如何建立一个高效团队

1事业开展靠团队3月20日，第二届“中国软件企业十大领军人物〞评选在京揭晓。全国电子信息百强企业、国家重点软件企业———中创软件公司的管理团队荣获“最正确团队奖〞。其团队的核心成员之一、该公司常务副总经理程建平女士发表了如下观点。

在软件行业中，没有成功的个人，只有成功的团队。加强团队建设，造就一支有着共同价值观和奋斗目标，具备很强学习能力的职业化优秀团队，这才是软件企业真正的核心竞争力。

共同的目标与价值观是团队之魂。“共同的目标与价值观〞是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。团队成员要清楚地了解所要到达的目标，以及目标所包含的重大现实意义。共同的目标与价值观，可以使团队成员有着明确的努力方向，容易形成有效的合力，而没有共同目标的群体只能是一群散兵游勇。美国著名管理学家彼得圣吉用“共同远景〞来描述团队目标，他指出“共同远景〞是团队中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到团队全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。

中创软件在“振兴民族软件产业〞的宗旨下，确立了“与您共同开展〞的企业文化，主要包括“与员工共同开展、与客户共同开展、与合作伙伴共同开展〞三大内容。这一文化在中创软件多年的创新实践中不断得以丰富和完善，对中创软件的开展起到了积极的推动作用。中创软件“与您共同开展〞的企业文化，以振兴民族软件产业为企业的核心价值观，以为客户创造价值、为员工提供开展平台、与合作伙伴实现双赢为基点，通过为员工、客户、合作伙伴的共同开展，到达与民族、与社会共同开展的目标。正是这一团队使命，使中创软件集聚了一批追随者，形成了一支优秀的团队。

有影响力的领导核心是团队建设的前提。如果说团队是一个同心圆，那么团队的领导核心就是圆心。富有影响力的领导核心那么是团队建设的根本前提。彼得圣吉特别强调，团队的“共同远景〞一般来源于领导者的个人远景。中创软件在开展实践中，逐步形成了一个稳定的、强有力的领导核心，以公司董事长兼总裁景新海为首的领导集体，始终保持着开放的心态与强大的感召力、影响力。目前，中创软件已聚集了一批包括博士、硕士及海外留学归国人员在内的优秀团队，景新海也因其在开展软件产业方面的奉献被评为“中国软件企业十大领军人物〞。

明确的游戏规那么是团队运行的根本保证。软件企业主要是由来自不同知识领域的知识型员工组成的团队。一个大的软件产品开发需要几百、上千人的工作量，需要工程化管理。而知识型员工的个性化与软件开发的团队组织形式之间往往产生各种冲突，因此寻求并建立团队的游戏规那么十分重要。

学习的能力与速度是团队战斗力的集中表达。知识经济时代是一个全面变革的时代，同时也是一个十分注重学习的时代。变革的根底就是学习。企业之间竞争的焦点是团队的学习能力和速度。学习的内容不仅是技术的学习、管理知识的学习，还有观念的学习和转变。观念的转变是最困难的，而学习的重要特征就是不断接受新的、先进的观念。在世界排名前100家企业中，已有40％的企业以“学习型组织〞为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。建立学习型组织，也是中创软件企业文化建设的根本目标之一。

职业道德教育与培养是团队建设的重要内容。职业道德教育与培养是企业管理中一个古老的话题，也是团队建设的重要内容。

企业一味通过高薪留住、吸纳人才，造成软件等热门人才的价值与价格背离，人才跳槽频繁，人才流动风险也在增大。中创软件不但从管理制度上严格控制这类可能的风险，而且通过职业道德培养，降低了这种风险。

“不求所有、但求所用〞是团队壮大的不竭之源。现代企业应是开放的企业，企业的开展潜力很大程度上取决于企业开放的程度和通过网络延伸的广度与深度。中创软件的目标是成为中国最有价值的软件企业。对于一个企业来说，所有高级人才都自己培养或直接引进，既不经济也不现实。不断吸纳包括博士与海外留学归国人员在内的高层次人才加盟中创软件，同时也从中科院、工程院、著名高校、学术团体、海外专家甚至离退休技术和管理人员中，吸引和聘任了一大批优秀人才来进行合作研究，或兼职、任职、担任参谋。初步营造了一个虚拟的“大中创〞智力支持体系。

随着国民经济信息化的开展，软件在社会各个领域的应用日益广泛，软件开发已从单纯的个人英雄式的行为转向一种系统化、工程化组织行为。今天，一个大型软件的开发量，往往到达几千、上万人。比方，微软Windows95操作系统是数千名软件工程师历时三年开发完成；尤其是在应用软件领域，用户需要的不仅是一个软件产品，而是与之相关的整体解决方案及全方位效劳。强调团队建设并不意味着要否认个人智慧、个人价值。但个人的聪明才智只有与团队的共同目标一致时，其价值才能得到最大表达，在软件业尤其如此。团队建设之企业篇团队是什么？为什么不叫团伙呢？

团队是一个由有着共同目标、纪律、价值观的人组成的。

一个完整的团队应该有他自己的名称、队长、队徽、对歌、口号、目标等。

在企业里也一样，员工是最珍贵的财富，所以对员工的管理也是越来越重要了，也有越来越多的企业在提倡“人性管理〞。那到底该怎么去做呢？员工为什么要来这个企业，企业有为什么要他呢。简单来说，员工来到这个企业当然是为了得到他要的东西：1〕钱，这个是毫无疑问的，因为每个人都得生活；但是钱又可以分两种，一个现在的钱；还有一个将来的钱。2〕在这个企业的开展空间。3〕工作环境，当然又得分硬环境和软环境；硬环境大家都知道，软环境就是指在这工作，同事、老板之间的关系相处的是不是融洽。

当然每个人他的价值取向也是不一样的，有的会看重钱，有的会看重工作环境，因此企业对每个员工也该有所针对的去对待。要想去留住好员工，你就要会运用这个〔三明志理论〕，简单举例：现在有许多公司承诺，员工在企业里工作〔〕年，就免费提供住房一套，这就是很明显的。〔将来的钱的一种〕。

企业的管理者就象团队中的队长一样，他要为团队指明方向，让所有队员都知道是要做什么？在企业里，有高层管理者、中层管理者和具体去操作的员工，大家的分工都是不同的，所以之间的沟通是相当的重要，上面的人要让下面的人知道要去干什么？下面的人在做的时候发现问题要及时的反响给上面，这样才能完善。所以这里的中层管理者的地位非常重要，他要将上级的方向告诉下面的员工，同时有要将他发现的问题反映给上级，以便修改完善策略。

然而在现实生活中，许许多多的事都与各自的利益相联系时，他就不可能这么理想了，所以这就是现实生活中对人员管理的难题之一啊！~

在现实的利益面前你会去舍小我吗？勾心斗角的办公室你能呆的住吗？所以员工的个人素质必须提高。如何建立一个高效团队团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的开展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续开展的内在动力，是一个现代企业生存与开展必不可少的要素。

一、建班子、定战略、带队伍

一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮〞，我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，筹划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。任何公司要开展，要对员工负责，我们必须建班子，定战略，带队伍。

首先要建班子：有一个领导班子，由三局部组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的筹划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算〞的。

定战略：也应有五个关键问题：

〔1〕确定中长远目标；

〔2〕确定实现目标的总体战线和阶段；

〔3〕制定目前的目标；

〔4〕确立采取什么方式进行战术动作的分解；

〔5〕在实施中如何进行调整。

这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有据带队伍，这是保证任务顺利完成。

带队伍：关键问题如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。

也应该注意五个要点：

〔1〕优化的组织结构和岗位设置；

〔2〕以岗位责任制为核心制度；

〔3〕要完善和落实考评和鼓励机制；

〔4〕建立负责培训体系；

〔5〕加强企业文化建设。

每个办事处、市场部、分公司是一个小团队，是公司的一个肢体，所有的办事处、市场部、分公司架起来构成了我们营销中心，以我为核心的领导班子，以我团队所做出宏观市场规划，为战略方向的销售队伍周围。

二、管理人员要德才兼备，根本素质要过关

要打硬仗，市场人员过千，人员素质参差不齐，面对这种情况，如果不加强学习，培训提高的话，那我们这支队伍就弱不禁风，内部就会出问题，跟对手作战，我们自己先会垮掉，所以，必须要求我们从下到上，管理人员根本素质要过关，必须是德才兼备型。

“德才兼备〞中“德〞包括四个方面“责任心、上进心、事业心、爱心〞，胸怀，眼界和大局观，有自知之明，能够超越自我，和公正、自律、谦逊等，我对市场人员说过一句话“要有爱心、事业心、责任心，耐得住寂寞，禁得住诱惑〞，对这几个“心〞的理解，其中：责任心，是指主动承当责任，不以个人兴趣为出发点负责到底。

上进心：指敢面对环境压力，知难而上“不达目标誓不罢休的精神〞。

事业心：对事业要有树立信心和追求，把企业开展看得比自己生命更重要。

爱心：对公司爱，员工爱，家人爱，消费者爱。

胸怀、眼界和大局观是对管理人员的根本要求，个人利益、局部利益要服从整体利益。

自知之明，超越自我，要经得起批评和表扬，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自身看开展。

企业对于干部的要求是没有特权，起表率作用，尊敬上级，尊重同事，礼贤下属。

从以上几点我们管理人员可以自检一下自己与这个“德〞含义的差距有多大，那些是要弥补和学习提高的，这也就是大家经常说得做事先要做人。

“才〞的方面，是指要有敏锐的洞察力，富有创新精神，要善于总结提高。强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。

这方面主要是要求销售人员要有过硬的专业知识和操作技能，要能干一番事业，创造出业绩，我在选〔提〕拔、储蓄干部，主要参考这两个方面来作后备队伍的管理者。

三、沟通是前提，务实是根底

有一个关于“交换〞的说法，两个人相互交换了一个苹果，结果每个手中还是只有一个苹果，两个人互相交换一个思想，结果两个人就共有了两个思想，这就是沟通的结果，沟通可以是1＋1>2，沟通可以预防事件，消灭在萌芽状态。办事处、市场部、分公司同事之间，营销方案事实等都离不开沟通。互相学习经验，互相弥补缺乏等。

我认为公司每一个部门、办事处之间应架起沟通的桥梁，共同学习、共同开展，共同成长，才能共同创造辉煌的事业。

市场负责人的首要责任是把每个人都放到最适宜的岗位上，使每一个员工的优秀都得能充分发挥，如何了解员工的特长，把他们放到适宜的岗位上去，需要与员的沟通、协调。

一个团队的建设关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥于部门与部门之间，员工与员工之间的良好的合作，而这种合作是以沟通、协调为前提的。

一个企业的强劲的对手是自己，最终是自己在竞争，我们首先只有战胜自己，开掘自己，突破自己，提高自己，我们才能在众多的竞争对手中立于不败之地

·沟通

团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最正确潜能。应定期和不定期地安排“有话要说〞会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个方案所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。

·鼓励成员发表意见

每个人在团队工作时，一定远比一个人单独工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保存态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。

6．发挥最正确表现

团队成员能合作无间以到达最正确表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改进其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的奉献。

·分担责任

团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长。一支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能到达目标的行动时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反响。作为一个整体，团队有责任确保成员间沟通自由且畅通，还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。

·维持最正确表现

身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任，你就可以做到这一点：

确保所有的成员都明白自己的责任，而且他们的工作都具有挑战性；

鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力；

综观团队的工作情形，确保成员努力的目标一致；

评量及设定团队目标，使其保持在最适阶段，以激发持续性的工作诱因；

确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。

·保持弹性

任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任，但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性，并去分担成员的局部工作。当团队向前开展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。

7．创造自我管理团队

自我管理团队比其他团队有更多的自主权。在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多，这类公司的改革工程是将结构扁平化，并取消中级管理阶层和监督阶层。

·自我管理团队的定义

自我管理团队对某一特定工作方案负起从头至尾的全部责任。譬如，一支制造业的团队，可能会接管一条组装线的整个生产流程。这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承当全部的责任，而个人及团队的表现成果那么是团队自行负担的最根本责任。

收获利益

如果经营得当，一支自我管理团队非常有生产力，它可以节省管理本钱、提升品质和对顾客的效劳满意度、缩短工作流程、减少费用，以及将更多的弹性引进职场。除了经济上的利益之外，这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员，帮助他们开展技能以负起自我管理的责任。如果此项制度实施成效良好，员工士气的提振和低离职率将是可预期的，而且依照经验，员工将更有能力对市场的改变迅速作出反响。

·支援自我管理团队

要使工作有效率，自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持。这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见，这些决策包括薪资、工作评量和人事。虽然，上级管理阶层可能会安置一位名义上的领导者到团队中来，但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行。领导能力的面向可以改变，譬如当团队中新冒出有才能的人或方案方向改变等等原因时。与自我管理团队共事，较困难的地方在于心理的调适，因为管理人必须放掉大局部管理权，却仍然要监控工作进度。除此之外，你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策。

8．创立未来销售队伍

“支撑资源〞〔销售员〕应是任何顾客需求、出售产品的专家。每个销售团体的任务是世界上有效率的销售团体的水准基点。

NHA的高级主管，原Procter&Gamble公司的销售主任NickHeptonsta11说，所有全球性的赢家都成功地做了五方面的工作

销售策略，销售运作，组织结构，人力资源及领导能力。他惊讶地发现只有4％的销售经理做过销售演示给销售新手，"旧的销售领导能力怎么了?"

重建销售队伍非常时髦，但大多销售经理却全然为盲目猜想的行为，组织结构必须支持销售策略。重建的目的不仅是为产生更高的销售效率，同时也是为了提高销售员的素质，未来业务人员需要新的根本技能，他们应是更有学问，在数学和计算机上受到良好教育，他们必须是“小总经理〞。

使销售团队要从“可怜又愚蠢的步兵〞到公司的精英，“销售员不是天生不好，是他们的经理们使之然。〞

令入悲叹的是，国内企业，尤其是中小企业的销售团队要到达这一目标要走一条漫长之路。请分析你所带着的销售团队处于什么样的境界：

·商业旅行者

在善意的进行销售，他衡量行动甚于衡量结果，他从不试图理解顾客的需要，总之，他是过时的销售员。遗憾的是，近20％的全国销售员在此列。

产品小贩

主要停留在其产品清单、照片上销售，他的方法比起接近目标的狙击手来说更像不断开火的大炮，有20％的业务人员属于此列。

·参谋型销售员

销售很专业且有热情，他知道他的角色应是从顾客的观点角度去识别理解顾客的需求，他被顾客视为问题的解决者，他在所售品项中是专家，他使这些工程变成具体的啤酒或汽车。

·“支撑资源〞

在所有销售的产品效劳及顾客所需求的产品效劳上，他都很在行。也许对每个顾客如此这般可能不现实。招聘业务人员和创立未来销售队伍的秘密，是去识别你的公司，你的顾客在哪一行列，然后去决定你以及你的顾客从哪里做起。

开展行动方案最主要的目的是使市场份额升跃至下一行列，而且你必须在全过程标出目的而且衡量它。

9．销售队伍筑建

市场竞争归根到底是人才的竞争，这句话对于你来说可谓是耳熟能详。但是，目前国内优秀的销售团队却并不多，你要是拥有一支精悍的销售队伍，比多几个紧销产品，更让业界的其他同行们眼红。

谈论起自己的销售队伍时，多数销售经理的感觉是“让我欢喜让我忧〞。众所周知，当前有两大客观因素，困扰着中国企业销售队伍的开展。

·人员进出频繁，队伍不稳定。

很多公司销售部是“铁打的营盘，流水的兵〞。北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感慨：“我现在疑心，在西方行之有效的保险销售方式，是否适用于我国。如果某一天，有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到惊讶。〞

·人才匮乏，优秀的推销员和理想的销售经理都紧缺。

内蒙古一位做保健品生意的民营企业家对笔者说：“4c公司上了规模后，我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些。为请高人，什么方法都想了，公开招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；给包宾馆、配、配汽车，就差配保镖了，没成想只是个书记员，天天坐在办公室里就会发文件，销售部倒是正规了，满眼都是这岗位条例、那职责手册，这表格、那制度；结果呢，开发难度大的市场还是打不开，好的销售员还是留不住。"

客观因素确实存在，但是假设销售经理一谈论工作，就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到理想销售员等令人垂头丧气的话题，那么，优秀的销售团队肯定永远不会诞生。一名合格的销售经理每天开始工作时，应该只考虑两个方面的事情，一是“今天我要为客户做些什么?"二是"今天我要为销售队伍的建设做些什么?"

以也是销售团队构建的一些诀窍，希望能对你的工作有所帮助：

聘请区域主管时，有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等。“绣花枕头〞却热衷讨论具体的销售工作，急着提出工作方案，说明自己的价值。

挑选区域主管，一定要看他的一线销售工作经验，有过站柜台、跑推销经历的最好。基层销售员每日从事的工作、将要碰到的困难，区域主管必须熟悉，必须有所体会、有所心得；否那么，所谓工作辅导、典范作用、行动方案的制定乃至团队建设等都是一句空话。

成功的销售活动中，都有“打攻坚战〞的阶段。询问主管级候选人以前“打攻坚战〞的销售经历和体会，可以了解他的经验是否丰富足够，是否有能力、有方法深入生意的表皮之下。

开发一个新的区域销售市场，照搬一套其它地区的运作模式，不如选派一个配合默契、有工作经验的销售小组。一时抽调不出这样精干的队伍，宁可闲置新市场，也不要轻易去开发。

准备组建一个新区域销售队伍时，要充分考虑三个事项：a．区域主管人选是否成熟；b．有无具体的地区目标和行动方案；c．市场的潜力与现状。三项中最重要的是选择区域主管，因为兵熊一个，将熊一窝。

销售团队要围绕产品和客户进行设计。同时，成立的每一个销售队伍，都要在另一个更高级别的销售队伍组织内；在行政上，要有明确的隶属关系。

指望通过招聘新销售员，来一举解决面对的销售困难，是销售经理毫无工作经验的表现。不要梦想有什么天才销售员，你的任务是培养、创造超级推销员，而不是寻找他们，或是等着他们来上门。

招聘新销售员：在最基层的业务主管提出招聘申请后，采用由下至上逐级面试、逐级差额推荐候选人，最后由你〔招聘区域主管时由营销副总〕最终面试、拍板决定是否录用、录用谁的招聘程序。这种招聘机制，有助于你平衡销售队伍的开展、把握销售队伍的整体素质；在销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感等方面亦有作用。

招聘基层销售员，是要找有适宜思维方式的人，并非是找有适宜经验的人。素质比知识更重要，技术可以培养，态度很难改造。做销售员必备的素质是勇于行动。

有时，从外面挖来的销售人才，其实是超级推销员，做业务一流，搞管理外行。手上虽有现成的客户，但是带着来、带着走，哪家公司给的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的关系。对他们的工作安排是否恰当，关系到销售队伍的长期建设。

销售区域的适当调整和区域主管有方案的对调，可以及时适应市场的变化，促进内部工作经验的交流，和防止“拉山头〞现象的出现。在调整过程中，要防止客户工作脱节。

优秀的区域主管，都有与最终消费者保持接触的工作习惯。你要时常询问主管人员上一次见到消费者的时间、地点和感受，帮助他们建立良好的市场感觉，及时校正工作方向。

你在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是方向指引。士气低迷、业绩不佳的销售队伍永远感到前途茫茫、不知何去何从，问题其实出在你自己身上。

远来的和尚会念经，新到一个销售区域当主管的人，不管是从外面聘请来的，还是公司内部调任的，检验是否有管理能力的标准是：a．能否在新团队中尽快树立威信；b．应用他以前的工作经验，是忙着照搬原来的制度，还是根据实际情况，为区域销售带来新的运转机制。

发现不了销售工作中存在的问题和市场中的时机、没有工作思路、制定不出能够实施的行动方案、无法为团队指明方向，总是强调客观因素，向你要政策、要支持的主管人员，应该及早调离销售部。他们是影响销售队伍风气的害群之马。

优秀的区域主管，不会把主要精力放在制作表格、健全规章制度的事情上，他们相信“从办公桌上面看世界，世界是可怕的〞这句格言。他们的特点是爱问、也会问“为什么……〞

销售员对区域主管的工作安排有抵触情绪，往往说明主管的威信尚未树立。区域主管的威信从何而来?a．他的工作经验和工作思路；b．他的沟通能力和领导方式；c．他在公司中的地位；d．他与销售员的私人感情。

你在与销售员进行工作沟通时，不要扮演“救援者〞的角色；不要简单地只关注问题的解决方案，随便说出“你干吗不……〞的话语来，这样只会把沟通停留在外表问题上。要创造足够的沟通时机，要分清哪些是借口，哪些是问题本质，要学会问这样的问题：“你怎么看待目前碰到的问题?""你准备用什么方法解决这些问题?"或是"你已经做了哪些工作?"

与销售员进行工作沟通时，最重要的是关注细节，其次是关注细节，第三还是关注细节。能否在细节中探讨工作，并从中发现问题的症结，是检验你实力的时刻。在一名严谨而有威信的经理手下工作，没有哪个销售员会不认真。强将手下无弱兵即这个道理。

对销售员的要求分两步走。起初要求做销售不犯财务错误、对客户不丧失信用，强调标准，强调勤奋，强调团队精神。根底业务知识和技能具备后，着重培养创新意识，鼓励他们敏锐地发现市场时机，大胆创立新的销售方法，不断尝试，不断总结，不断行动。

当销售员能力欠缺、业务不精，没法胜任一项销售工作时，不要急于进行工作沟通或给予培训。先陪他共同工作一个下午，发现问题的本质是什么。你假设对培训寄予的希望太大，会丧失对现实情况敏锐的判断力。培训对销售员的成长是有帮助，却是一项长期投资，不可能包治百病。

销售员业绩不佳，你的第一反响应该是：工作流程安排是否合理?其次考虑工作的技能经验是否足够，最后考虑工作动力缺乏抑或自我管理不够的问题。而不应该把考虑顺序颠倒。

与销售员保持良好的私人感情，可以极大方便你的工作开展。理智的办事是把关系维持在同志情、战友情阶段，如果想进一步关心销售员，那么与他的家人交朋友是个好方法。

24．完成销售任务，是一个销售团队的共同目标。你要学会把一个大目标分解、转化为几个小目标，要让大家看到工作的进展，有成就感，以保证团队的高昂士气。把工作目标转化为具体的工作行为，区域主管需要有丰富的经验，同时要了解销售员正处于哪个成长阶段。

强烈的团队精神，来自于共同的奋斗目标。你所描述的美好前景，能够唤起团队精神、牺牲精神的，不是由于崇高，而是因为真实和真诚。往往发财、提升并不能让所有人振奋；而有时，整个团队却能自发地聚集在“与竞争对手决一死战〞的旗帜下。

不要刻意追求迎合某种理想的团队文化。文化不可能通过说教和宣讲建立起来。通宵达旦的文化灌输，可能在一次不得人心的利益分配后，荡然无存。所有的优秀文化都可以通过行动表现出来。为团队文化建设做出奉献的销售经理，不是因为他们慷溉激昂的演讲，而是他们扎实的工作态度和堪称典范的典范作用。

有关销售队伍的管理经验，如同将军的带兵之道，是永远摘录不尽的。当世界的前沿管理观念正在强调返璞归真，由追求卓越向良心管理回归时，我们许多销售经理的实际做法正不自觉地符合这种潮流。几乎每一个销售经理，在谈及曾经离去的优秀销售员时，都有真诚的感情流露，或惋惜，或自责。我想，有了这种爱兵之心，惜兵之情，企业拥有自己的优秀的销售队伍，为期不远。

10．中途接管团队

中途接管一支已成立的团队是一项很具考验性的经验。在新成立的团队里，领导者可与团队一起成长。而中途接管团队的领导却需立即进入状态，以此证明自己掌管和认识团队的能力。

·成为团队领导者

当一位新领导者中途参加已经成立的团队时，戒心和疑心会与希望和兴趣共存。试着给予成员一种亲切、正面的第一印象。新领导者的处境视前任者的立场与换人的原因而定。如果你承接的团队在前任者极佳的领导下表现优异，要予以肯定；如果不是，那么你要假设团队成员渴求改革。即使你的“前辈〞不受欢送且被认为无能，或是团队正走向失败，千万不要“炒冷饭〞、一味抱怨接“烂摊子〞。要展现信赖，促进团队团结，并要让成员觉得你对他们有信心。坚持创造一个良好的竞争环境，要到达这点先要全心全意支持你的团队。

·和新团队谈话

与新团队见面前，先了解新团队的前景、目标、进度和团队成员。在这阶段，关心者给予的意见可能很有价值，但是当你开始要对团队能力形成看法时，要相信自己的判断。记住，观察团队最好的时机只有在你接手后才会出现。接管团队后立即安排时间和每位成员进行一对一面谈，谈他们个人的任务及整体方案；谈他们对自己表现的看法；谈他们对工作的方式是否需改变的建议，如果有，为什么？从他们的意见中，你将可以对每位成员的个性、做事动机和能力有一清楚的轮廓。防止要求成员评论同事，你需要的是形成你自己的看法

·介绍新成员

当资深成员被新进人员取代时，应鼓励并欢送这个可以获得新主意和新方法的时机，而不要期望他们墨守成规。绝对不要让新成员自行自我介绍及适应团队；相反地，确保每位新成员都有一位“学长〞带他们渡过开始的几星期。一开始，譬如团队会议时，介绍新成员给大家认识，同时要求新成员简单介绍一下自己，但是事前一定要让他们有心理准备。

·成为团队成员

成为团队新成员的规那么很简单。要清楚了解个人的目标，并将个人目标融入团体目的。如果已有认识的人在团队中，可藉由他们的帮助进入团队。努力制造好印象，但不要表现得太自信。观察团队文化，一旦你可以适应有关同事的一些事及所负的任务，就要开始展现你的能力及抱负。打造团队精神其实并不难

团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。雇主往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。〞这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。

营造相互信任的组织气氛

有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担忧那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切方法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购置日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作根底，能给雇员一种平安感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人开展的舞台。

态度并不能决定一切

刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

在组织内慎用惩罚

从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和鼓励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。鼓励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否认，一个经常被否认的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的鼓励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否认会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否认企业。

建立有效的沟通机制

理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！〞可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。〞泼冷水：不要急于撤掉围墙曾几何时，团队精神成为许多组织中一种极为提倡的优良品质，我们对团队精神简直可以说是到了“崇拜〞的地步。

中国的哲学告诉我们，凡事过犹不及，且皆具有两面性。经验告诉我们，现在的人们对于团队精神已经走入了一种“狂热〞的地步。

已经有先行者在提醒我们，不要急于撤掉围墙，把所有人扔到一起拼凑一个“团队〞。静下心来，你会发现单打独斗有时可能比团队效果更好。大多数人需要有自己的空间才能保持平静和感到平安。花一整天时间与团队成员在围栏中工作，不像在规划一场表演，更像在排练一出无聊的闹剧。在设计团队环境的时候，你必须知道：人们固然需要能方便地找到他人，在任何地方都不应有沟通盲点，但他们同样需要私人空间。

团队时代铸就的最大错误是人们对团队期望过高，认为一项工作由团队来完成要比个人好得多，因为团队具有协同优势，掌握共享的信息。而事实却是，从效率上看，团队天然不及个体。如果一个人拥有完成一项任务的足够信息，那么他的效率将是承当同样任务团队的数倍。因为个人工作没有工作交接，没有彼此误解和文化冲突，没有不同个性的抵触。

而且更为严重的是，有的时候建立团队可能不是件好事。有时候，经理们偏爱团队是因为它能分担责任，使责任难以追究。例如中国众多商业银行内部就建立了审贷会的制度，但没想到的是，这种制度的建设获得了前所未有的欢送，这在其他制度建设中是看不到的。现在对于一些商业银行的问题是，原先由行长说了算的贷款，一旦出了问题，行长还需要承当责任，而现在这样的贷款如果出了问题，行长却不需要承当什么责任了。

现在，我们有必要对团队精神的负作用有个清醒的认识。过分讲究团队精神的时候，有时会使组织中个人的职责不清。

通常而言，我们在强调团队意识的时候，都向员工强调过类似的话：“在整个团队中，主动帮助别人是你的责任。〞在推广团队精神的初期，我们会发现由于大家团结互助的精神，让企业的效率大增，成效明显。但是，随着企业的开展，不少企业就出现了这样的问题：有一些人总爱打着团队精神的幌子说，“这件事情你能不能帮我做一下？〞如果出现了这样的信号，管理者就要高度警惕了：由此看来，独立整好自己的“一亩三分地〞，才是企业对员工的最根本要求。建立在这个根底上的团队精神，才具有更现实的意义。创立高绩效团队的五大要诀1.营造一种支持性的人力资源环境

为了创立一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。

2.团队成员的自豪感

每位成员都希望拥有一支荣耀的团队，而一支荣耀的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。

因此，从创立公司的形象系统，到鼓励各部门、各工程小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。

3.让每一位成员的才能与角色相匹配

团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反响，采取适当的行动来完成团队的目标。

例如，在医院的某个手术小组，如果在某个环节上，没有人在适当的时间按适当的要求去履行职责，病人就会有危险。同样的道理，公司为客户提供的效劳质量也会由于某个人的失职而无法保证。

所以，高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。

4.设定具有挑战性的团队目标

主管人员的职责是鼓励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。

正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。

5.正确的绩效评估

一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的开展性。

与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力〞的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。

当一个工程小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队〞或“本月度最优秀员工〞之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人冲动万分。团队学习：让组织更有生命力这几年，有时机到马来西亚上课，每次都对这个亚洲极具潜力的国家充满敬意，不管是演讲或上课，常常看到公司负责人带着高阶主管甚至基层销售人员共同学习，每个人对于学习的渴望与热忱的求知态度，深深烙印在每一个讲师的心中。

在马来西亚，常可见千人、万人的演讲会，学习变成国家的共识，变成国力的象征，变成前进成功最重要的跳板。

我相信马来西亚可以步欧美国家的路。在?经济学人?杂志中就曾经明确的指出：「政府必须花钱训练专业人才，否那么没人会做这件事，显然这是政府用干预唯一可以有效果的地方。

一位企业家谈到为何要花钱在员工的教育训练上，他说：「教育训练当然要花钱，但是此刻不花钱进修学习，未来可能花的钱更多！」因此他在公司内推动学习护照，每上完一堂课都会在护照上盖章，年度学习的参与和应用程度，攸关员工年度考绩与晋升。

谈到为何在不景气的潮流中仍未见业绩衰退，他说：「这是近几年学习的成效，让我们能够充分掌握市场的脉动，比起业界的损失，我所花的学习本钱微缺乏道，这实在是一件很划算的事情，就像保险一样，平时似乎没有什么作用，但真的危难时，学习给了我们创新的能力。」目前这位企业家正准备将学习成效扩及至员工家属亦可共同参加，他相信，如果家庭也有现代的学习方法，又会将他企业的体质推向另一个顶峰。

企业应如何增进个人或团队学习成效呢？

一、学习要有目标

因为有目标，才能随时检核学习的成效，才能知道学习的过程如何与企业的实务运作相结合，才能够建立达成目标后的鼓励心态，时时抱持乐观的正向心智享受学习的愉悦。

二、学习要有组织

一个董事长共同参与的内训课程，在落实成效上绝比照没有董事长要大。因为领导者本身就是一个模范，有老板的支持容易有上行下效之功，学习更不是一个人自已啃书本，而是有所分工，因为透过分享交流，学习一样可以产生团队的综效。

三、学习要有新法

学习的地点不在办公室、教室，而在家里，这是未来「远距教学」的趋势，透过视讯科技的进步，可以让我们天涯假设比邻。以交通大学的「工程背景经理人培训班」为例，它采视讯同步教学方式，即学员不必远途跋涉到新竹上课，只须到有直接拨卫星视讯教室，聆听远在新竹的讲师授课，并参与即时线上讨论。

四、学习要有记录

有一种课程，专门教学员如何做笔记、如何剪报、如何运用2个小时读完一本书，未来学习的速度亦是致胜的关键，速度包括Input及Output2个局部，完整的记录、妥善周详的记录，让我们要取用时更加容易，知识才能转化为力量。

五、学习要能快乐

快乐是团队学习的促进剂，如果过程是严肃的，它立即影响创意的产生；相反的，如果是愉快的，反而能在团队的参与与分享中激荡出更多的火花，这像脑力激荡的质与量，往往是在最轻松下产生最奇妙的点子。

过去的教育机制，让我们习惯于直线的思考，未来空间的思考将主宰人类均衡生活、时间管理、学习方法，因为这是速度决定一切的时代。诚如管理大师彼得·杜拉克说：「那些墨守成规的企业将面临灭亡，那些快速转变的企业那么获得时机。」

团队学习是趋势、是观念、是培育企业竞争力的方法，吸收与应用的速度那么是团队学习成效的指标，我们要的不只是彼德·圣吉的「学习型组织」，更要团队学习风气的形成与落实。团队中需要那些角色来组成我们都知道这样的道理：一根筷子很容易被折断，当很多根筷子扎成一束时，要弄断它就不是那么容易了。这是我们祖先从生活中领悟到的对“团队就是力量〞的理解。在强调集体主义的中国文化中，一直以来，“团结〞被奉为公理：在学校里，“团结〞是校训中不可缺少的一局部；在企业中，它是描述企业文化时被使用得最多的词语之一。

在外企工作的朋友或是经常跟外企打交道的人知道，“TeamWork〞〔团队合作〕的技巧是评价个人工作能力的指标之一。看来在我们一直从精神、文化的角度来应用团结的“力量〞时，国外的企业却把它系统地、具体地运用到企业管理中去，我们不妨“拿来〞解剖看看。

在1989年，面对着西南航空公司的削价竞争，美国联合航空公司挑选出一百多名职员组成了22个团队，这些团队成员包括行李员、订票员、空中小姐、飞机师……，这22个团队的共同目标是寻找更高效率、更低本钱的运作方法来给旅客提供满意效劳。

1993年，在欧洲经济不景气、汽车轮胎业处于价格竞争极端剧烈的环境下，德国洲际轮胎公司是欧洲该行业中唯一赚钱的公司。该公司把效益归功于高科技的应用、全面质量管理，以及团队合作的应用。

波音公司建立了2000多个“设计与制造〞小组去设计与完成波音-777飞机。这一次成功的尝试使波音公司继续沿用团队合作的方式去进行737X工程以及F-22战斗机工程。今天，波音公司的团队里不仅有内部不同领域的员工，还包括客户和供给商；以往要几个星期的飞机局部改造工程如今只需3天。

这些成功企业组织团队进行工作的原因是团队能肩负更重的责任，使企业能更好地运用职员的智力资源，更重要的是团队合作〔尤其是由不同部门职员组成的团队〕能打破企业的官僚主义作风，使企业更加富有活力和生命力。那么团队合作是否真的如此无坚不摧呢？

在与智囊团一起评估美国侵入古巴*湾事件时，肯尼迪总统不禁问：“我们当初怎么会这么笨呢？〞事实上导致美国政府踏入如此为难处境的类似事件还有珍珠港、朝鲜和越南战争等。简单的一个“笨〞字显然不是好答案，因为以上决策的参与者都是历任美国政府的政治、军事等各个领域的专家与天才。

那么究竟团队合作的工作方式究竟是好还是不好，如何能防止这种工作方式可能存在的弊端？对于这些问题似乎没有绝对的答案，我们尝试从社会心理学和组织行为学的角度去分析团队合作的特征，希望对读者可以有所启发。

事实上“团队〞的概念存在于我们身边：工作小组、专案小组、生产车间、部门、企业、球队、社会组织团体、俱乐部等等比拟正式的团队，还有非正式的团队如志同道合的几个朋友等等。我们在这里只讨论企业管理方面比拟关心的正式团队。

在团队中每个成员都扮演着不同的角色：有的人是团队的领导，有的是工人，有的人擅长专门与团队以外的有关方面进行有效的协调与沟通。作为一个成功的团队，我们需要什么样的角色，或者说需要哪一类人呢？答案是8种角色+1个专家。这里的“专家〞指的是要到达团队目标所需要的技术与专业知识方面的专家；另外的8种角色及其特征分别是：

A)资源探索者〔RI：RESOURCEINVESTIGATOR〕喜欢了解正在发生什么事情，与人交流。这种人很少呆在自己房间〔或位置〕里，如果他/她呆在房里的话那么他/她多数是在讲，与别人联络。

B)主席〔CH：CHAIRMAN〕耐心听取别人的意见，但在反驳别人的意见时会表现出足够的强硬态度；能很好地授权与他人，是一个好的咨询者，一旦做了决定不轻易变更。

C)组织者〔CW：COMPANYWORKER/ORGANISER〕工作目的是为了集体多于个人兴趣，对不感兴趣的工作也会负责地完成；做事情有条理、系统化，会做别人认为很难的工作，工作卖力。

D)监测、评估者〔ME：MONITOR-EVALUATOR〕喜欢重复推敲一件事情，决策时能把范围很广的因素都考虑进去；挑剔，但不易情绪化，思维逻辑性很强，决策慢但很少做