浅析国有企业手机研发项目管理

浅析国有企业手机研发项目管理如今，项目管理的两只脚踏进了遍布神州大地的多数企业，给企业带来了无限生机。但有没有人调查过，这些企业有多少是国有企业呢？国有企业又有多少实行的是所谓的项目管理呢？我想这些都应是国有企业高层们应该思考的问题。我们不单单是思考项目管理这个问题，而是想通过项目管理去分析我们在未来的竞争中胜算的把握到底有几层。

对于天生“麻痹”的国有企业来说，按照科学方式去运作项目却似乎还很困难。要把现代项目管理的知识体系运用到项目上，对国有企业来说也算是在管理体制上的一次革新。怎样把这项目管理的鞍套在国有企业这一匹匹马上呢？这里我从手机研发项目管理的角度去分析这一系列的问题。

企业面临着不断变化的客户需求，众多手机商家们已开始从贴牌手机转战到自主研发。目的就是持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”，并能在研发成本上能作些文章。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。通过对项目的分析，主要提出下面的几点意见供大家参考。一．项目管理部门的职能不明确

公司的高层领导们把项目管理部门定义成了行政部门，负责管理其他部门的运作。其作用不仅不能领导整个项目团队实施项目，反而有时还无为增加了工作负荷，甚至还误导了工程师的决策。项目管理者们也多数来自技术部门，他们大多缺乏项目管理知识，不能有效的把握项目管理的“平衡”艺术，有些项目管理者们甚至参与硬件和软件等设计。

应采取严格的项目管理的职能定义，也要针对具体的环境而确定。按研发人员的数量和启动项目的数量等影响因素，可成立项目管理部门和项目管理办公室，但无论成立什么部门，必须具备以下条件：

1．高层领导的支持

对于由法人代表管理的国有企业来说，领导们不愿品尝改革的甜果，所以必须说服他们，使其相信项目管理能给企业的发展带来益处；

2．掌握项目管理知识的管理人员

有了高层的支持，还应有能把现代项目管理理念根植到研发管理中的人，他们知道怎样去运作项目，怎样能用项目管理去实现技术不能实现的1＋1>2；

3．具备一定项目管理知识的技术工程师

光有会带兵打仗的将领还不够，还必须有能主动领会将领的意图士兵，这要求两者必须有共同的语言。

项目管理部门具体负责执行公司的供应商合同，使项目的全体成员明确项目的目标，明确产品范围和项目的具体范围，制定详尽的项目执行计划，把握项目管理各要素之间的平衡（进度、成本、质量等），跟踪项目的具体执行情况，预测项目的风险并采取预防措施，负责项目实施中各个界面的协调等。

项目管理办公室适合于多项目研发的组织，主要负责制定公司的项目管理发展战略，搭建项目管理平台并对其不断维护和升级，管理项目管理人员的级别和技能资料并作适当的培训，保存项目历史资料并形成分析数据，对项目管理人员进行绩效考核。

二．项目决策制度不合理

项目的许多关键决策点都是采取一人决策制。例如，ID方安设计成了老总一个人的艺术欣赏品，愣把自己的思想强加到工程师的工作中，自然营销也成了“老总产品”的代理了。硬件选型也成了一个人的造诣，从工程师的角度他们对元器件的性能较为关注，而对成本考虑的甚少，还为自己辩解：“一两个元器件不会增加多少成本”。那大海还不是由那一滴滴水组成的吗。

建立完善的项目决策管理体系，针对不同影响程度的决策点可以分不同的决策等级，如战略性决策，重要决策，关联性决策和一般决策等，针对不同的等级的决策需建立相应的决策制度。例如，对项目立项应属于项目的战略决策，应由影响项目成败的重要干系人参与决策；对ID方案的确定属于重要决策，应由ID工程师、高层领导、市场人员、MD工程师以及企业外的有一定设计经验的人员组成决策小组，通过头脑风暴法来确定最佳方案。这样能多角度的思考问题，不至于产生偏见，导致决策的失误。

三．项目管理平台不健全

项目管理平台是指一个企业或组织如果决定采用项目管理方式管理其业务是，必须在组织中建立适合本组织的一整套管理体系，主要包括以下部分：

（1）项目管理组织

（2）研发项目流程

（3）项目管理培训计划

（4）项目管理工具

手机研发的企业，涉及到ID、MD、软件、硬件和生产测试等活动。它们之间很多是需要跨职能组织的。例如，ID的设计需要考虑到MD的设计，不单单把它想象成一件艺术品，它必须是有使用价值的商品；软件设计又要考虑到硬件逻辑设计等。不同的项目很多资源是可以共享的，所以这都需要项目管理去实现。手机研发企业项目组织不缺少管理工具，但他们缺少完善的项目管理流程，致使项目管理工作无章可寻、不正规；不同部门界面不清楚、有扯皮现象；没有有效的Sourcing管理计划，大家都成了商务谈判员了。

企业的源动力来自于研发项目，企业的利润自然也是项目创造的，产品优势的唯一可持续竞争源泉是优越的产品开发流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次的幸运为根本的优势是不可能长久的。要长期地不断地开发成功的产品，就不能依赖这些因素。低劣的开发流程将使靠这些因素而取得的优势在很短的时间内丧失殆尽，而优越的流程则始终能够发现最佳的产品机遇，定义有竞争力的产品，并以更快的速度把这些新产品投入市场。手机研发企业要坚定不移的实行项目管理方式去管理项目，又不能拘泥于项目管理的条条框框，否则无为地增加一些管理环节，造成成本的浪费。必须去开发适合于自己环境的、基于现代项目管理的流程体系，把项目各个阶段纳入到体系当中，实行科学化的管理。

四．缺少或没有项目管理计划

严格来说，一种高效的体系不应该只存在大脑中，也不应该仅仅口头传授，落实到规范的计划中是很有必要的。项目管理计划是项目执行的前提，很多PM不能制定一套有效的项目管理计划，他们只知道怎样把饭煮熟，至于是回生还是胡了，他们似乎考虑的很少。要想把饭煮熟，并且让大家闻起来还很香，煮饭前就要下一翻功夫了，那需要制定一个详尽的“煮饭”计划了。很多研发项目启动后不久或进行过半就被PASS掉了。原因有缺少合理的预算，导致研发成本严重超过预算成本；缺少风险管理意识致使研发进度严重托后；没有WBS基准计划导致成本、进度估计失误，工作职责不清等等。

在项目实施前，项目经理要意识到“磨刀不误砍柴功”，不要怕浪费时间做计划，也不要把计划吝啬的留在自己的头脑中，应该以文件的形式公布出来，经大家讨论，得出一致的行动方案。一个有效的项目管理计划能产生如下作用：

（1）使项目资源能统一的进行管理，资源得到有效的利用；

（2）项目经理能提前发现到隐藏的风险，降低了项目的潜在难度；

（3）项目团队成员都能承担应有的责任，能意识到自己对项目的重要性，也增加了工作热情，有利于项目的进展；

（4）项目的各职能部门不会相互推卸责任，有效的解决连带问题；

（5）项目的进度、成本能够得到有效的控制；

（6）项目的范围更加明确，减少重复的工作，增加了工作的效率；

（7）减少不必要的沟通环节，使团队成员更加明确沟通的对象；

（8）项目在协调的状态下进行，减少管理难度，增加了项目的成功率。

五．没有规范的sourcing管理部门

采购管理不仅会影响到项目的进度、成本和质量，还会影响到公司的战略发展。中国的物料供应影响着全世界的物料价格上涨，并不是中国是资源需求大国，也不是中国的经济发展的多么强大了，而是世界上一共大概够20％的物料是在市场现采的，而大多数是通过建立长期的供应合同提供的，而这20％多数又集中在中国，所以现从市场采购必然会影响到市场不稳定。实践表明，长期的供应关系不仅能保证产品的质量，还会保证项目的进度，如果和供应商建立了长期的合作关系，还会获得比较稳定、优惠的价格，这时就是关系带来的生产力了。和供应商建立合作关系还必须对供应商进行详细分析，按《孙子兵法》的策略就是“天地孰得”。不是对所有供应商都千篇一律的对待，而是要按不同的标准分成等级。比如，按照货源的多寡可以分为竞争型供应商和集中型供应商，集中型又分为单垄断和多寡头供应商。所以对待不同的供应商应采取不同的策略。

目前的手机项目研发中，没有考虑到供应商对企业未来研发发展的重要性。没有形成专门的部门对供应商进行管理，他们把大量的时间投入到技术实现上，进而导致了元器件供应不到位，货源不足等现象，最终影响了整体的发展。

对于以项目为核心的企业，为了便于统一的多项目管理，必须建立sourcing管理部门，实现对原材料的统一管理。对供应商和市场进行长期分析，了解市场的变化，建立完善的SourcingCase,给工程师提供便利的内部器件选型途径，同时也节省了工程师花在元器件选型上大量的时间和精力，使之精心的做好设计工作。其实，搞好和供应商之间的关系，只要把握这一点“朋友的朋友是朋友，朋友的敌人是敌人，敌人的朋友是敌人”，这样就能在很大程度上占有优势，但也和其他因素有关系，如企业的实力，地理位置等。

六．时间管理理念不强

这里强调的时间管理包括时间的宏观管理和时间的微观管理。对时间的宏观管理体现在对研发项目的进度估算和跟踪上，微观管理体现在具体的时间把握上，如会议时间的把握。原本30分钟可以解决的战斗，也要坚持拼到两个小时，最终还没有明确的结论。这不仅体现了对时间的运用不合理，也表明了没有为会议做充分的准备。类似的还很多，就不一一列举了。

企业要想在市场上取得战争的主动权，必须注重速度和变化。速度当然就是关注产品研发的速度，这要求研发团队咬住时间观念，分析怎样合理的去争取和利用时间。变化就是要不断推出具有竞争力的产品。市场和技术的变化以以往任何时候不可比拟的速度前进，所以速度是竞争的核心武器。

合理的利用时间，强化时间管理理念能缩短研发的生命周期。手机更新换代较为迅速，速度能产生竞争优势，谁先把握主流，谁就能赢得市场；速度产生较高的获利能力，谁先将产品推进市场，就能先实现销售收入，要知道金钱是有时间价值的；速度意味着产生较少的意外，市场是不会为个人而停留的，晚一天推出新产品那就意味着你要重新考虑你的Profit了。

七．缺乏正式的沟通管理

沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

从上面分析，沟通包括以下几个内容：沟通是为了一个即定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。既然沟通要有一个明确的目标，而且要产生一个结论，那么我们不妨回顾一下，我们的沟通达到以上的几个要素的能有多少呢？

沟通理论已经形成了一套知识体系，项目沟通管理对项目的成功与否是至关重要的。良好的沟通计划不仅能及时把握研发的动态，还能不断的对项目干系人的需求变化进行跟踪。据统计，项目经理至少要花费70％的时间用于沟通，可见沟通技能对项目经理的重要性。这70％只是一个平均数，对手机研发项目，肯定会高于这个数字。

手机研发项目是需要多部门共同协作的项目，大多数子项目都对其他部门的项目有着不同程度的影响。而研发过程中，没有正式沟通计划，大多数的沟通也只是通过口头或是非正式的沟通形式实现的。沟通之前没有沟通计划，使沟通人员没有任何准备，甚至沟通的结果是大家还不知道究竟想实现什么。沟通结果不能形成报告，自然也就没有任何信息可发布了。

项目经理应切实的抓好沟通，否则你的70％的工作时间就要付诸东流了。怎样有效的实现沟通的效率呢？通过以下模型来分析：沟通的模型搭建起来只完成了小部分，怎样去制定有效的沟通计划，发布信息，形成绩效报告，实现沟通的功能，我想这些都是研发项目经理要根据企业的具体环境建立自己的沟通管理平台。

八．各层人员执行理念不强

执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。

除非各级领导都能够切实的掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。

高层管理人员描绘了企业的发展蓝图，也制定了阶段性目标，并为企业规划商业运作和技术应用战略等等。遗憾的是，他们并不能把握执行的战略艺术。

研发高层们制定了该项目的利润要超越先前的项目，销售利润增加20％，项目经理也做了预算规划，大多数领导毫不犹豫地接受了这个数字。由于缺乏执行力，领导就不会对研发高层提出的目标有很多的质疑。作为一个研发企业来说，风险是勿庸置疑的，所以领导要质疑研发高层制定的超越实现途径是什么？对目标有充分的理性分析吗？对市场有分析吗？消费者会认可你的产品吗？你了解竞争对手吗？项目的预算合理吗？你制定了阶段性的目标了吗？如果在第一阶段没有实现制定的目标，这是一个预警信号，你对此做了任何准备了吗？

如果领导者对该组织的执行能力表示怀疑，他可以进一步提出更深层次的疑问，“你是否选派了适当的人选来负责项目的执行？他们的责任清晰吗？你需要什么帮助？你的激励机制是否有效？”换句话说，领导者不会马上认同这项计划，他希望得到一个更为详细的解释，而且他会一直不停地追问下去，直到得到自己满意的答案。这些都不仅仅体现在高层，研发执行的过程中，同样也在项目经理和研发人员中有所体现。

九．文档管理不规范

研发项目需要不断地对研发过程中出现的问题进行总结并归档，为后续的项目提供参考。这要求项目管理过程中要建立完善的文档管理体系。文档管理做得好能产生实际的作用效率，做得不好就变成抓产品数据了。研发过程中涉及三个部分的研发数据：

（1）支持生产的文件――草图