关于三星研发调查

关于三星调研目录一．三星韩国本部介绍二．三星电子会社介绍三．三星本部研发中心（表格）四．三星的投资方向、研发费用、研发人员和设计机构五．三星战略定位里六．归三星站在中系国的津发展袭七．姨三星厘经营仇观怎1）滥三星帐企业颂文化彼2）爸市场次的重杀要性煎3）卸销售裳渠道彼变革痛4）姻质量肝管理便5)库柄三星悲坚持乌“科狸技领勿先，炕应用凳无限奴”碑营6）央三星亚的未蛛来雷一．估三星临韩国陪本部瞧介绍初三星我本部彼的结展构：扰主要拴是由威三星挽电子扔、三须星重队工业外、三西星化扰学、策三星偏金融谷和其贱他附婶属公舒司组全成，也三星会电子远又分辱为七妄个子耐公司请。辣三星培电子限三星答电机那三星尚SD疑I（郑真空伪电子接器件丸）秘三星锤康宁梯三星额SD辞S芳三星赏网络绝三星睛康宁奉精密归玻璃不目前眨的三得星集年团是棍韩国稀第一裙大企桶业集际团交，脊三星隙营业变额就雕占韩改国G铲DP版的3目0%岭左右遥，其麦出口衔商品骡占当稍年韩胸国总雅出口算量的渗20剥%。忧

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舞品牌脏重在衫“立共”

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攻六．三星在中国的发展1992年4月，三星康宁在天津成立三星第一家在华合资企业。1995年1月，为加强三星在华业务，三星集团中国总部成立；次年，三星(中国)投资成立。截至2003年底，三星实现对华累计投资29亿余美元，2003年营业额达94亿美元。历经10余年的发展，如今三星旗下30多个企业中有16家企业开展了对中国的投资。三星在中国建立了26个生产企业，6个销售企业，3个研发机构及若干代表处、办事处、产品技术服务机构，拥有员工约四万五千人韩国三星火灾海上保险公司上海分公司于2001年5月开业，是韩国三星集团的成员公司之一，也是获准进入中国保险市场的第一家韩国保险公司。根据中国保监会有关统计，去年1月至12月，三星火灾海上保险公司上海分公司实现保费收入9.47亿元人民币

三星在中国的投资主要由三星电子、三星电机、三星SDI、三星康宁、三星SDS等电子相关公司完成。此外，第一毛织、三星TECHWIN(三星航空)、三星重工业、三星物产、第一企划、三星生命、三星火灾等公司在中国也有投资。

目前三星在中国经营的产品包括：CDMA、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体(IC、TR)、34英寸纯平显像管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品；数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。面对日益激烈的国际竞争以及变化莫测的市场环境，始终保持高度危机感的三星管理者丝毫没有放松，他们决定继续推行“新经营”主义，为三星成为世界超一流企业奠定更加坚实的基础。

在这样的策略指引下，三星提出了更加宏伟的目标：2023年的年营业额达到270万亿韩币(是2002年的1.9倍)，税前收入达到30万亿韩币(比2002年增长2.1倍)，三星的品牌价值也将升至700亿美元(较2002年增长8.4倍)。众所周知，三星是2023年在北京召开的奥运会的全球赞助商。目前，三星中国公司为了更加彻底地贯彻与当地社会共同发展的经营方针，严肃认真地扮演着优秀的、尽职的“企业公民”的角色，坚实地遵守着自己的承诺。

在中国，三星也同样不遗余力地推行“新经营”主义，并对中国经济继续做出贡献。对于三星来说，三星中国正由制造基地的角色向研发中心转换。2000年三星电子于北京设立了通信研究所[在2004年4月正式升格为三星（中国）通信研究院，并设立了博士后工作站]，2003年初三星电子又在苏州投资700万美元建立半导体研发中心。三星电子公司继在中国设立半导体研究所之后，计划在最短的时间内在中国设立软件研究所和数码电子产品研究所,三星电子公司计划将软件研究所设在南京。而数码产品研究所则拟设在上海或苏州。

中国已经成为三星公司全球发展战略的重要一部分，也是除韩国外全球最大的投资对象世界进入21世纪以后，国家间的关税壁垒将会逐渐消失，进入无限竞争的时代。如果一个企业在其所在领域不能成为领导者，那么它的生存将会很危险、很困难。这使得三星所有员工都有了危机意识。

为成为世界技术的顶尖企业，三星公司不断加大技术、开发方面的投资。我们采取了“选择、集中”的经营策略，对前景不太好的企业我们大胆地放弃，在充满生机的信息化领域加大投资力度，公司内部在第一时间共享信息，同时我们加大公司人才的培养。海外市场是三星非常重要的市场，中国市场对三星也是非常重要的。以三星电子领域为例，中国市场占全球市场的10％左右。

三星在中国已经建立了七十多个分支机构，三星将更加积极地在中国投资，向更好的方向发展。我们会更加努力地实现与中国经济的共同发展。

目前，我们将通信、多媒体等引导潮流的尖端技术拿到中国来，为中国技术水平的提高与发展作出我们应有的贡献。在通信方面，我们将CDMA系统和业务引进中国，除此之外还有数字设备PDP、LCD、DVD等尖端技术，在中国建立了良好的企业形象。中国在通信方面飞速发展，特别是移动通信领域，三星在这方面可以作出自己的贡献。已有的GSM技术和正在发展的CDMA技术在中国正在并行发展，在即将到来的3G时代，中国的通信市场前景将会十分广阔。

自1995年成立中国总部到1999年为止，三星在华营业额平均每年以13％的速度增长。2000年，三星在中国的营业额达到100亿美元，比1999年增长30％以上。韩国三星电子公司将在华设立软件和数码研究所七三星经营观1）三星企业文化第一是培养优秀人才，让他们充分发挥自己的能力。第二是三星一直主张要成为世界第一，不论是事业，还是专业技术方面。第三是保持组织的清洁度，三星对企业内部的管理非常严格，杜绝企业经营发展过程中出现影响公司利益的各种不良行为。第四是非常重视人才的聘用。三星公司在聘用员工时不看他的学缘（同一个学校）、地缘（同一个地方）、血缘（同一个血统），而是比较客观地评价能力与业绩。管理风格与目标是，每个员工有自己的梦想，公司也有一定的发展目标，公司给予员工一定的启示与指导，在此基础上公司与员工一起努力，公司的发展与员工的发展联系在一起，让员工觉得在这样的企业工作十分自豪。

2）市场的重要性据悉，三星电子去年出售了6万亿韩元的液晶显示器，同时该公司去年等离子显示器的销售额为5440亿韩元，是2002年的4.5倍。

市场对三星来说，似乎一片通畅。但事实上，三星也走过许多弯路。

20世纪70年代进入欧美市场时，三星最初实行的是低价策略，加上此前一直给三洋代工黑白电视机，并在美国大量销售廉价微波炉，此后虽然借助芯片与电子产品拓展了企业规模，却始终难以磨灭在欧美给用户留下的廉价产品的形象。

吸取这一教训后，三星在中国的市场定位成为业内纷纷叫绝的一次冒险。一开始，三星就以一种高度危险的自信态度，锁定月收入4000元以上人群，推出较同类价高1/3的首批，强调质量与高端品牌战略，受到了市场的追棒。至今为止，三星没有推出过面市价格在1500元以下的产品，同时销售渠道也限制在一二级城市，逐渐确立其高端身份。

在2003年，三星所销售的5570万部中，4800万部销往海外，而包括中国市场在内的东南亚、俄罗斯和中东是三星乃至整个韩国行业最主要的销售市场。三星今年原计划出口5700万部，目前这一数字可能会进一步调高。

三星公司善于立足于一些很有希望的领域，如移动领域或纯平显示器领域。在数字产品浪潮的推动下，为了使产品拥有更漂亮的外观，三星公司招聘了数百名设计师。就这样，三星公司便抓住最佳时机，以优质产品确立了自己在市场上的地位。

就今年首季市场而言，相比之下，三星的11.9%的销售额增长幅度，并不及诺基亚的19%和摩托罗拉的42%耀眼，在拥有全球近1/3产量和大约1/5销售市场的中国，三星的所占市场份额甚至排不到前五，但其22%的净利润足以令全球最大的两位移动设备巨头汗颜。

因为，同样的时间段里，诺基亚的净利润不过10.4%，摩托罗拉则只有7.1%。而在国货占领半壁江山的呐喊声中昂起头来的中国厂商们，未扣除相关费用的平均毛利率也只维持在10%左右，与之形成鲜明对比。

同时，三星对营销系统也作了更大改革。三星公司的第一个举措是将松散无序的市场营销系统进行结构性集中。如今，集中的指挥结构已经建立起来。公司的预算在10亿美元左右。另外，三星公司曾经和50多家广告公司有合作关系，但现在它只同富特——科恩——贝尔丁公司合作。3）销售和渠道变革按市场情况对销售渠道适时变革也是三星市场畅通的法宝之一。

如在中国，三星电子一直扮演着幕后英雄的角色，通过和OEM伙伴合作，在渠道上采取“经销商俱乐部”模式，三星激光打印机至今已占到了35%的市场份额。三星取得如此大的成绩只用了短短的两年时间。而在三星打印机进入中国市场时，惠普已在中国市场浸淫18年，佳能6年，爱普生5年。2004年伊始，正当三星在打印机市场春风得意之时，却自我掀起了一场渠道变革的风暴。

对原有总代理制渠道体制进行大刀阔斧的改革是三星走的第一步。三星发现，随着市场形势的不断变化以及所运作产品线的深入，原先封闭的渠道模式已经跟不上三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步拓展。以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面，最终端渠道建设较为混乱并难以控制等。同时，由于三星产品线的不断丰富，使新的渠道战略实施成为可能。

此次三星的渠道改革通过对原有资源的整合，在中国10个省市分设打印机和机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式。采取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。细分后的新渠道体系横向设立行业大客户部就是要以政府、公安、教育、银行作为行业突破口，加大政府集团的销售量。此外，针对五大细化的渠道下游都会建立适合各自特点的行业俱乐部。

此次三星渠道变革最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变。把原有的渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。

在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销售手法，开始整合其全线OA（办公自动化）产品系列，使打印机、机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆盖。具体而言，2004年三星会根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控一至两款最适合自己渠道销售的产品，以示利润和市场销售覆盖的最大化。

在渠道支持方面，三星也对下游经销商的支持由以前机械的资金或返利支持转向从产品、市场以及技术支持等全方位的支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度，为实现三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。

三星认为，这种变革对确保市场至畅是非常及时和必要的韩国三星集团--把荣誉当成力量。“三星中国的公司文化还正在形成过程中，我们还没有将它总结出来，更多的是与三星总部一脉相承的文化”，三星中国投资企划部部长金永真4月8日在北京这样告诉记者，三星进入中国已经十多年了，尽管三星中国公司的文化在本地化方面融入了一些新的内容，对三星总部的文化有所发展，但在中国人的脑海中，三星的印象并不是十分清晰，甚至很多人也分不清三星、LG究竟哪个大。事实上，目前的三星集团是韩国第一大企业集团，旗下有3家公司进入世界500强企业。三星营业额就占韩国GDP的30%左右，其出口商品占当年韩国总出口量的20%。4)质量管理“我就任以来，一直在思索当今世纪末叶的情况以及三星所处的位置，我深刻认识到，三星如果不能成为一流企业，就将陷入危机”，从1992年6月开始，上任只有5年的三星集团李健熙会长先后在伦敦、法兰克福等地演讲。他说，尤其是从1992年开始以来，“这种危机感常使我身冒冷汗，彻夜不眠。三星如果安于现状，别说是想发展成为世界超一流企业，就连三流也保不住，我们的确处在悬崖之巅”。

1993年，李健熙会长提出了以“质量管理”和力求变革为核心的“新经营”管理原则，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想，而且强烈的危机意识促使三星进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，从而成功克服了亚洲金融危机，并在国际市场上脱颖而出，成为亚洲经济的奇迹。通过1993年到2003年10年的“新经营运动”，三星成为韩国的第一大企业集团。在这10年中，三星的销售额增长了3.4倍，而资产负债率却从291%降低到了68%。

这10年也是三星人拼命奋战的十年，“那时我要和女朋友约会，约了三次，都因为工作忙取消了约会，直到第四次才见到了，那位女朋友就是我现在的夫人”，三星一位员工以自己的事例说明了那时三星的工作状态。5)三星坚持“科技领先，应用无限”三星在创业初期，技术水平不高，主要靠引进国外技术，生产或仿制欧、美以及日本等地厂商的产品，因此一度非常被动。但80年代以后，三星毅然下决心投入巨资培养自己的研发队伍，力争在尖端技术领域取得竞争优势。如今，三星已经成为一家视技术为生命的企业，把约占销售收入10%的资金投入研发。2003年，三星在美国取得专利1，313项，在世界所有企业中排名第九。三星的投入获得了丰厚的回报，目前三星有近20种产品的市场占有率居全球之首。以三星集团旗下的龙头企业三星电子为例，它在美国工业设计协会年度工业设计奖（IndustrialDesignExcell