楼工程

任务编码

1223报告日期

2011年1月30日

状态报告份数

2实际进度与计划进度相比

拖期拖期7天

投入工作时间+未完成工作的计划时间和计划总时间相比

7天

提交物是否能满足性能要求

是

任务能否按时完成拖期

现在人员配备状况

需增加人员

现在技术状况

正常

任务完成估测

增加人员后，能保证工期

潜在的风险分析及建议

设备、安装

任务负责人审核意见：查明原因，采取措施

签名：×××

日期：2011.2.1项目管理概论基础-综合案例2.项目挣值分析项目施工过程中，在月末将本月的BCWS、BCWP、ACWP值测算后记录到表1-13中。根据表1-13可绘制反映项目执行状态曲线，如图1-13所示。

项目计划价值（budgetedcostofworkscheduled,BCWS）项目挣值（budgetedcostofworkperformed,BCWP）项目实际成本（actualcostofworkperformed,ACWP）项目管理概论基础-综合案例

表1-13项目BCWS、BCWP、ACWP参数

月参数1234567BCWS166.7243.3360394.2428.3462.5496.7BCWP160230340368396424452ACWP160230340368396424452

月参数89101112131415BCWS553.3610816.71023.314301836.72593.33350BCWP5025527529521352175220523252ACWP5025527529521352175220523252项目管理概论基础-综合案例表1-13项目BCWS、BCWP、ACWP参数

（续）

月参数1617181920212223CWS4106.74863.363707876.79383.3108901239713903BCWP40024752617776029027104521187713302ACWP400247526085.37418.78752100851141912752

月参数2425262728293031BCWS1464615515165791738018020184601890019000BCWP14352ACWP13610项目管理概论基础-综合案例

图1-13项目执行状态曲线

项目管理概论基础-综合案例在项目检查点（主楼工程）完工后，安装工程开始后一个月，由表1-13可知：BCWS=14646万元；BCWP=14532万元；ACWP=13610万元CV=BCWP-ACWP=14352-13610=742（万元）>0（盈利）

SV=BCWP-BCWS=14352-14646=-294（万元）<0（拖期）

项目管理概论基础-综合案例项目完工预计的费用：EAC=BCWS×ACWP/BCWP=19000×13610/14352=18018（万元）根据计算和分析结果说明，项目实施效率较高，进度较慢，投入延后，采取措施，迅速增加人员投入。

项目管理概论基础-综合案例

小结：本项目为邮电通信大楼的建筑工程，总建筑面积32150m2，总投资1.9亿元。在项目的实施过程中，项目部按照项目管理的要求，运用现代项目管理理论，通过可视化的表格和计算机对项目进行管理，取得了很好的效果，项目的各项目标均得到了较好的实现。

项目管理概论基础-综合案例项目管理综合案例模拟建议1、某花园高层商住楼工程设计项目管理案例某花园高层商住楼工程由两栋28层商住楼组成，其中地下室2层、裙楼3层、塔楼25层，总建筑面积58734平方米，项目由香港某房地产发展有限公司投资，工程造价为15000万元人民币。该工程计划于2012年5月开工，为了保证工程的顺利开工，商住大楼的设计工作必须在2012年3月底完成，商住大楼的设计费为450万元人民币。项目管理概论基础-综合案例2、某省招投标信息化软件开发项目案例该项目是一个融机电设备、土木建筑、政府采购三种招标管理为一体的招投标有形市场管理系统。系统要求实施三种招标中相关的计划、发标、开标、评标、定标及各级文档的管理等一系列活动的电子化，建成一个现场开标、同步显示结果、消息发布的市场管理平台。项目总投资为200万元，项目2012年1月开始，要求当年年底验收通过。项目管理概论基础-综合案例3、某省联通二期工程项目案例某省联通二期工程，共计405个新建GSM900MHZ基站，新建五个MSC/VLR交换局，两个MSC/VLR交换局扩容，新建一个HLR局。工程涉及该省九个地区，其中省会城市一期已分别建有一个与交换局相关的基站，并且已经向社会提供了商业放号服务，其余地区为新建工程。工程实施图设计已经完成，并且基础设施已经建设完成。新建工程涉及以下三个方面的工作：室外及室内走线架的采购、运输、安装；基站室内配套电源、电池及部分传输设备的安装、调试；基站主设备BTS及天馈线的安装督导、安装。该工程计划于2010年7月初开工，工程完工日期为2010年11月底，工程安装总费用为5000万元。项目管理概论基础-综合案例4、某公司笔记本电脑营销项目案例2010年某公司进入IT行业之初，推出低价笔记本电脑进入中国笔记本电脑市场，但由于笔记本电脑市场竞争激烈，作为刚刚介入笔记本电脑市场的该公司，需要进行品牌形象宣传和策划活动，以提高其低价笔记本电脑在电脑市场的销售量和影响。为此，该公司第一次主动做出业内领先行为，推出了“3680元非常笔记本电脑”，掀起了全国低价笔记本电脑的热潮。营销工作涉及战略分析、市场定位、广告宣传、媒体选择与组合、营销渠道建立及变化的应对等方面的工作。该项目的特点是在全国范围内，进行大规模行为，要求充分应对市场变化。本次营销策划与宣传项目总投资1000万元，时间为201年6—10月。项目管理概论基础-综合案例5、某综合服务大楼建设项目管理案例某政府机关要建设一栋高4层、建筑面积9500平方米的综合服务大楼，安装必要的水、电、气及通信设备，工程总经费2000万元。工程计划开始日期为2011年8月1日，工程计划完工日期为2012年7月30日。要求项目施工设计2011年10月31日完成，主体框架工程2012年4月封顶。项目管理概论基础-综合案例6、新型90MW发电机组制造与安装项目管理案例在国家“西电东送”工程项目中，国家计委规划在某省大型煤矿附近建设一座装机容量为270MW的坑口火电厂，计划选用90MW大型汽轮发电机组3台，发电机组总造价为人民币3亿元。由于该型号机组的核心技术需要进口，设计任务需要外包，在上海可以完成加工和装配。发电机组的交货期为2年，合同签订日期为2011年8月1日。项目管理概论基础-综合案例7、新款家用电动汽车研制项目管理案例某汽车制造厂家多年来企业效益持续下滑，为了改变这一状况，企业领导人决定开拓市场前景较好的家用电动汽车，由于家用电动汽车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验等，该项目研制费用8000万元。计划研制时间为2010年1月1日至2012年6月30日。项目管理概论基础-综合案例8、企业经营管理系统软件开发项目管理案例贵公司承接了一套企业经营管理系统软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状况，制定企业经营目标。该企业准备投入300万元，时间要求30周～40周，该软件项目的计划开始日期为2011年8月1日，企业用户要求该软件正式验收前要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。项目管理概论基础-综合案例9、某旅游度假村开发建设项目管理案例由贵公司规划、设计和建造某温泉旅游度假村工程，该项目总投资2.5亿元，总建筑面积3万平方米，规划、设计、建造总工期为23个月，从2010年8月1日开始，至2012年6月30日主体封顶。内容包括房屋建筑、装饰装修、强弱电、供热通风、给排水、无动力污水处理、空调、园林绿化及道路等。项目管理概论基础-综合案例10、某铁路土建工程项目管理案例内江至昆明铁路威宁至六盘水段工程是国家西部开发重点工程，本工程位于贵州省威宁县境内，全长4.5千米，总工期26个月，总投资1.5亿元，工程主要工程量为土方120万立方米，中桥3座/86延米，大桥1座/125延米，隧道1座/2750延米。工程开始施工日期为2003年1月。项目管理概论基础-综合案例11、某30万千瓦核电站大修项目管理案例某核电站计划在每年10月1日至12月1日进行整体大修，大修工作涉及核燃料换料、反应堆检修、安全监控设施检修、热交换系统检修、汽轮发电系统检修等多个子系统。要求在大修期间安全、高效，系统整体大修后，不间断安全运行150天，符合国家核安全标准。工程预算1.8亿元。项目管理概论基础-综合案例12、某国际汽车展览会议筹备项目管理案例某国际汽车展览会议计划于2012年10初在上海召开，预计有世界上100多家汽车厂商参展，届时，新闻媒体、订购商、参观者将云集上海。加入你们公司拿到筹办权，要求办会费用低于8000万元，收益超过3亿元。项目管理概论基础-综合案例13、某新型疫苗开发项目管理案例某研究机构为国家重点医学研究机构，由于某种流行性疾病的流行，政府决定给某研究机构投资1亿元人民币，用于针对该种流行性疾病的新型疫苗的开发与研制，并要求半年内研制成功，否则将对研究机构摘牌处理。项目管理概论基础-综合案例14.为什么一本讲项目管理的小说要以主人公被绑架开始？汤普金斯先生，这位爱打瞌睡的资深项目经理，公司近期裁员的牺牲品，被绑架到一个完全陌生的国度，委以一项近乎不可能的任务，开始一次奇异的、难以测度的冒险......这听起来完全像一部卡夫卡式的荒诞小说，但其实却是IT名著《最后期限》的开头。项目管理概论基础-综合案例15.此时此刻，在世界的某处有一个项目正在失败.实际上在我们跟踪研究的所有项目中，大约有15%的项目彻底失败。它们或者是被取消、或者夭折、或者延期、或者提交的产品从来就没有投入使用。对大项目来说成功的可能性更低。在持续了25个工作年或者更长时间的项目中，足足有25%的项目没能完成。”《人件》项目管理概论基础-综合案例16.《死亡之旅》：如果一个项目经理像那些兴致勃勃的探险家一样天真莽撞地走入这片未知的领地，那么等待他的命运不问可知。项目管理概论基础-综合案例事实上，读完全书后，我感到自己最大的收获并非任何特定的管理秘诀，而恰恰是这样一个认识：没有任何单一的实践或原则能够确保一个软件开发项目的成功，同样，任何单一的缺陷也未必会将项目导向失败。就像汤普金斯的成功并非完全依靠本人经验，或者凭借哪个全能智者的指引，而应归功于多种因素的综合作用和他麾下的众多天才的建议，如果我们单纯乞灵于一个新方法，比如“测试先行”或“持续集成”，甚至，如果我们完全复制书中的所有提示，在下一个项目中取得成功的概率未必会有多少提高。同样，书中的故事也表明，即使你身旁总有一位“邪恶的贝洛克部长”似的超级决策者，你的项目也不一定就单单因此而满盘皆输。项目管理概论基础-综合案例课堂练习—晚餐项目的启动晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我家人。为什么使用这个案例？首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动（炒菜）和管理活动（启动、规划、执行、监控、收尾），小项目的好处是，容易理解；最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。项目管理概论基础-综合案例

项目启动：“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。识别干系人：项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人；北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我家人。我家人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我家人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时我和家人都是客户。假如决定外出吃饭，