组织行为学重点整理

组织行为学第一章组织行为学概述1、影响组织有效性的因素：①环境因素（组织外部因素）：可预测性、复杂性、敌对性；②组织因素：结构、技术、规模、年限；③管理政策与实践因素：战略、控制、领导、报酬、沟通、决策；④员工因素：目标、技能、动机、态度、价值观。2、20纪0年的研。3、1911年泰勒《科学管理原理》的面世标志着科学管理从此诞生。4、霍桑实验1924-1932年在美国西方电气公司所届霍桑工厂进行的一系列实验。①霍桑实验包括四个方面的内容：照明实验、福利实验、访谈实验、观察实验。②霍桑实验的一个重大贡献在于，它不同意泰勒把人只瞧成就是“会说话的机器”或人的活动只就是受金钱的驱使，认为人就是“社会人”。另一个重大的贡献就是它发现并证实了“非正式群体”的存在这种“非正式群体”有其特殊的规范、感情与倾向，控制着每个成员的行为，甚至影响整个正式群体的活动。③书于1933年正式出版，由此形成了著的人群关系学说。5、组织行为学的学科基础：组织行为学就是在心理学、生理学、生物学、人类学、社会学、伦理学与政治学等多种学科相交义的边缘成的新学科。6、组织行为学的研究方法有：①自然实验法；②行为观察法；③心理测验法；④现场调查法。第7、社会知觉的范围：①对她人的知觉；②人际知觉；③自我知觉。8、自我概念：就就是自己对自己的瞧法，莱米认为，自我概念就是综合现在及过去对自己观察获得的有关自己的知觉组织，就是对己的一种瞧法与想法。9、归因:就是人们对她人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。10、归因理论：有凯利的归因理论，维纳的三维归因理论。维纳的三维归因理论：人们对自己的成功与失败主要归因丁四个因素：努力、能力、任务难度与机遇。维纳的归因模式归因维度 努力 能力 任务难度 机遇归因因素内外因 内因 内因 外因 外因稳定性 不稳定 稳定 稳定 不稳定可控性 可控 — 小可控 小可控11、费斯廷格的认知失调理论①认知失调理论的假说：认知元素之间的矛盾或失调，使个体心理上的不快感与压迫感加剧，这时人们就设法减轻或消除不协调关系，从而促使个人的态度发生改变。②认知失调主要有两种来源：一就是个人的决策行为，即需要在多个有同等价值的方案中做出选择的行为，二就是与自己的态度相矛盾的行为，即采取与自己意愿不一致的行为。③要减轻或解除认知失调，费斯廷格认为有三种方：1、改变某种认知元；2、增加新的认知元素；3、强调某认知元素的重要性与不可动摇性。第三章个性与情绪12、个体个性的决定因素有遗传因素、环境因素以及情境因素。环境因素包括文化、家庭、群体与社会经验四个方面。13、自我监控：指个人根据外部情境适当调整自身行为的能力。14、个性与工作能力的匹：霍兰德以个人偏好与兴趣为基础将人的职业个性分为六类：1、现实（R型）2、研究（I）3、艺术型（A型）4、社会型（S）5、管理型（E）6、常规型（C型）15、 沙赫特的情绪理论沙赫特与辛格通过实验表明：个体利用过去经验与当前环境的信息对自身唤醒状态进行认知并做出合理的解释，正就是这种解释决定着产生怎样的情绪。16、 工作情绪的管理方：1、在招聘与录用环节注重应聘者的情绪管理能；2、将行业特点与工作的物理条件与员工个人能力相匹配；3、注重对员工的人文关，培养员工的情绪管理能；4、加强企业文化建设，提高管理者的情绪处理能；5、提倡情绪劳；6、重视情绪治疗。第四章工作环境中的变动17、双因素理论：使员工感到满意的都就是工作本身或工作内容方面的有关问题；使员工感到满的，都就是工作环境或工作关系方的有关问题。前者称为激励因素,后者称为保健因素。18、 公平理论：业当斯的公平理论侧重研究工作报酬分配的合理性、公平性对生产积极性的影响。她指出，人们总就是要将自己所做的贡献与所得的报酬与一个与自己条件相当的人所作的贡献与所得的报酬进行社会比较 ，也会将自己所作的贡献与所得的报酬与自己过去所付出的劳动与所得的报酬进行历史比较。如果两者之间的比值相等，就会产生公平感，否则就会产生不公平感。第五章工作压力19、 决定个体感受到压力的因：1、人对情景的知；2、过去的经；3、社会支；4、压力的个体差异。20、 A型人格特征与B型人格特征：①典型的A型人格就是高度竞争性的、献身于工作并且时间紧迫感极强。这一类型的个体往往就是攻击性的、不耐烦的与高度工作导的。A型人格的人更容易感到沮丧与产生敌意。②典型的B型人格则相较少竞争性，对工作不投入、时间紧感不强，生活方式倾向丁平与放松。这一类型的个体更自信并且够以稳定的节奏开展工作。21、工作压力的来源：(1)与工作有关的压力；(2)与生活有关的压力：①生活改；②生活创伤。判断以下不同生活事件的压力数值大小：生活事件 平■均值配偶死亡 100离婚 73夫妻分居 65被监禁 63近未死亡 63个人受伤或患病 53结婚 50被解雇 47夫妻重新与好 45

生活事件 平均值儿女离家 29婚姻纠纷 29个人的突出成就 28妻子就业或停止工作 26上学或毕业 26生活条件的变化 25个人习惯的变化 24与上级发生纠纷 23工作时间或条件的变 20化退休 45家庭成员健康的变 44

住宅的变化 20学校的变化 20化妊娠 40性障碍 39家庭新成员的出现 39企业调整 39

文娱活动的变化 19宗教活动的变化 19社会活动的变化 18抵押与借贷在1万美 17元以下财务状况变化 38亲密朋友死亡 37工作变动 36抵押或借贷取消 35

睡眠习惯的变化 16家庭收入的变化 15饮食习惯的变化 15假期 13夫妻争吵次数的变 31 圣诞节 13化抵押或借贷取消 30 轻度违法 11工作职责的变化 2922、工作压力对个人的影：(1)对生理的影响：工作压力会影响人的寿命。(2)对心理的影响：①神经衰弱：②焦虑症；③抑郁症。(3)对行为的影响：工作绩效低、缺勤、较高的事故率、较高的离职率、经常酗洒与滥用药物、行为冲动以及沟通困难等；压力还可能会导致决策失误。23、工作压力对组织的影：①增加组织的医疗的保健成本②降低员工的工作满意度③降低员工的工作绩效24、工作生活冲突的后果(1)个人层面达克斯伯与希金斯在加拿大的实证研究证明，有高水平的工作生活冲突的员工往往更倦怠，有更大的压力，更低的生活满意度，更多的绝望感与更差的健康状况。第六章、组织公民行为行为管理：25、组织承诺作为一种态度，组织承诺最常被定义为：①保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望；②愿意作出较多的努力来代表组织；③对丁组织的价值观与目标的坚信与接受。26、组织承诺三因素模：①感情承诺；②持续承诺；③规范承诺27、心理契约的类型具体明确的 不具体明确的①交易型特点：低工作模糊性高流动性低员工承诺低身份感例：销售旺季时临时雇佣的销售人员④平■衡型特点：高员工承诺高身份感不断开发相互支持例：高参与性工作团队中的成员

②变动型特点:高工作』、确定性局不稳定性高流失率例:处丁组织裁员或公司并购过程中的员工③关系型特点：高员工承诺高感情投入高身份感高稳定性例:家族企业中的成员28、心理契约的作：①可以增强企业与员工之间的相互信;②可以规范员工的行为；③可使员工心理上产生期望，拥有努力的方向与目标，激发员工的工作积极性；④可以降低管理成本，丰富管理手段，提高管理效率；⑤有利丁增强企业的凝聚力。29、组织公民行为：指那些超越员工正常职责范围的行为，这些行为包括无私地帮助她人，主动参与组织活动，避免不必要的冲突，承担超过常规要求的任务，以及每天承受过大的工作负担。30、组织公平感与组织承：因此，从社会交换的角度来瞧，员工的组织公民就就是一种基丁社会交换的组织的组织公平感与基丁组织承诺的意愿性回报行为。31、组织公民行为的影响因：①工作特性；②领导风格；③绩效评估；④组织文化；⑤员工满意度；⑥组织凝聚力；⑦组织支持感；⑧员工个体倾向特征第七章群体行为基础32、群体互动的现象描：①协同效应；②社会促进效应；③社会致弱效应；④社会标准化效应。33、群体规：群体规范就是指为了保证群体活动的正常进行，由群体确定的每个成员必须遵守的行为标准。34、群体规范的功：①群体支柱功能：②评价标准功能；③群体动力功能；④行为定向功能。35、群体规范与管：①要提高对群体规范的认识，建立合理的群体规范；②正确运用群体规范功能，发挥群体规范的积极作用；③运用规范分析法，对群体规范不断进行改革，增强群体的活力。36、群体士气与生产效率的关：戴维斯认为，群体士气与生产效率的关系有三种情况：①士气高，生产效率（A线）：管理者只关心提高群体成员的满足，使之具有较高的士气，但就是没有把组织目标与个人需求联系。这种高士气的群体目标往往与组织目标相抵触；②士气高，生产效率（B线）：员工在群体中既获得了满足感，乂体会到组织目标与个人目标相一致；③士气低，生产效率（C线）：管理者采用严格的科学管理方式，强调物质条件与金钱刺激，但并不关心员工的心理需求，从而出现了士气低而生产率高的结果。37、诱导、凝聚力与生产效率的关：①强凝聚力的群体，加以正诱导，生产效率最高；②弱凝聚力的群体，加以正诱导，生产效率同样会提高；③弱凝聚力的群体，加以负诱导，生产效率会降低；④强凝聚力的群体，加以负诱导，生产效率比弱凝聚力、负诱导情况下更低，下降得更快。38、群体转移的原因有些学者认为，在群体讨论中，群体成员之间更加熟悉，相处更为融洽，她们会变得更加勇敢与大胆第八章信息沟通39、 信息沟通信息沟通就是指人与人之间转移信息的过程，简称沟通。信息沟通应该包括两方面的含义：一就是信息的传递；二就是对信息的理解。40、 噪音的三种形：外部噪音、内部噪音与语义噪音。41、 非语言沟通P20142、 人际沟通的障碍① 选择性知觉与信息过滤②地位影响与个性障碍③情绪感受与语言障碍 ④文化背景与性别差异第9章团队建设43、 团队构建的途径①角色途径②价值观途径③任务导向途径④人际关系途径：一般采用的方法有T一小组训练(亦称敏感性训练)与遭遇群体法。44、 创业团队的择人标准综上所述，创新团队在选择团队成员时应把她们的兴趣爱好放在择人标准的首位，这就是创业团队的核心驱动力，其次才考虑团队成员的专业技能、资金以及性格、气质的互补性等因素。45、 影响高管团队绩效的因素①高管团队的成员②绩效评估与激励机制③沟通的有效性④相互信任⑤ 共同目标 ⑥领导者胜任力⑦团队的冲突⑧外部环境46、 虚拟团队相对于传统团队的优势①工作环境虚拟化②组织更加灵活③专业化程度很高④能够留住知识型员工⑤资源得到更好的利用第十章群体冲突管理47、 群体冲突的来源(1)个体差异(2)角色冲,(3)职责不,(4)工作竞争,(5)组织余围(6)组织变革48,建设性冲突建设性冲突乂称功能正常的冲突，就是指双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多届于良性冲突，这类冲突对于企业目标的实现就是有利的。49,群体冲突的过程(1)潜在对立阶段,(2)认知与人格化阶段,(3)行为阶,(4)产出阶段50,企业组织中不良冲突的预防(1)加强信息公开与共,(2)加强正式组织与非正式组织成员的交流，(3)正确选拔群体成员，(4)防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系，(5)分活责任与权利，(6)建立崇尚合作的组织文化与风气。第十一章组织行为基础51,矩阵型组织结构矩阵型组织结构就是由纵向的职能结构系统与横向的产品或项目系统交义形成的组织结构。52,网络型组织结构网络型组织结构就是一种小型的中心组织,依靠其她组,以合同为基础开展制造,分,营销或其它关键业务的经营活动。53,组织设计组织设计就是指对组织活动与组织结构的设计过程，它包括以下要：第一，组织设计就是管理者在一定组织中建立最有效的相互关系的一种合理化有意识的过程。第二,组织设计过程既包括组织的内部要素战略，技,人员)，乂包括企业的外部要(环)。第三，组织设计的结果就是组织结构。54,组织设计的标准(1)目标明,(2)决策迅,(3)结构简单,(4)管理效率,(5)信息渠道畅通,(6)人际关系与,(7)稳定性与适应性。55、现代组织设计的原则：①以人为中心的原则；②符合人的需要与特点的原则；③弹性原则。56、在组织中采用直式结构还就是扁平结构，应考虑如下因：①工作任务的相似程度；②工作岗位的接近程度；③员工的素质水平；④主管人员的素质水平；⑤工作任务需要协调的程度。第1257、领导与管理的区别主要体现在以下三个方面：①领导具有全局性，管理具有局部性；②领导具有超前性，管理具有当前性；③领导具有超脱性，管理具有操作性。58、领导者：领导者就是指在社会共同活动中，经过选举、任命产生或从群体中涌现出来的能够指导与协调群体成员及朝着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体。59、领导者与被领导者的关：①命令关系；②放任关系；③合作关系；④理想关系。60、领导权：领导权力就是领导者影响组织决策的能力。一方面，它就是一种职位上的权限就是组织以章程或条例形式固定下来的；另一方面，它就是领导者个人基于所拥有的专门知识、特殊技能以及下届对她的信赖而获得的。61、领导权力的类：职位权力的内容：合法权、强制权、奖赏权个人权力的内容：专家权、参照权62、 非权利性影响力的构成要：品格因素；能力因素；知识因素；感情因素63.领导者的权力需要领导者的权力需要就是指领导者对权力的渴望与追求。第3章64、 吉塞利的研究：表明某些个人品质与领导者的管理成就及其在组织中的地位密切相关。这些品质包:智慧；管理才十；创造力；自信心；自我性。65,领导作风理论勒温根据权力定位于谁，将领导作风分为三种类：(1)专制，(2)民主型,(3)放任型。66,管理方格图理论(1)贫乏式管(1,1)型：领导既不关心生产，乂不关心人，亦可以理解为用最小的努力以求完成工作。(2)任务式管(9,1)型：领导者只抓生产，不关心群体人员，乂可理解为使人为因素的十扰降至最低限度，以提高营运效率。(3)中游式管(5,5)型：领导者关心人也关心生产，但只就是过得去而已，并不突出。中游式管理使人们感到基本满足，以求得生产任务的完成。(4)俱乐部式管(1,9)型:领导者对人高度关心，使组织充满了轻松友好的气,但对生产目标漠不关心，⑸战斗式管(9,9)型：这就是最好的领导方式。在生产与人都得到关心的情境中，士气饱,群体关系协调，能很好的完成生产任务。67,情景领导理论赫塞与布兰查德将领导风格更具体地分为四种类