我国经济管理大学职业经理人基础教程

1?中国经济管理大学职业经理根底教程?目录：●职业经理MBA管理学根底教程●MBA人力资源管理根底教程●职业经理人的十二项修炼●3C时代的6C战略●有效领导的秘诀●实施团队建设的有效方法●出了问题，经理人怎么办？默●践创立寺文化蚁由高耽层开福始洪●撒管理挂秘笈狂附：宾北京匹某公丢司管陷理机妥及基城本制只度要庙点建槽议书鉴●果MB点A管狱理学冰根底制教程录前言

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一、管理的概念

□定义

管理活动自古即有，但什么是"管理"，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面上看，管理有"管辖"、"处理"、"管人"、"理事"等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。

关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：

管理学家赫伯特·A·西蒙(HerbertASimon)认为"管理就是决策。"

当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理有不同的定义，如：

"管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。"

"管理就是方案、组织、控制等活动的过程。"

"管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。"

"给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。"

"管理就是通过其他人来完成工作。"

上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。本书认为对"管理"作如下定义能够全面概括管理这个概念的内涵和外延，即：

管理是指一定组织中的管理者，通过实施方案、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。□管理的根本特征

为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些根本特征。

管理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有管理存在。从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。

(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。

(2)有一致认可的、自觉的目标。

□管理的"载体"--组织

前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中也可以看出，管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织："许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有方案地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。"有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的根本要素是相同的。

在组织内部，一般包括五个要素，即人--包括管理的主体和客体；物和技术--管理的客体、手段和条件；机构--实质反映管理的分工关系和管理方式；信息--管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的--宗旨，说明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。

组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环境的影响，因此组织还包括九个外部要素：①行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况；②原材料供给基地；③人力资源；④资金资源；⑤市场；⑥技术；⑦政治经济形势；⑧政府；⑨社会文化。

因此，一个组织的建立和开展，既要具备五个根本的内部要素，又要受到一系列外部环境因素的影响和制约。管理就是在这样的组织中，由一个或者假设干人通过行使各种管理职能，使组织中以人为主体的各种要素的合理配置，从而到达实现组织目标而进行的活动，这一点对于任何性质、任何类型的组织都是具有普遍意义的。

□管理的任务、职能、层次

管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等)，去实现他们既定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为"管理人员"、"管理者"(manageralpeople)。管理的任务当然也就是管理人员的任务。

这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)、行政人员(administrator)，以及基层领导者(supervisor)这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为"主管人员"(manager)。例如在一个公司中，不管是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。

管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有方案、执行、控制三大根本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：方案、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即方案、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括方案、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。关于具体的内容，将在以后各篇章中详细论述。

管理和管理人员的根本职能是相同的，即包括方案、组织、人员配备、指导与领导、控制。但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管(topmanager)、中层主管(middlemaneger)和基层主管(firstlinemanager或supervisor)，如图1．1．1所示，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地执行其职能。

□管理的核心是处理各种人际关系

管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。对主管人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以主管人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，因此说管理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心；组织内的一般成员之间的关系，即不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大量存在，它直接表现为组织的社会气氛；群体之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体那么是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体，要重视非正式团体的作用，处理好它们之间与正式团体之间的关系。

□管理者的角色

美国著名管理学家彼得·F·德鲁克(PeterF.Drucker)1955年提出"管理者的角色"(Theroleofthemanager)的概念，这一概念有助于我们对管理含义的理解。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者表达出来的，所以管理者所扮演的角色大体上分三类：

1．管理一个组织(managingabusiness)

求得组织的生存和开展。因此必须：

(1)确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；

(2)求得组织的最大效益；

(3)"为社会效劳"和"创造顾客"。

2．管理管理者(managingmanager)

组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必须：

(1)确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；

(2)培养集体合作的精神；

(3)培训下级；

(4)建立健全组织结构。

3．管理工人和工作(managingworkers&work)

因此要认识到两个假设前提：

(1)关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，后者的比例会越来越大；(2)关于人，要正确认识到"个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严"对于处理各级各类人员相互关系的重要性。

从以上分析也可以看出，管理的核心是处理好人际关系。

□管理的科学性

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(1)着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、开展，知古鉴今。

(2)着重从管理者出发研究管理过程，主要有：

①管理活动中有哪些职能；

②执行这些职能涉及组织中的哪些要素；

③在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术；

④执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力；

⑤如何克服这些障碍、阻力。

第二章:公司结构、部门设置和岗位安排

1、组织结构与目标

企业有着特定的文化和价值观。这和企业的组织结构、管理风格有很大的关系。

组织目标能否顺利实现，也和公司结构有很大关系。

2、公司的结构

综合各大企业管理模式：管理体系结构可分为三种：

1.金字塔式管理结构：

该管理模式类似金字塔，采用分级管理，具有管理条理清晰、职责明确，分工明确的优点，也是一种传统式管理方式，多为国有企业和政府部门采用。可以说是最有效的管理控制体系。目前也常为企业、政府机关和事业单位、研究部门所采用。

2.扁平式管理结构：

采用一点到面的管理模式，也是一种集权式管理，具有管理高效的特点，能够非常迅速的适应市场变化，对目前竞争较为剧烈的中小企业非常适合，但随着市场份额的不断拓展和生产规模的加大，会出现管理失误，照顾不到全面的弱势。

3.网络结构管理结构：

类似现代各种网络拓扑结构的一种先进管理模式，成功的应用例子如SONY和FORD均采用该管理模式，中央集权和分支机构只是一种裙带关系，是一种模糊管理，各分支机构与中央集权互相依赖，须围绕市场的变化来调整自身的经营与决策。

比拟运用：

对内部来讲，是一种稳定的管理模式，但其管理机构庞大，效率低下，只适合于信息要求不充分、信息反响不需太迅速的组织。

总之，根据企业性质、开展方向和开展阶段的不同，应采用不同的管理结构模式，在同一企业的不同部门之间根据工作性质的差异，也可采取不同的管理模式，一个目的：高效的管理、较强的市场适应力和最大的利润回报。

一般普遍性的公司结构

公司结构类型和特点

金字塔式结构

扁平式结构

网络型结构

扁平式管理美国的一些高科技企业，特别是硅谷的IT企业，纷纷倾向扁平化管理。人们是比拟随意，不是非常正式的。无论是从秘书还是到最高级主管，人们都是非常平等的。高级人员没有特殊待遇。目的在于降低沟通的本钱。不仅仅是风险资本家对公司利益关心，每一个员工也积极参与，公司结构的扁平化意味着信息流通可以纵向、横向进行沟通和交流。这种信息的沟通和交流在公司之间也是非常迅速的。而且在公司之间的层次实际上也是降低了。在过去工业化的模式下，通常会有一个领导型的企业，下面有一些企业低于他们，他们之间有一个非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客户和供给商变成了一个平等的人，他们专攻于自己的领域，进行创新，和自己的伙伴进行合作。这里不是层次化，或者说是阶层化。在这个体系中，每一个参与到这个活动当中的人都有自己创新开展的能力，不是说高层的人有，低层的人没有。整个公司结构的扁平化，以及公司之间结构的扁平，给人们带来了非常大的权力下放，使人们有能力进行创造，创新，使人们有能力进行技术升级。激进的说法是：互联网时代，公司的结构统统要"扁平化"。而我认为，结构要有一定的层次在里面。看你干什么事，一个人带一帮人做一个企业，在一个亿以下，"扁平化"可能有效，但做到一个亿以上就困难了。市场环境中的许多变化增加了CEO的压力，并导致CEO离职率的上升。例如90年代公司重组的特点之一——公司结构的扁平化——扩大了CEO的控制面，与过去4到5个人向CEO报告不同，现在到达了8到9个人。这样，为了管理好公司，CEO就必须花费更多的精力和时间。高盛公司采取扁平化的公司结构，职位〔Title〕并不是对员工的最大鼓励，而从事的业务是最大的鼓励。新经济并不简单地对新技术的扩散和应用，政府的信息化并不意味着仅仅增加投资、微机和用网络把工作流程连接起来，实现无纸办公。它本质上是业务流、信息流的重整、体制结构的重整和鼓励机制的变化。在这个变化过程中，必然产生种种冲击，特别是对即得利益进行调整。它要求着产生一种新的、扁平的、互动式的结构，并对传统的纵向一体化和金字塔结构进行挑战。新经济要求互联、共享、整合，而方案体制的旧经济要求封闭、独占和纵向一体化。这种冲击以及由于这种冲击所带来的影响，目前我们已经感觉到了，两者之间的冲突还会发生。因此，需要把开展新经济的目标和改革旧体制的目标进一步结合起来，促进两者之间的互动。现在已经不是单打独斗的时代。每一个公司的成功都需要全员的密切配合。如何协调每一个人的资源、能力、价值、利益，成为公司管理的重点。长期的中央集权制培养了中国的顺从(依赖)文化。人们往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而别人协助，甚至不懂得要求领导为自己工作的开展创造环境。只是等着别人带路。自己不愿为道路和方向的选择负责。这样，一步走错，就是领导的责任。与自己无关。没想到自己是要为了今后的开展创造空间，公司的成败就是自己的成败。无论在利益获取、业绩、知识经验，我们都要追求成功。其实就如本次的培训，我为大家准备了充足的材料。按照我的节奏学习，你会了解到比看几本书都要多的知识。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部门开展的。和大家的利益息息相关。也渗透了这些年我管理咨询的经验。我时刻都在点拨。如果真的能够认真去学、积极思考，必然能够超越自己，取得较大的提高。否那么，仅仅是为了完成部门任务，那么短短的几十分钟上课，不会有什么太多的收获。媒体“造神〞正是满足人们渴望圣贤的心态。他们把企业总裁当作富有传奇色彩的孤胆英雄大加颂扬，他们高瞻远瞩，为企业指明道路。

案例分析：

我们公司为什么要这样结构

*信息同享和勾通缺乏：随着公司的扩大，承接的物业增多，所属单位地域分散，出现公文下达上传速度慢、上下勾通困难，信息传递失真等问题。*团体工作失控：因公司地域分散，部门及各公司专业分工细化，信息勾通缺乏，很难做到团体协作融洽。如房产验收，验收牵涉到多个部门或专业公司，如工程、电梯、清洗、消防、绿化等，是个团体协作的过程，最后确定验收完毕。但中间往往会出现某个环节未完成验收，而误确认全部验收完毕的事情。*管理本钱高，效率低：因团体分散，大大加大的勾通方面的投入，却往往使信息失真，时间、人力、信息消耗在路上。加强管理的需要在创业阶段，公司机构多数以团队为根底，组织结构较为扁平，组织成员个体在组织这个群体中相对重要，员工的工作压力也就相对较大，这是减少员工责任，也就设减少员工工作压力，有利于员工工作绩效的提高。但当公司开展到一定规模以后，公司结构发生改变，员工个体相对组织这个群体而言就显得较小。如果仍然不让员工为自己的行为承当相应的责任，那么会使员工处于一种低压力或无压力工作状态。对于组织来说，这是极为不利的。同时，管理者对工作责任承当过多，会影响工作的积极性，也不利于领导权威的树立。当公司规模扩大时，它的弊端也就日益明显起来。员工之间不易协调，公司缺少宏观调控，员工各自为战，严重影响了工作效率。

3、部门和岗位设置

公司资源状况和配置方式影响到部门设置。

一般公司的部门设置及人员安排。

案例分析：

总裁办为什么要这样结构

4、部门和岗位职责

根本职责安排

5、业务流分割

6、人员定位

角色要求：

其他部门对总裁办的角色要求是什么？〔你认为。实际调查。〕

自己对岗位的角色要求。第三章:企业文化

企业文化是由一个组织的员工的共同价值观所组成，这个价值观是在成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。组织在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作气氛里，为共同的价值目标而努力。因此具有极强的凝聚力和竞争力。

企业文化的优势可以表现在各个方面，比方，我们认为很多成功企业的管理制度非常好，实行起来非常的顺利和有效，但应用于我们的企业为什么就不灵呢？并非我们员工的素质不如人，而是那些企业是在深厚企业文化的根底上，以共同的价值观为标准，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能够取得员工的普遍认同和理解。而在我们这里，可能就缺乏普遍认同和理解的根底。

对于一个企业来讲，最重要的是员工，对于员工来讲，最重要的是内心感受，而只有企业文化才能够影响员工的内心感受。美国钢铁大王卡内基曾说过："将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保存我的组织人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。"他的信心源于其企业文化已扎根于组织人员心中。

现代企业要有自己的企业文化，这是企业价值的表现。失去企业文化的公司，必须要在短时间内建立自己的企业文化，否那么公司不会长久。

企业大范围的动乱往往会对企业文化带来巨大的打击。

企业高层的矛盾也往往削弱企业文化的构造。共同价值观

塑造共同价值观是精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界，也是衡量企业文化建设成功与否的关键。

价值观差距会造成种种问题。

每个团队都必然存在共同利益，由此存在共同价值观。

团队合作必须要逐步扩大共同价值观。如果共同价值观缩小，就会引发矛盾和冲突。

举例子：股东强调的是利润和企业价值。职业经理人更强调的是一种威望和名气。他们价值观的侧重点不同，就会带来经营管理方面的分歧。王志东、王峻涛、丁兆明等CEO下课就来自这些冲突。

我们必须转换角色，从合作伙伴角度去看待问题，分析利益得失，这有助于建立共同的价值观。

新加坡国家公布“五大共同价值观〞是：国家至上，社会为先；家庭为根，社会为本；关心扶持，尊重个人；求同存异，协商共识；种族和谐，宗教完善。

企业与团队必须形成共同的价值观，人员流动大必定会损失企业文化。重新塑造企业文化，共同价值观是企业文化建设的最高境界。

一、每位员工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作观念不同，所以要经过一个磨合期。

公司的共同价值观是让公司有个好的气氛，主要是人要改变自己。比方：人力资源部就必须形成人本管理的理念。要使整个体系的效益提高，应当"求同存异"。

二、重整企业文化，必须从自身做起。

每个人都需要改变，提升也是种改变，改变是为了公司形成共同价值观，认知，共同步伐。

部门与部门之间，人与人之间都要进行交流沟通。沟通顺畅了，工作也可以做的更好。

企业的目标是追求利润的最大化，而我们要跟企业同一目标，为企业创造新的价值，跟公司同方向，调整自己的心态。员工的价值观必须同公司统一，假设不同方向就必定出局。

通过大家座谈、自己拟订绩效考核规那么的方法，可以使个人和总裁办、总裁办与公司的目标统一。

第四章:职业经理如何制订方案

人要有规划，让将来指导今天的行动。

目标要有一个时限。

无限期的目标不可能安排出方案以逐步实现。

倒计时是一个调整方案的比拟有效的方法。

从deadline回看今天。看看实现了多少，剩下的时间是不是足够实现未实现的局部。

调整下一阶段的节奏。

方案要有整体感，在一个既定的轮廓里展开。

不管是学习、工作还是生活，系统的意识都要存在，脉络的意识都要存在。如果我们搬运石头，是为了造一座大厦，必须按照一定的规那么、一定的方向放置石块，并加强石与石之间的关系，比方添加混凝土、磨平接触面等。否那么到哪里都仍然是一堆乱石，只是徒费气力而已。任何不良资产的造就也都是这一原因。

人是不能够一叶蔽目的。在琐事中挣扎，只会迷失方向，忘记做事情的初衷。日积月累，最终水滴石穿，这是强调有规划的积累，或者水的力量集中于一点。成功所需要的坚持是为总体目标而奋斗的坚持。

因此，我们做方案不是给别人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能够时时提醒自己是不是偏离了方向。

方案的提出是明晰了思路，把一项看起来很困难的、无从下手的事分解成为一件件简易的、触手可及的小事情，只要按照这个节奏做，就可以到达目标。

工程分解的目的首先是理清头绪，找到突破口。

工程分解是为了在时间上、步骤上把目标分解。

工程分解还为了抓主要矛盾，规划工程的轻重缓急。最紧急的事情不一定是最重要的事情。我们要学会适当地放弃。

工程分解能够调动资源，让不同资源在不同时点、不同侧面、不同领域发挥作用。

以分权问题为例。那些不是你能干好的事情，或者在一个团队中别人具有相对优势的事情，就应该放出去。这样你才能集中精力做好你应该做的事情。抓住蛇的七寸就行了，何必从头到尾都按得严严实实呢？事必躬亲只会突出你的弱点。但是，分权以后怎么控制局面，不让事情出轨呢？这就需要工程分解时设定好按时、按质、按量完成任务的考核指标，以及相应的约束机制。给他权力的同时，其实是给他一条锁链，让他更紧密地在你周围。不习惯分权的经理，其能量是很小的。哪怕他是一个天才，都比不过一个集体的力量。不善于分权规划的经理，只会造成混乱的局面。

在管理过程的四种职能个，方案职能一般被认为是要完成的第一职能，因为在逻辑上它是首先发生的职能。方案职能还被认为是渗透在其它二种职能之中的，并且起着重要的作用。但是—个企业的成败或者某项方案的成败．取决于方案职能的质量，同样也取决于其它三种职能的方式。方案职能是旨要职能，是指对组织的活动过程按照实现组织目标的要求，进行事先筹划和统一安排的管理活动。汁划职能包括预测未来的情况变化，并在此根底上科学决策，编制各种方案．实施方案，对方案执行情况进行检查、分析、评价、修正。方案职能通过方案作用于经营管理的各个方面及其它过程，因而它是管理过程本身所具有的一种内在的特殊职能。方案职能要求用全面统一、预先的观念与方法看待企业经营管理，把有关问题全部纳入方案管理的轨道。对方案职能的研究，不同阶段有一定的差异。现代管理学对管理职能的认识与泰罗和法约尔等人对方案职能的认识又有一定的开展、他们认为管理者在汁划落实的不问阶段，还必须检咨汁划的执行情况，随时解决控制问题，定期修改补充方案。参考资料：

成功一定要有方案

很多人都没有方案。如果说方案，那只是玩的方案，例如，今天去跳舞，明天去搓麻将，后天去旅游等。但是他们从没有事业上的方案，更谈不上有事业上的目标。他们不求有功，但求无过。他们过一天算一天，工作一天是一天，反正领点工资也就足够了。因此，他们最终与成功无缘。

有人就说，没有方案，就是方案失败。你是否也在方案失败呢？没有人愿意方案失败，但是，你实质上就犯了一个错误－－没有方案。

成功的人就善于规划他们的人生，他们知道自己要达成哪些目标，拟定好优先顺序，并且拟定一个详细的方案，按方案行事。

诚然，有的时候你没有方法百分之百按照方案进行。但是，有了方案，就为你提供做事架构的优先顺序；让你可以在固定的时间内，完成需要做的事情，这会事半功倍。

做事而没有方案，你就抓不住主次，忙碌了一天结果什么也没完成，这很容易导致人丧失信心，挫伤人的锐气。

在人的一生当中，你没方法做好每一件事情，但是你永远有方法去做你认为最重要的事情，方案就是一个排列优先顺序的方法。

记住，凡事要有方案，有了方案再行动，成功的机率会大幅度提升。只有行动，没有方案，是所有失败的开始。第五章:MBA领导艺术学根底知识所谓领导，就是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时境以及其他条件下，按照一定的方案或方法实现该目标的行为过程。有分工协作必须要有领导。

在我看来，领导是一种方法，更是一种艺术，需要不断地顺势而变，需要不断创新。领导艺术应该是管理心理学的研究重点。特别是在当今中国，企业的朝气、活力，甚至生死存亡都和领导层是否得力密切相关。对于一个亏损企业，领导班子的更换往往会使企业起死回生。

东方人也许有这个习惯：不从自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是积极大胆的参与管理，而是守侯贤明的领导者来指引方向。这也许是封建社会阳儒阴法的深刻烙印。作为一种民族心理、民族文化，有其特色，也不能说就是不好。但无论如何，这对领导者的素质、观念、行为方式方法都提出了很高的要求。领导者也要不断自我提高才对得起民众的信任。

我们也许应该注意中国传统的权术和御心术，和西方现代领导心理理论〔主要是管理风格理论、生命周期理论、情势理论、效用理论等〕结合到一起，发挥人的主观能动性，使效益效率都得到同步提高。

领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、鼓励的艺术。在履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等弹性〔可塑性〕较大的方面能够表达得很明显。

领导是一门艺术。虽然我们可以学习其中的一些原那么和根本方法，但是这就如同有了砖石未必能够盖得起大楼一样，更不用说辉煌、雄伟或雅致的建筑。

在这个专题，我除了与其他栏目相互配合，说明一些领导学原理以外，主要还是描述成功领导的境界。

对于领导者来说，境界是其成功与否的关键。

决策艺术我们应该注意以下方面：

一、慢条斯理和雷厉风行。

制定决策时慢条斯理，认真调查，详细比拟，摸清真谛，搞明关键，为下决心创造条件；实行决策雷厉风行，勇往直前，不达目的决不休止。

二、弄清实质，抓住要害。

三、多谋善断，集思广益。

四、以变应变，抓住时机。

五、抓好信息，增强预见。

美国决策理论学派创始人西蒙认为，决策的关键是时机和信息。孙子兵法说，知己知彼，百战不殆对于决策，毛主席也说，要情况明决心大，方法对。指挥的艺术健全责任制，实行目标管理。在大中型企业，建立健全企业内部经济责任制，层层分解指标，完成企业目标，是搞好指挥的重要艺术。建立和健全以生产调度指挥系统为主干线的生产指挥系统。建立和健全生产调度制度，是搞好指挥极为重要的方面。慎重决策，灵活指挥。企业的决策过程是比拟复杂的过程，要经过上下屡次讨论。但是企业的生产指挥要灵活、有效、快速，不耽误时机，保证生产的顺利进行。指挥员要根据实际情况，灵活处置。抓住信息，抓住反响。指挥中要及时掌握信息，抓住反响资料，及时发现问题，及时采取5、亲自动手，亲临现场。用人的艺术1、善于识人，善于知人。识人要有伯乐之眼、霸王之胆，敢于开拓、善于开掘。要用①在逆境中临危不惧的人；②勇于创新、敢于改革的人；③冲锋在前、不怕艰苦、不畏困难的人；④努力本职工作、刻苦钻研的人⑤善思索、有智谋的人；⑥善于出主意，想方法改变局面的人；⑦善于团结别人，有协作风格的人；⑧具有折服别人能力的人。要提倡互相推荐、自我推荐、荐才有功、让贤有奖。

2、各得其所，各扬其志。人尽其才，才尽其用。工作和才能要适应，专业对口、特长对口，尽量照顾个人的兴趣和爱好。工作和性格相适应。社交能力强的人，适宜在推销采购部门；表达能力强的人，适合在宣传教育部门；创新能力强的人，适合于研究开发部门；稳定负责的人，适合于财会部门，独立见解强，不易受人笼络的人，适合于检查监督部门；指挥能力强的人，适合于生产调度部门等。

3、知识互补，性格互补。搭配人员时可将深思熟虑的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互补，设计和工艺知识互补，机械和电气知识互补，取长补短，共同提高。

4、用人不疑，疑人不用，言过其实，不可大用。用人的关键是放手，不疑的关键是放权，言行不一的人，不能委以重任。

5、用人之道讲究信、赏、罚。信即信任，信得过被用之人。赏罚要清楚，该奖那么奖，该罚那么罚。

6、重视人才的培养教育。育人要长期规划，肯下本钱。重视能力提高、能力保持、能力活用。

总之，用人要做到任人唯贤、选贤任能、不计恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，大胆放手，因人适用。制度要改革，人员要流动。

授权的艺术1、大权独揽，小权分散，办中有决，不离原那么。领导者要把小权授予大家，从事务中摆脱出来。

2、分工明确，权责相称，有职有权。良好的命令要具备完整、明确、可行三个要素。

3、合理分工、责任落实。能分派给一个人完成的工作和任务，决不分派给两个人去完成；分给集体的工作要明确负责人，坚持抓头头，由头头抓工作。

4、工作的难度应该比承当工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成后有成就感。

5、工作内容要合理调配。单调的工作由大家分担，或经常加以调换，或搭配成复杂工作；事务性工作要与技术性工作适当搭配，使人知道甜中有苦，并学到技术；孤独性工作要经常调换，防止把个人从人群中分开，要满足工作中的社交欲望。

6、利用头衔和身份。如重要工作由负责人挂帅；直接听取下属的汇报；鼓励下属克服工作中困难等。●MBA人力资源管理的根底知识

一、

职务分析的含义

简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质确实切情报和〔向上级〕报告的一种程序。

二、职务分析的6W1H指什么？

外国的人事心理学家从人力资源管理的角度提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：

1.WHO：谁来完成这项任务；

2.WHAT：这项职务具体做什么事情；

3.WHEN：职务时间的安排；

4.WHERE：职务地点在哪里；

5.WHY：他为什么职务〔职务的意义是什么〕；

6.For

WHO：他在为谁职务；

7.HOW：他是如何职务的。

三、职务分析的一些专用术语：

1.工作要素：是指职务中不能再继续分解的最小动作单位。如翻开电脑、打电报；

2.任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。如汇报工作。

3.职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里一个员工需要完成的一系列任务的集合就是一个职位。

4.职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。一个职务可以是一个职位，也可以多个职位。

5.职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的综合。譬如人事经理的职责可能是编制企业的人力资源规划、组织招聘等。

6.职务族：是一组相关职务的统称，也叫职务类型，如文秘。

四、职务分析的具体内容

职务分析能产生两个文件，即职位描述和职位说明书。

职务描述：

根本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；

工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、

人际交往、管理状态等。

工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。

任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。

职位说明书：

根本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。

生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。

综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作

能力、性格、气质、兴趣等。

五、职务分析有哪些作用？

1.招聘：为招聘者提供了真实的、可靠需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求等。

2.选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选拔的信度和效度，降低了人力资源选择本钱。

3.绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。

4.薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公正，减少了员工间的不公平感。

5.管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障。

6.员工开展：使员工清楚了工作的开展方向，便于员工制定自己的职业开展方案。

六、职务分析有哪些方法

1.观察法：是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比拟、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。它主要适用于对体力工作者和事务性工作者，并又分直接观察法、阶段观察法、工作表演法。

2.问卷调查法：职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷调查法适用于脑力劳动者或工作不确定因素很大的员工，如软件工程师、行政经理。

3.面谈法：它是通过职务分析人员和员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的方案进行。

4.参与法：职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不强的职务。

5.典型事件法：如果员工太多或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。

6.工作日志法：是由员工本人自行进行的一种职务分析方法，让员工按照要求及时填写职务内容，从而收集工作信息。

7.材料分析法：如果职务分析人员手头由大量的职务分析材料，比方类似的企业已经做过相应的职务分析，比

较适合采用本方法。

8.专家讨论法：专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。

上述这些职务分析方法既可单独使用也可综合使用，由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的特点进行选择。

七、进行职务分析的常规步骤有哪些？〔问卷及面谈两法〕

问卷调查步骤：

1.职务分析一般分方案阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。

2.在方案阶段应该明确职务分析的目的意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务分析实施时间表；编写"职务分析方案"并进行有关职务分析的宣传。

3.在设计阶段主要设计职务分析调查表、列举职务分析面谈时的关键问题题库，以便有选择使用。

4.信息收集阶段事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的考前须知，鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；职务分析人员随时解答样本员工填写时的问题，检查有无漏填、误填现象，有疑问问该员工并表示感谢。

面谈步骤：

同上1~3，为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以轻松地方式开始，鼓励员工真实客观答复下列问题，职务分析人员按顺序由浅入深提问，防止员工跑题，进行记录，汇总。

5.信息分析阶段是将各种收集信息方法收集的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程，假设能参考竞争对手的资料最好。

6.结果表达阶段的主要任务是编写职务描述和工作说明书，职务分析人员编写职务描述和工作说明书初稿；与相关如样本员工等讨论其具体内容，确定试行稿，试行改良后为正式文件。

八、岗位责任制存在的问题及对策

岗位责任制的实施对企业而言应该是管理上的一个提高，但就现实情况看在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来标准自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效评估。问题在于：1、没有职务分析；2、职务分析没有更新；3、缺乏认真的态度；4、缺乏一定的技术和经验；5、缺乏对职务资格要求的使用。其对策：1、认真进行职务分析；2、及时修改职务分析；3、将职、权、责、利统一；4、进行人力资源盘点。

九、在哪些情况下要考虑职务设计？

1.职务设置不合理

。职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成任务；有些职务工作量很小，上班有很多空的时间。提高了人力资源本钱，同时破坏了员工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。

2.企业方案进行管理改革。由于企业的开展，企业方案对现有的经营模式和管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要。

3.员工职务效率下降。如果由于员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感而产生的效率下降就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。

十、常见的职务设计形式

1.工作轮换。指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。其优点是给予员工更多的开展时机，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。局限性在于只能限于少局部的工作轮换，不是所有岗位都可以轮换的，另外轮换会降低一定的工作效率。

2.工作丰富化。指在工作内容和责任层次上的根本改变，并且使得员工对方案、组织、控制及个体评价承当更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的鼓励和成就感。

3.工作扩大化。指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟悉时，提高他的工作量会让员工感到更加充实。

4.以员工为中心的工作再设计。它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改良建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有那些益处，是如何实现的。

●职业经理人的十二项修炼20世纪初，科学管理之父泰勒运用时间与动作研究，创造了科学管理并带动生产革命，1954年管理大师彼得．杜拉克出版?管理的实践?，正式表达职业经理人的角色与管理方法，在20世纪末的中国，对于职业经理人的角色与职能，仍有许多认识缺乏之处，本文期望能提供您更清晰的架构与更丰富的内涵。２１世纪的竞争是人才的竞争改革开放至今２０年，企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作，从无序的竞争慢慢走向标准化的运作，从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力，从追求短期的成功到考虑永续的经营，从卖方市场走向买方市场，从片面局部竞争，演变成全面性、甚是全球性的竞争，这当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化，例如关系的应用、政策的支持、银行融资、奇特点子、营销筹划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、CIS…等真是琳琅满目，随着企业规模的增长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何干练的一把手所能胜任的，因此人才队伍的建设将会成为角逐下一个世纪企业王国的关键要素，国际级的企业纷纷建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最正确的写照。然而那样的人才算得上是人才？又有那些人才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？答案是经理人，特别是职业经理人。谁是真正的职业经理人？职业经理人是谁？首先要分辨的是职业经理人不是以下这些人，过去许多企业对人才的观点有几个误区，其一：识途老马--在单位待的时间够久，经验丰富，见多识广，这些人对于变动不大的环境挺管用，但面对变化万千，甚至需要国际化、现代化运作时，往往成为改革的阻力。其二：领导班子--在组织的高层，位高权重，一呼百应，这些人过去有较佳的关系、较好的成绩或较少的错误，才能拥有今天的地位，但并不代表他们擅长运作现代化的企业组织，或具有在市场经济竞争下的获胜能力。其三：知名人士名片的头衔众多，履历表的经历一大串，令人眼花缭乱，这些人要讲故事、论道理可能相当精彩受欢送，但是否具有真正把事做好的实力，能否与企业中其它人员有效合作，那么需要深入研究。其四：个人英雄--不管什么疑难杂症，大小事情，只要有他在，一定能搞定，这些人是组织不可缺少的英雄，如果他们放假，退休或被挖角，组织立刻停摆。以上的四种人不是不好，而是面对现代的竞争，已经不够好，必须上升到另一个层次，才能适应当前的需求，而这样的人才，我们把他们统称为职业经理人。职业经理人现今受到许多的重视，但也有不少的误解，其中最常见的便是拿钱办事缺乏忠诚度，一有时机便会跳槽，只为个人生涯考虑，不为组织着想，架子很大，不好管理，合作意识差，要价很高，但不一定有奉献，空有学历，没有实力等，这些都是现在的实况，也是代表我们对职业经理人的角色定位，以及作为职业经理人本身应有的技能，缺乏充足的了解所造成的，只要我们能认清这些事情，对于企业便能以此评鉴并求得好人才，对于个人也能知道自己有何缺乏之处，以便能自我超越，成为胜任的职业经理人。职业经理人应有的素养职业经理人的定位，是以担任管理职务为职业的专业人才，在早期的社会中，人们以农林渔牧为主要工作、自给自足，慢慢出现以手工艺为主的技术人员，工业革命后，有了现代的企业组织，但直到本世纪初，企业的组织都比拟小，由企业的拥有者直接领导工人，或加上几个亲戚、得力助手，便能有效掌握整个企业，自从泰勒创造科学管理，加上福特汽车公司将此方法有效运用在生产线上之后，企业的规模快速增大，膨胀到数万人甚至数十万人以上，这时便需要依赖为数不少的管理人员进行方案监督的工作，另一方面企业的所有者，由于股票上市或产业过大，逐渐将经营权别离出来，聘任专业人士进行公司的日常运作，这两大趋势造就了今日的职业经理人，所以从本质上而言，职业经理人是以其专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。职业经理人要做到以上的境界，需要以下的职业化能力，称为KAS，K指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识，管理知识等，A指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等，S那么是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采，以上这些能力的组合，使职业经理人能有效的完成任务，从另一方面而言，具有这些能力才称的上是职业经理人。以下就某一管理机构针对美国500大企业调查出来的结果，认为职业经理人最重要的四大方面工作技能作进一步的说明，并提供培养这些能力的方法。思维能力是首要的技能第一方面：思维技能。作为经理人头脑要能想清楚才能做好事情，管理大师彼得．杜拉克说："要做对的事，再把事情做对。"Dotherightthings.Dothethingsright.所以培养经理人的思维能力是最重要的事，也是最抽象最难培养的，思维技能表现在三个方面分别是拟定方案、制定决策与解决问题。◆◆职业经理人的第一项修练:拟定方案管理工作的第一步便是拟定方案，孙子兵法第一篇："始计篇。"，说明所有的作战开始于计算与方案，品管大师戴明博士的管理循环PDCA，也是从Plan方案开始，因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作方案，不管是长期的战略规划，年度营销筹划、人员招聘方案、新产品上市方案、质量改善方案、年度预算、筹办公司运动会等，都需要应用到方案的能力。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的方案，有特定目标非例行性的工程管理方案，例行工作的日常管理方案与处理问题的处置方案，另外要能区分目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作根底，〔例如生产方案的预测〕工具方面有目标树的应用，SMART法那么，优先级排列法，心理图像法，甘特图，PERT图等。◆◆职业经理人的第二项修练:制定决策经理人的职责便是制定决策与领导执行，方案与执行的过程有许多的变量，必须不断的进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，那么奠定成功的根底，例如战略上该进攻还是要防守？人才要从内部培养还是外部聘任？产品要定多少价格？预算如何分配？该选择哪个媒体作广告？.处处都需要决策，决策时有竞争者的变量，时间与资源的限制，信息缺乏或错误的可能，道德上的压力，人情的包袱。要制定正确的决策是重要的能力，英特尔的总裁葛洛夫曾说："我们并不特别聪明，只不过在剧烈竞争中，比对手做出更多正确的决策。"决策的技能包含前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等；工具上有矩阵法、决策树、计算机仿真、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。◆◆职业经理人的第三项修练:解决问题拿破仑说："困难只是在印证一个人伟大的程度。"这句话说明了解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力最正确的方式。没有一个企业是没有问题的，不管是质量不佳、产能缺乏、交期不准、人力缺乏、士气不佳、财务困窘、设备老旧、工艺落后、市场占有率下滑等，谁能解决这些问题，谁便能受到重用。前英国首相丘吉尔说："所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题。"解决问题须要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案来，工具有问题树、鱼骨图、帕雷多图、U型回路、KJ法、脑力激荡法、创意思维法等。以上的三种技能属于思维能力的应用，一个称职的职业经理人必须能有效的了解相关的知识，以及熟练各种技巧与工具，才能在竞争中协助企业走出自己的路。过去这些技能属于天生的资质、但今日的培训工具已经长足进步，能将这些技能变成可以复制的技术，因此有心成为职业经理者，都应尽早培养这些技能，使自己立于不败之地。创造绩效是主要的任务第二方面：绩效管理。经理人领取薪资与享受应有的福利，回报给企业的是绩效，无法产生绩效的职业经理人，就像不能拍出清晰像片的照像机一般，期望很高，结果很差，所以职业经理人必需面对的现实是创造一流绩效，否那么走人。企业的竞争极为现实，每一分没有产出的投入都会降低竞争力，因此作为经理人如何协助企业提高绩效，是最为核心的技能，其中制定标准、成果管制与绩效考核是三种关键技能。◆◆职业经理人的第四项修练:制定标准无规矩不能成方圆，缺乏标准的企业运作起来特别费力。企业中的事情，可以分成两大类，一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、生产方案、质量检验等，另外一种是特殊性、非例行性的，例如新建厂房、计算机化等，职业经理人必须先把前一种任务，尽快标准化，以利于组织正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务。许多企业未能将例行性任务进行标准化标准化，变化占用管理人员大量的心力，不仅部属无所适从，大小事情都要报告，而且效率不佳。制定标准的具体技能是判别需要标准化的工程，工作分析，作业研究，评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训。用到的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。◆◆职业经理人的第五项修练:成果管制组织为了呈现有效的结果，不仅要有良好的决策，也需要执行的能力。在此期间，如何有效的管制质量、本钱、进度与效劳水平，有赖于职业经理人的高度技能，管制太多，处处绊手绊脚，士气低落，效率不彰；管制缺乏，容易出现漏洞，提高本钱，质量不保。管制能力的考验主要有几方面：分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，〔例如质量的问题可能来自供货商的能力，制程控制得当，也许也无法有效管制，而需要源流管理或采购管理〕，促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理。工具方面需要运用QC七大手法、新QC七大手法、任务交叉法、看板管理等。◆◆职业经理人的第六项修练:绩效考核员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也受到考核公正与否的极大的影响，要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱都可以做得到，但如果要建立持续的绩效，那么需要有公正合理的考核方法与鼓励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核牵涉到企业文化--要奖励那种类型的人？组织形态--生产事业？效劳事业？创新型？本钱型？以及组织的能力--管理成熟度、财务能力、股东支持度等。更要注意员工的需求满足层次〔参考马斯洛的五种需求层次〕，例如加薪初期很有效，但最后会失去兴奋度与鼓励性。绩效考核的技能包含从战略的高度找出关键绩效指针〔KPI〕、将绩效指针转换成为员工行为标准、制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力、以及不同类型性格员工的鼓励策略。工具方面需要应用平衡考绩法、加权指数法、倾听技巧、观察法、咨询技巧等。以上的三种技能是提高组织绩效的重要技能，也是确保组织成员持续进步的动力来源，更是组织将过去经验转换成未来竞争力的根底，例如麦当劳将过去的成功经验变成标准化的作业程序，并依此制定出考核标准与管制方法，加上有效的培训与企业文化的配合，使得麦当劳能纵横全球，成为一流企业。善用组织技能发挥团队力量第三方面：组织技能：美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字："这里躺着一位善用比自己能力更强的人。"一语道破职业经理人应有的组织技能。现代企业的组织日益复杂，成员来自四面八方，国际级的企业更面临多种族、多文化的高度差异化团队，面对这样的环境，如何使一群人快速组织起来，集中力量于共同的目标，和谐地相互信赖相互支持的工作，并能确保一致的工作方法或维持相同的工作标准，这时职业经理人的组织功力将成为决定性的因素。组织技能主要包含团队建设、领导能力与培育部属的能力。◆◆职业经理人的第七项修练:团队建设团队不同于团体，团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。团队那么要有三方面的要素才能称的上是团队，一是目标要集中，二是关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团队技巧，领导一群工程师进行系统集成任务，工地中要争夺鲁般奖的建筑工人，连锁店里提高业绩确保顾客满意的导购人员，飞机上保证平安飞行与乘客满意的机组人员，想要满载而归的远洋渔船上的水手，９５攻关工程的科学家，广告公司的创意部门，力争上游的甲A足球队的全体人员等。团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力，调和与应用成员差异的能力，制定共同标准、整合新进人员，从经验学习引导团队找寻正面方向，促进健康的冲突等。具体工具有深度汇谈、探询与辩护、团队动力、TA活动、问卷调查以及内部行销等。◆◆职业经理人的第八项修练:领导能力联合国一组织指出２１世纪最缺乏的资源是领导人才，能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使群众信服且能产生正面结果的人才。林子大了什么鸟都有，如何使组织中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部属从外表服从到真心奉献，如何使士气低落的人重振士气，如何使成功的人不致得意满而停滞不前，如何使软弱的人有勇气，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于职业经理人的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，鼓励能力，塑造共识，坚决的信念与意志力。工具有部属准备度分辨法、关系行为、指示行为、EQ调节、压力缓解、信念重塑等。◆◆职业经理人的第九项修练:培育部属中国人自古有留一手的习性，俗话也说教了徒弟、饿了师父。在过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方或武林秘笈，绝对要好好隐藏，才能显出独特性与差异性。但现今的组织已经不同于前，无法靠一个人的绝活闯天下，企业要成功，便需要广纳人才，但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，各个企业的差异性也很大，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力。所以在未来学家约翰．奈斯比的书中提到："未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者。"，加上现今的信息流通快速，您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是您会丧失专业的领导能力，也就是说您不是他的师父，会缺乏一份尊敬与信服。台湾的宏?计算机为因应下个世纪的竞争，在组织中便强力建立这种"不留一手"的文化，评鉴经理人的能力，不单单是他的工作成效，对于部属能力是否提高，也成为主管重要的职责。培育部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果的能力。工具上那么有各样的调查法，目标树、心理图像法、教学技法、教学器材、破冰技巧等。团队建设、领导技能以及培育部属是极具挑战，也是令人感到极大痛苦或极为欣慰的工作，特别值得注意的是--如果职业经理人只是想表现自己，而对部属与团队成员并不具有真诚的关心，只把以上的技巧当作工具，在不久的将来一定会尝到恶果。自古以来中国人的修身之道便是："诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。"由内而外的，因此真诚的心意是运用组织技能成功的关键。专业形象赢得尊敬第四方面：专业风采。做人做事要有模有样，演员演什么要像什么，做为职业经理人也要有职业经理人的样子，这种专业人士的模样表现在专业风采。当英特尔的总裁葛洛夫先生到中国来访，联想的高级主管说道："国际级的企业家就是不一样，不管是私下的言谈举止，或是出席记者会发言，都展现出专业人士泱泱的风范。"要赢得尊敬不仅需要成功富足，更要有专业风采，这样的能力呈现在主持会议、沟通表达与个人管理方面。◆◆职业经理人的第十项修练:主持会议彼得杜拉克说经理人不是在做事便是在开会，虽然有点戏称的意味，但也说明了会议是组织中互相沟通信息、交换意见以及形成决策重要的活动。既然会议如此频繁，如何把会开好，便是一件重要的事。会议主要有三大类型，一种是沟通意见、交流信息的讨论型会议，例如产销协调会；一种是传达信息、发布信息的传达型会议，例如记者发布会；另外一种是产生共识以及鼓励为主的共识型会议，例如员工年度表扬大会。会议的类型不同、目的不同、对象不同、场地布置方式、主持方式也都不同。如何分辨会议的类型，会前的准备工作、议题的选定、参与会议人员确实认、场地的布置、座位安排、以及主持人如何控制场面与时间，如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何作成结论，会后如何跟进，未尽事宜的协调等，都是职业经理人应有的技能。◆◆职业经理人的第十一项修练:沟通表达人类文明的进展与沟通方式直接有关。孔子授徒三千，建立儒家思想，马可波罗到中国将中国文化传到欧洲，唐僧玄奘到天竺取经，引进了佛教，这是早期人类传递思想文化的方式。有了印刷术之后，大量印制的图书进一步扩大影响力与传播速度，近代电传、、播送、电视、，甚至是网际网络的创造，让信息的交流到达全球化、实时性的地步，因此信息传播的质量与速度，决定了文明进步的程度。公司内部也是如此，擅长沟通的组织，进步速度较快，防范问题的能力也较高，文化的统一性较强。沟通方式分为书面以及口语两大方面，书面方式例如营运方案书、备忘录、工作记录、调查报告、往来公文、广告文案、e-mail、产品说明书等，口语表达例如发表演说、主持会议、记者采访、培训员工、销售说明、采购议价、商业谈判等。从另一方面而言，可以说经理人的主要任务便是不断的沟通，所以培养清晰、精准有效的沟通表达能力，是每一位职业经理人的必备功夫。表达技能主要在于目的确实认，了解接受对象，清晰的逻辑、修辞能力，以及声调、肢体语言以及表情的搭配。◆◆职业经理人的第十二项修练:个人管理托尔斯泰说："人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己。"彼得．圣吉的第五项修练，开头便是自我超越，孟子曰："行有不顺，反求诸己。"也是谈到从反省自己来突破困境，作为职业经理人更应有这种修为？，愿意从自己出发，不断超越自我，突破自我，以身作那么，成为部属的表率，在运动领域中职业选手也远比业余选手对自己的要求更高，这不仅是为了赢得比赛，而是一种人生的态度，个人管理从时间管理着手。彼得．杜拉克说："除非把时间管理好，否那么没有方法管好其它的事情。"事实也是如此，生命中所有事情的完成，都要占用或长或短的时间，而时间恰好是最公平的事，每个人每一天只有２４小时，因此人生成败、绩效好坏、公司兴衰都决定在每一位经理人的每一天上班时间中。当您做这件事时，便无法从事其它事情，所以如何有效运用时间，是个人管理的首要任务；其次是终身学习，彼得．杜拉克说："未来的企业学习将取代经验，变成组织中最重要的事，…特别是系统化的学习。"最近我参加一项国际研讨会，会中指出经理人如果在半年内没有学习新东西，便会面临被淘汰的危险，当然这种情况在中国还不至于如此严重，但这是趋势；另外一件重要的个人管理课题便是保持健康与活力，NIKE耐克公司对于公司高级主管做出的４０种经理人应具备的特质，第一项便是健康，工作压力、生活紧张、饮食不正常，运动缺乏都会摧毁经理人珍贵的健康，而现代人的慢性病，都非一朝一夕形成的，而一旦有了这些毛病，几乎这辈子都会受制于它；最后一项需要个人管理的便是EQ，所谓的情绪商数，如何保持快乐的心情，如何维持高昂的斗志，如何自我鼓励，并且不受外在环境的干扰与影响等。职业经理人能做好个人管理，才能确保在漫长的人生旅途中，不管遇到何种情况，都能保持最正确状况。主持会议、沟通表达以及个人管理是最能展现职业经理人内功的技能，也是赢得尊敬，让生活愉快的主要保证。尽早练成这些功夫，对于日后的开展，必定有极大的帮助。培养职业经理人刻不容缓也许您会疑心，要到那里找寻有这１２项功夫的职业经理人呢？没错，当前中国企业面临的问题便是缺乏训练有素的职业经理人，今天我们可以说改革开放才２０年，时间太短，人才缺乏，但国际化的竞争不是以合理的理由便能躲避的，反而我们应该奋起直追，用无比的信心与勇气，快速地为自己以及国家储藏人才，以因应跨世纪的产业竞争。要培养一流的职业经理人，第一便是来自内心深处的决心与承诺〔公司与个人都需要〕；第二便是对管理有高度的兴趣与学习热情；其次便是接受先进的系统化培训；第四建立支持系统〔例如图书、杂志、研讨会、经验传承〕；第五实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。今天我们需要的是管理的觉醒，下个世纪世界的重心在经济，经济的实体在企业，企业的成败在于管理，管理的成效决定在职业经理人，在科教兴国的根本国策下，大力培养各种专长背景的职业经理人是迫不及待的任务，也是跨世纪的企业希望工程。★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★●3C时代的6C战略世纪末是3C时代充满变化、挑战与时机、没有永远的