如何高效地管理项目：比较RINCE与MBOK

11侧如何运高效抱地管值理项缎目：供比拟盲PR销IN店CE学2与坛PM概BO己K

中国电子信息产业开展研究院培训中心

李长征、王东红

工程管理向来就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在有限的人力、物力、财力、时间根底上，在变化多端以及风险频出的环境中，产出预期质量的工程结果。如何有效和高效地管理工程一直是官、产、学界研究的重要课题。

各国在对工程管理方法、知识体系的不断探索中逐渐形成了PRINCE2与PMBOK两套不同的标准体系。作者正是基于深入理解了PRINCE2--英国政府、公共部门、私有局部广泛接受的事实上的工程管理标准--和美国工程管理协会的PMBOK，同时综合国内外对二者探讨的相关论著和工程管理大量实践的根底上写作本文，希望对我国政府的工程外包、企业的工程实施提供有价值的参考。

在对PRINCE2和PMBOK具体比拟之前，读者必须清楚二者作为通用的工程管理方法论，在实际应用中不能全盘照搬，必须依照具体工程的特点进行剪裁以适合应用的需要。由于二者都是基于工程管理的最正确实践〔best-practices〕的根底上的标准体系，会随着组织的实际应用经验的总结而不断更新。本文对PRINCE2和PMBOK的比拟基于：

"

PRINCE2：Managing

Successful

Projects

with

Prince2，Reference

Manual，英国商务部OGC，1998版。

"

PMBOK：A

Guide

to

the

Project

Management

Body

of

Knowledge，美国工程管理协会PMI，2000年版

1

内容体系

PRINCE2

早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统工程必须采用统一的标准进行管理。1979年CCTA采纳Simpact

Systems公司开发的PROMPT工程管理方法作为政府信息系统工程的工程管理方法。在PROMPT工程管理方法的根底上，20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心〔CCTA〕〔后来并入英国政府商务部〔OGC〕〕出资研究开发PRINCE，1989年Prince正式替代PROMPT成为英国政府IT工程的管理标准。

PRINCE，一种对工程管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects

IN

Controlled

Environments〔受控环境中的工程〕的首字母缩写，是组织、管理和控制工程的方法。自从Prince的引进，Prince就广泛的被用于公共和私人部门。虽然开发Prince的原意是用于IT工程，但实际运用中，许多非IT工程也采纳了该标准。

1993年，OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince2的开发。通过整合现有用户的需求，同时提升该方法成为面向所有类型的工程的、通用的、最正确实践〔best-practices〕的工程管理方法。在OGC的组织下，大量工程管理的专家和学者组成设计和开发团队，超过150家公共和私人组织参加评审委员会为开发工作提供有价值的输入和反应意见。1996年3月开发工作正式结束。

目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私有局部广泛接受的工程管理事实上的标准，PRINCE

2

已风行欧洲与北美等国家。Sun、Oracle等将PRINCE2作为实施工程的标准管理方法；香港特别行政区政府资讯科技署将PRINCE2作为政府工程管理的标准指南；"大中华客户关系管理咨询公司"的合伙人及Tri

Dynamics的创办人David

Childs建议所有的CRM工程都使用Prince

2作为标准方法。

Prince2是基于过程〔process-based〕的结构化的工程管理方法，适合于所有类型工程〔不管工程的大小和领域，不再局限于IT工程〕的易于剪裁和灵活使用的管理方法。

PRINCE2手册介绍了PRINCE2中涉及的8类管理要素〔component〕、8个管理过程〔process〕以及4种管理技术〔technology〕。

其中管理要素包括组织〔Organisation〕、方案〔Plans〕、控制〔Controls〕、工程阶段〔Stages〕、风险管理〔Management

of

Risk〕、在工程环境中的质量〔Quality

in

a

project

environment〕、配置管理〔Configuration

Management〕以及变化控制〔Change

Control〕等8类管理要素。这些管理要素是PRINCE2管理的主要内容，它们的管理贯穿于8个管理过程中。

Prince2提供从工程开始到工程结束覆盖整个工程生命周期的基于过程〔process-based〕的结构化的工程管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了工程为何重要〔Why〕、工程的预期目标何在〔What〕、工程活动由谁负责〔Who〕以及这些活动何时被执行〔When〕。它们是：指导工程Directing

a

Project

(DP)，开始工程Starting

up

a

Project

(SU)，启动工程Initiating

a

Project

(IP)，管理工程阶段边线Managing

Stage

Boundaries

(SB)，控制一个阶段Controlling

a

Stage

(CS)，管理产品交付Managing

Product

Delivery

(MP)，结束工程Closing

a

Project

(CP)，方案Planning

(PL)。其中，DP和PL过程贯穿于工程始终，支持其他六个过程。

PRINCE2手册还介绍了在工程管理过程中常用到的一些技术：基于产品的方案〔Product-based

planning〕、变化控制方法〔Change

Control

approach〕、质量评审技术〔Quality

Review

technique〕以及工程文档化技术〔Project

filing

techniques〕。有效使用这些技术为工程管理的成功提供了有力的保障。

PRINCE2将8类管理要素〔component〕、8个管理过程〔process〕以及4种管理技术〔technology〕进行了整合，勾画出工程管理的全部视野。

PMBOK

工程管理知识体系PMBOK〔A

Guide

to

the

Project

Management

Body

of

Knowledge〕是由美国工程管理协会PMI1996年综合大量专家和会员的意见开发完成的，2000年PMI对PMBOK进行了版本更新，本文正是基于这一最新版本向大家介绍相关的知识。

PMI开发PMBOK的主要目的是为工程管理提供通用的词汇，确定和描述工程管理中被普遍接受的知识，用于在职业和实践中谈论和书写关于工程管理方面的内容。

PMBOK指南的主要内容有两局部构成：工程管理框架〔The

Project

Management

Framework〕和工程管理知识域〔The

Project

Management

Knowledge

Areas〕。在工程管理框架中，除介绍工程管理的概念、生命周期等概念外，重点提到了工程管理的五大过程组：立项〔或启动〕过程〔Initiating

processes〕、方案过程〔Planning

processes〕、控制过程〔Controlling

processes〕、执行过程〔Executing

processes〕以及收尾〔或结束〕过程〔Closing

processes〕。

PMBOK指南的第二局部主要介绍工程管理的9大知识域，以及5大过程组在9大不同的知识域中细分为的39个不同的过程。相互间的关系如下表所示：

2

工程的概念、以及工程管理涉及的知识领域

PMBOK和PRINCE2对工程概念的定义根本一致。

PRINCE2定义工程：根据一个特定的业务状况〔Business

Case〕，以生产交付一个或多个商业产品为目的而建立的临时性组织。

PRINCE2工程具有以下特点：

"

有限的和定义明确的生命周期

"

定义明确、可测度的商业产出〔business

products〕

"

为获得商业产出定义了一系列相应的活动〔activities〕

"

明确定义了资源总量

"

为高效地管理工程，定义了组织结构，明确了组织结构中人员的角色及其相应

的职责

PMBOK定义工程为：为完成一个唯一的产品或效劳的一种一次性努力。在PMBOK指南中明确将工程〔Project〕与业务〔Operation〕作了区分。"工程通常作为实现组织战略方案的一种手段来实现。业务和工程从本质上是不同的：业务是连续和重复的而工程那么是临时和唯一的。一个工程可以用其特有的性质来定义，工程是创立一个唯一产品或效劳的临时性努力。临时是指每个工程都有一个明确的开始和结束。唯一是指产品或效劳均有其区别于其它产品或效劳的特点。"

PRINCE2和PMBOK中都对工程与方案/方案〔Programme〕作了区分，PMBOK认为"Programme是以一种相联的方式管理的一组工程"，PRINCE2认为"Programme是按照协调原那么选择、方案和管理的工程组合。"

PMBOK管理工程所需的许多知识是专用于工程管理的〔如关键路线法和工作分解结构〕。但PMBOK

也同其它学科交叉，并且考虑了工程管理对社会、经济、环境的影响。

比照而言，PRINCE2指出由于具体工程管理的技术和需要的工具依照工程的类型和公司的环境的不同而不同。PRINCE2并不打算包括传统意义上所说的工程管理的所有领域，如工程可行性研究、工程采购管理、工程人力资源管理等〔*进一步的讲解见第四和第五局部〕以及一些常用的技术，如预算控制和挣得价值分析〔EVA，earned

value

analysis〕。当然，PRINCE2也指出，如假设需要，可行性研究等过程也可单独作为一个工程进行管理，一些常用的技术，可以由工程专家团队〔或称为工程支持办公室PSO，Project

Support

Office〕来完成。因此，PRINCE2工程管理知识领域为：

3

组织〔Organization〕与角色〔Role〕

PRINCE2

PRINCE2详细定义了工程组织，指出工程管理包含4个层次：

"

工程指导〔direction

of

the

project〕

"

日常管理〔day-to-day

management

of

the

project〕

"

工程团队管理〔team

management〕

"

产品制造工作〔the

work

to

create

the

products〕

前三个管理职责归为工程管理团队〔project

management

team〕，最后一个管理职责由工程团队〔project

team〕本身负责。工程团队指具体实施工程的团队。作为工程管理方法，PRINCE2将重心放到工程管理团队的各个角色及其相应职责的定义上：工程委员会〔又称为工程董事会Project

Board〕、工程执行官〔Project

Executive〕、高级用户〔Senior

User〕、高级提供者〔Senior

Supplier〕、工程经理〔Project

Manager〕、工程团队经理〔Team

Manager〕、工程保证组〔Project

Assurance〕以及工程支持组〔Project

Support〕等。

PRINCE2定义工程委员会对工程最终结果负责，是工程与外界接口，工程的"声音"、外部的变化以及工程信息都是通过此接口交流、发布。PRINCE2要求工程委员会始终要满足如下所示的三方利益：

"

商业〔业务〕Business

工程产品〔*具体阐述见第7局部〕应该满足业务需要，工程结果应该收回对工程的投资，因此工程应始终关注业务状况〔Business

Case〕3。工程执行官〔Project

Executive〕通常代表客户〔*为工程支付费用，委托工程并将从最终结果中得益的个人或团体〕关注商业〔业务〕利益得到满足。

"

用户User

PRINCE2定义用户为满足以下条件的个人、组织：使用最终产品；通过产品获得目标；使用最终产品来为利益效劳；受输出结果的影响。

有时用户〔User〕和客户〔Customer〕是同一人或同一组织。

用户的利益应在工程委员会中得到表达。通常通过高级用户代表用户的利益。

"

供给者Supplier

在创造最终产品的过程中可能需要一定资源和技能，这些提供资源和技能的个人和组织称为提供者。提供者可能来自于组织内部或组织外部。

提供者的利益应在工程委员会中得到表达。通常通过高级提供者代表提供者的利益。

除此之外，PRINCE2对其他角色及其职责也做了详细的定义。

工程经理：被授予权力和责任管理工程的个人，他负责工程的日常性管理，按照同工程委员会达成的约束条件交付必需产品。在需要时提交风险报告、问题报告，定期向董事会提交重要报告〔highlight

report〕以反映工程的执行情况，在阶段结束时提交阶段结束报告、在工程结束或必须中途终止时提交工程终止建议等。大多数文档工作由工程经理完成，工程经理由工程委员会任命，为委员会实行例外控制〔Exception

Control〕提供方便。

工程团队经理〔有时又称为工程小组长，Team

Manager〕：工程经理指派管理工程小组成员工作的人。根据工程实际情况，该角色可有可无。

工程保证组〔Project

Assurance〕：工程委员会为防止工程管理信息不对称，委派人员监督工程管理，确保自己正确管理工程的职责。工程保证组必须保证与工程经理独立。

工程支持组〔Project

Support〕：工程委员会委派协助工程经理管理工程的小组或专家，主要防止工程经理对某些专业知识的缺乏造成工程的管理不善。有时执行工程的组织设立工程支持办公室〔PSO,

Project

Support

Office〕为工程经理提供必要的支持效劳，通常它们同时为许多工程提供效劳，如：方案、控制工具的使用，报告技巧，变化控制，配置管理等。

需要注意的是，PRINCE2指出工程可能是方案〔*Program,按照协调原那么选择、方案和管理的工程组合。〕的一局部。如，建设一个学校这一方案中，教学楼的建设作为一个工程实施，信息系统的建设作为一个工程。这时，工程必须和工程执行组织方案管理保持一致，必须确保工程管理符合业务需要。

PMBOKPMBOK对组织结构和角色定义远不如PRINCE2明确，推荐工程结构和角色随实际工程而变化。PMBOK指南指出工程办公室〔Project

Office〕对工程管理结果，但工程管理办公室具体如何构成并没有进行说明。

比拟而言，PMBOK指南没有区分供给者、用户、客户，以及他们在工程管理组织结构中的角色如何分配，只是用发起人〔sponsor〕指一切利益相关者，定义为"提供支援〔无论以资金或其他方式〕的组织内、外的个人或团体"。

关于工程经理PMBOK只是简单指出："负责管理工程的个人"。所以我们可以推论，在PMBOK中工程经理对工程负主要责任，其权力显然要大于PRINCE2中工程经理的权力。

虽然PMBOK没有具体定义工程的组织结构，但却指出具体的工程管理受到工程执行组织结构的影响。

4

工程生命周期、工程阶段

PRINCE2非常重视工程阶段的划分，将工程阶段作为工程管理的8大要素之一加以管理，要求将工程切分成一些可供管理的阶段，以便高效地控制资源的使用和在整个工程周期执行常规的监督流程。

PRINCE2用"stages"来表示工程阶段，并且将"stages"与传统工程管理和产品周期中表示阶段的"phases"作了比拟。指出产品生命周期阶段"phases"一般包括：

·构思conception

·可行性研究feasibility

·实施〔或实现〕implementation

(or

realization)

·产品使用〔或操作〕operation

·终止产品使用termination

而PRINCE2的工程阶段"stages"并不与上述"phases"对应，上述的后两个阶段不包括在PRINCE2工程之内，通常情况下，PRINCE2工程阶段是对产品"实施〔implementation〕"阶段的进一步细分。PRINCE2工程生命周期一般不开始于"产品构思"、"可行性研究"--这些通常作为一个单独的工程实施，以"工程委任书〔Project

Mandate〕"的方式作为PRINCE2工程的输入。因此我们亦可以将PRINCE2在某种程度上看作"工程实施方法论"，而并不是一般意义上的工程管理方法论。这也反映了现实中很多工程由"顾客"委派开发，工程开发周期中并不需要可行性研究等前期工作，如接纳信息系统外包的工程。当然我们说可以将PRINCE2在某种程度上看作"工程实施方法论"，但要注意与具体的传统意义上工程"实施阶段"相区别。在PRINCE2工程开始之前为确保以"有组织的和可控的方式"开始一个工程，PRINCE2用"开始工程Starting

up

a

Project

(SU)

"和"指导工程Directing

a

Project

(DP)"〔见第五局部的阐述〕过程来完成这方面的工作，让工程委员会确保工程满足业务状况，工程是"可执行的"和"需要执行的"。同时在PRINCE2工程结束时必须要制定工程后评审方案〔*Post-Project

Review

Plan，工程结束后举行的一次或屡次的检查，以便确定工程所期望的结果是否到达。〕以及后续行动建议〔Follow-on

Action

Recommendations〕等。因此PRINCE2生命周期是不包括产品工程开发的全部周期，但它要比工程实施周期要长，覆盖工程实施周期再加上工程前的准备阶段，以及局部工程后的阶段。产品工程周期、工程实施周期、以及PRINCE2工程周期相互间的关系。

同样，PRINCE2工程阶段也没将"合同""采购"包括在工程周期中，建议将"合同""采购"等专家活动〔specialist

activities〕同上面介绍到的"可行性研究"一样可单独用该方法进行管理。

除此之外，PRINCE2区分了技术阶段〔technical

stages〕和管理阶段〔management

stages〕。技术阶段典型地需要使用专家技术。而管理阶段集中于资源和权力的分配上。技术阶段和管理阶段可能一致也可能不一致，不一致时可将技术阶段分拆或整合为管理阶段进行管理。PRINCE2强调对"管理阶段"的管理。

为确保工程的可控性，必须确保各个工程阶段的可控，PRINCE2专门用"管理工程阶段边线Managing

Stage

Boundaries

(SB)"过程〔见第五局部的阐述〕来对工程各个阶段有效性的控制。工程经理在工程即将结束和结束时必须提交

"下阶段方案书"、"业务状况更新报告""风险更新报告"、"阶段结束报告"等，假设工程由于某些原因不能继续执行，必须提交"工程终止建议"报工程委员会批准。工程委员会必须始终确保工程各个阶段的可控，在一个阶段没结束前，PRINCE2不建议开始下个阶段。

PMBOK

PMBOK指南定义工程阶段"phases"为："逻辑上相关的工程工作的总和。通常结束在一个主要的可交付成果完成时"。PMBOK没有对"phases"和"stages"作任何区分。PMBOK指出在实际工程中各阶段往往存在重迭〔overlap〕和交互〔interaction〕。

另一方面，指南成认工程需要评估和可行性研究，但评估和可行性研究是否作为工程的第一阶段，可根据具体工程而定。与PRINCE2明显不同的是，PMBOK将"采购"和"合同"的管理纳入了工程管理的阶段〔见表1工程采购管理知识域〕。

某些情况下，如为了进度的要求，而风险又较小时，允许在前一阶段结束前开始下一个阶段〔称之为快速跟进Fast

Tracking〕，但成认这样做会增大工程的风险。

PMBOK没有明确指出工程周期如何确定，但指南通过有代表性的例子说明不同工程的周期的情况。同时还指出工程各个阶段资金本钱和人员的消耗情况。

5

工程管理过程

PRINCE2和PMBOK都是基于过程的工程管理方法论，在PRINCE2手册和PMBOK指南中对工程过程〔process〕的讲解都是"重头戏"，所有的工程管理活动都是围绕着过程而展开。

PRINCE2明确指出工程管理基于从"开始工程Starting

up

a

Project

(SU)"到"结束工程Closing

a

Project

(CP)"的六大过程，剩下的"方案Planning

(PL)"和"指导工程Directing

a

Project

(DP)"作为持续不断的过程支持其他6大过程。〔见图三PRINCE2管理流程〕PRINCE2进一步将8大过程细分为45个子过程加以管理，PRINCE2的8大管理要素就贯穿于这些过程进行管理。

每个〔子〕过程按涵盖以下内容：

"

根本原那么〔Fundamental

principles〕表述：

为何要有该过程？过程目标何在？该过程为何对成功的工程管理起着根底的作用，因此作为PRINCE2的最低要求？

"

过程背景〔Context〕：将每个PRINCE2过程置于其他过程的背景下讲解，通过图示具体说明该过程与其他过程和子过程间的相互联系，包括该过程的输入〔input〕来源和该过程的输出〔output〕走向或更新的输出信息。显示了指导工程〔DP〕中Authorising

Initiation

(DP1)的过程背景。

过程描述〔Process

description〕讲述：该过程旨在实现的目标，以及执行的具体步骤。按逻辑顺序推荐的步骤并不一定需要严格按照该顺序进行执行。具体情况由实际工程本身决定。

"

职责〔Responsibilities〕：说明谁应该为该过程的成功执行负责任。让责任与角色具体挂钩。

"

需要的信息〔Information

needs〕具体说明：该局部所需的重要信息〔输入〕和取得的目标〔输出和更新〕。

"

关键标准〔Key

criteria〕：通过一系列疑问句提示管理者如何审视该过程的完成情况，确定该过程的成功与否。

"

技巧〔Hints

and

tips〕：说明用于该过程常用的技巧，以及在具体工程中如何变通实施该过程。

PMBOK指南通过9大知识域将5大过程组细分为的39个不同的过程进行管理。相互间的关系见表一。

PMBOK通过对过程的输入、过程涉及到的工具和技术以及输出来具体讲解各过程。

"

输入〔Inputs〕：说明该过程所需的输入信息、文档等一切需要的东西。

"

工具和技术〔Tools

and

Techniques〕：推荐成功实现该过程的工具和技术手段。

"

输出〔outputs〕：说明该过程成功实施的产出。

为加深读者对PMBOK过程的了解，以下图作为范例说明综合管理子过程--工程方案建立〔4.1

Project

Plan

Development〕的内容。

尽管PRINCE2和PMBOK都对过程进行了详细的讲解，但我们需要注意二者的不同之处。PRINCE2在讲解过程中没有推荐相应的实现工具和技术，具体实施技术和工具PRINCE2建议根据具体情况确定，工程经理可以要求工程支持组支持相应的技术和工具。PMBOK虽然说明各过程间存在交互，一个过程的输出可能是另一过程的输出，但没有用图式具体说明各过程间的相互联系。

PRINCE2和PMBOK都说明某些过程会相互重叠，如PRINCE2的PL和DP过程贯穿于工程的执行活动的始终。PMBOK对过程重叠情况用图示更加清楚地说明了。

二者都比拟重视对方案、风险、控制的管理，PRINCE2将方案过程贯穿工程管理的始终，将风险和控制作为两大管理要素在各个具体的管理过程中进行管理。PMBOK强调风险管理为管理的重要知识域，将控制作为一大过程进行管理，而方案的管理那么贯穿于工程的始终。PRINCE2、PMBOK强调工程"方案、风险、控制"的管理作为工程管理的核心，反映了它们作为广为传播的工程管理标准优秀的一面。

PMBOK作为美国工程管理协会提出的工程管理的标准指南，将北美等国广为重视的"人力资源管理"作为一个知识域进行管理，PRINCE2对这方面没有具体涉及，只是指出"工程角色分配时适宜的人应分配适宜的职责"，强调角色的可用性和胜任性。如前所述，采购管理在PRINCE2中没具体讲解，建议采购管理作为专家知识或单独用PRINCE2进行管理，而不包括在PRINCE2工程中。

PMBOK、PRINCE2都比拟重视交流管理〔Communication

Management〕。PMBOK中将交流管理贯穿工程始终，用以协调各利益相关者间的利益，发布工程进行情况。PRINCE2强调工程内的交流通过工程经理与工程管理委员会之间进行，或在工程小组内进行；与外界的交流统一通过工程委员会实现。

配置管理〔configuration

management〕在PMBOK和PRINCE2中都得到了应有的重视，PRINCE2定义配置管理"一种为加强管理层对财产〔如工程产品〕严格监控实施的标准，它包括工程产品的方案、鉴定、控制、检验等。该标准一般受工具软件支持。"二者在很多过程中都对配置管理作了讲解。配置管理强调产品〔*关于产品的内容读者可参见第6局部的讲解〕的版本控制，经过批准的产品状态不能轻易改变，所需的改变必须得到工程管理层的批准，并且同一时间只能有一人对此进行改变。进入配置管理的产品状态就成为基线〔Baseline〕。在软件开发工程中配置管理的作用尤为重要〔读者可参阅美国SEI的CMM〕。

概览PRINCE2和PMBOK对过程的讲解，我们可以发现PRINCE2对过程的讲解更加详细，而PMBOK对过程的讲解涉及面更广，视野也更为广阔。

6

工程产品和工程重要文档

PRINCE2定义产品〔products〕为"工程的任何输入和产出"。PRINCE2

将产品区分为：管理产品〔由工程的管理生成，如各种管理过程产生的文档〕，特定产品〔组成最终交付物的产品〕，质量产品〔为了质量过程或由质量过程生成〕。同时指出一个产品可能本身就是其它产品的一个集合。PRINCE2通过产品分解图〔PBS，Product

Breakdown

Structure〕将工程产品进行细分。用产品流程图〔Product

Flow

Diagram〕显示产品分解图中列出的产品其生产序列和相互间关系的图表。

茫PM鼠BO荷K对赖产品林更多缺地用旬"可念交付苦成果蹦〔D拴el树iv愈er扛ab本le颂〕"尤"工佩作w脆or虽k/塘ac被ti枪vi玻ty饭"等异词汇娘来描叛述。粉可交洞付成慕果〔券De宋li般ve忙ra捆bl今e〕坛定义哗为"旦为了侄完成晴一个喂工程趴，或坊工程揪的一无局部军，必笨须产钓生的疯可以翁度量丈的，时有形扫的，资可验树证的拿任何卡成果傅，结职果或祝事项刘。在压涉及点到外袜部的杆可交境付成纷果时惠，更蹲狭窄垦地使下用这饿个术衔语，糕它是鸡由项景目业刊主或些客户么批准岭和控左制的猾交付诸成果乳"。扒工作施wo恢rk侮/a忠ct片iv婶it贱y被铲定义句为"期在一记个项卵目期弟间执老行的贝一项姻工作厦元素军。一并项工么作通左常有替一个宰预计迈的时街间，祥预计游的成张本，券和预部计的霉资源旱需求淋。工槽作经尚常被增划分感成单损个任汗务。毫"

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