高效管理激励

高效管理激励第一页，共七十五页，编辑于2023年，星期六管理:计划、组织、指挥、协调、控制高效管理的重点:以人为本的战略性激励激励理论激励方法技巧执行力

系统论/控制论/博弈论/运筹学/心理学…第二页，共七十五页，编辑于2023年，星期六人力资本理论

西奥多.舒尔茨人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率。资本包括物质资本和人力资本，人力资本表现为体力、智力和能力等素质的总和。人力资本投资核心是提高人口质量，教育培训投资是人力资本投资的主要部分。培训的极致——学习型组织。第三页，共七十五页，编辑于2023年，星期六西方人性假设相关理论概括和管理方式、管理措施“经济人”假设――X理论――任务管理――金钱加皮鞭“社会人”假设―人际关系理论―参与管理――调节人际关系“自动人”假设――Y理论――民主管理――内在激励“复杂人”假设――权变理论――灵活多变管理――因人而异第四页，共七十五页，编辑于2023年，星期六以人为本同素异构——组织能级对应（用最少的人办最多的事，多一个人就是多一个故障因素）要素有用（没无用之人，只有没用好之人）互补增值（知识互补、能力、性格、年龄）激励强化公平竞争（公平适度良性）动态适应（岗位的调整、人员的调整、弹性工作时间、一人多岗一专多能有序流动、动态优化组合）信息催化——创新主观能动——目标持恒文化凝聚——团队第五页，共七十五页，编辑于2023年，星期六一位演讲者决心向一群嗜酒者清楚的说明酒对人体的危害。在讲台上摆着两个相同的盛着透明液体的玻璃杯。一个杯里盛着清水，另一个盛着纯酒精。演讲者将一只小虫放入第一个杯子，在大家的注视下，小虫子游动者，然后爬到了玻璃杯的上沿。这时他又拿起那只虫子放入盛酒的杯子，大家眼看着小虫子慢慢死掉了。演讲者问：“这说明了什么？”后排一个清晰的声音：“我看出来了，人只要喝酒，就绝不会长虫子。”第六页，共七十五页，编辑于2023年，星期六古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？蚂蚁军团！第七页，共七十五页，编辑于2023年，星期六一个农夫和他三心二意的故事有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他快走到田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。第八页，共七十五页，编辑于2023年，星期六中国的乳业大战：蒙牛的狂飚急进一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。当他“为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小——这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所以，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。

——牛根生第九页，共七十五页，编辑于2023年，星期六为什么要提出高效执行力5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非

=破坏性的做。10％的人正在等待着什么

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不想做。20％的人正在为增加库存而工作

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“蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人没有对公司做出贡献

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在做，而是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作

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想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高

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做不好，做事不到位。第十页，共七十五页，编辑于2023年，星期六人，一定可以分类

5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”第十一页，共七十五页，编辑于2023年，星期六新诺亚方舟1、小学教师2、小学教师怀孕的妻子3、12岁的少女4、外国游客5、流行男歌手6、年长的僧侣7、言情小说家8、优秀的警察9、足球运动员10、慢性病患者第十二页，共七十五页，编辑于2023年，星期六第十三页，共七十五页，编辑于2023年，星期六激励理论马斯洛需要层次理论:生理需要/安全需要/社交需要/尊重需要/自我实现需要。阿德佛的需要理论:生存需要、相互关系需要、成长需要。麦克利兰的成就需要理论:权力需要、友谊需要和成就需要。双因素理论期望理论公平理论目标理论强化理论归因理论第十四页，共七十五页，编辑于2023年，星期六进行有效激励的要求1、奖励组织期望的行为

2、善于发现和利用差别3、掌握好激励的时间和力度4、激励时要因人制宜

5、系统设计激励策略体系第十五页，共七十五页，编辑于2023年，星期六六种激励的手段和方法1、思想政治工作2、奖惩3、工作设计

4、职工参加管理

5、培训激励

6、榜样激励第十六页，共七十五页，编辑于2023年，星期六如何让员工听话美国管理专家米契尔·拉伯福认为，组织所以无效率归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”

拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：1、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人会作对他们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。第十七页，共七十五页，编辑于2023年，星期六拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。

牢记拉伯福所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀。”

管理大师卡耐基说过：“我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。”其实中国古贤孔子更早就说过这样的话：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”

第十八页，共七十五页，编辑于2023年，星期六甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两人的工资也被定在同一档次；每月1000元。一年试用期过后，甲的工资被定为每月1200元，而乙的工资被定为每月1500元。甲拿到1200元工资后很高兴，因为比原工资增加了200元，但当他得知乙的月工资是1500元后，则十分气愤，工作积极性明显下降。第十九页，共七十五页，编辑于2023年，星期六第二十页，共七十五页，编辑于2023年，星期六第二十一页，共七十五页，编辑于2023年，星期六第二十二页，共七十五页，编辑于2023年，星期六第二十三页，共七十五页，编辑于2023年，星期六第二十四页，共七十五页，编辑于2023年，星期六第二十五页，共七十五页，编辑于2023年，星期六第二十六页，共七十五页，编辑于2023年，星期六激励技巧1、激励在管理中不可或缺员工需要的是激励而不是约束2、根据需要层次论管理下属3、用行动去影响部下---不但要说，还要去做说了不做，不说不做，不说做了，边说边做，做了再说。4、让下属看到自己的成果飞出的木片；让下属体验到深层的自我满足5、人人都需要的蜜汁---赞扬本身是一门艺术第二十七页，共七十五页，编辑于2023年，星期六6、分工授权管理者最可靠的自杀途径就是固执的不去学习如何授权、何时授权及授权什么人。一个管理者如果不知如何授权，下场是活活累死；如果不知何时授权，你会被活活气死；如果再不知授权给什么人，肯定会被活活急死。明其责、授其权

选择适当的工作目标；选择适当的员工；给予明确、经过妥善完整沟通的资讯；如果必要的话，应建立双方认同、有计划的检查标准；不要亦步亦趋的检查每一个步骤；在完成工作之后才进行成果检验。第二十八页，共七十五页，编辑于2023年，星期六事:很重要也很急事:很重要但不急事:不重要但很急事:不重要也不急第二十九页，共七十五页，编辑于2023年，星期六以下8个简单标准能了解授权的效果：当你不在场，下属继续推动例行性工作；你不感到日常工作占用太多时间；遭遇紧急事件，整个部门不出现手足无措现象；下属不等待你示意“开动”就能着手工作；部门团结；工作按原定计划进行；下属不光执行你的命令，还有工作热忱；下属经常提供建议和意见。第三十页，共七十五页，编辑于2023年，星期六领导与授权

密西根试验:把高生产率部门的领导者调到低生产率部门，发现提高了劳动生产率。

1.高生产率部门与低生产率部门劳动者的士气本质上没什么不同。2.领导者如果以劳动者为中心处理问题，则生产率高，如单纯以工作为中心处理问题，则生产率就低。3.领导者如果接触部下的时间多，则生产率高。4.领导者采取民主方式处理问题，则生产率高，独裁导致低生产率。第三十一页，共七十五页，编辑于2023年，星期六领导是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时境以及其他条件下，按照一定的计划或方法实现该目标的行为过程。领导是一种方法，更是一种艺术。

领导理论:管理风格理论、生命周期理论、情势理论、效用理论等。领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。主要包括：决策、创新、应变、指挥，抓总、统筹、协调、授权、用人、激励。第三十二页，共七十五页，编辑于2023年，星期六鲍莫尔关于企业领导人的十大条件论

1、合作精神。愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感服。2、决策能力。能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力。3、组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力。4、精于授权。即能大权独揽，小权分散。5、善于应变。即机动灵活，善于进取，不墨守成规。6、敢于创新。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。7、勇于负责。即对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责任心。8、敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险，在困难面前有开创新局面的雄心和信心。9、尊重他人。能听取别人的意见，不盛气凌人，能器重下级。10、品德高尚。品德为社会上和组织内的人所敬仰。

第三十三页，共七十五页，编辑于2023年，星期六领导的新角色教师侦探:对环境潜在的机遇和威胁做一番评价在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益煽情者:归属感/忠诚度管理者决策者:技术决策/行政决策/管理决策

第三十四页，共七十五页，编辑于2023年，星期六7、用竞争办法激励员工

8、目标是激励员工的必须一个心中有目标的普通职员，会成为创造历史的人；一个心中没有目标的人，只能是一个平凡的职员。仅有目标是不行的，应是员工最高极限的实际，再逐级提升。9、让员工参与了吗？10、危机激励11、薪酬激励12、良好的人际关系与工作环境是一种激励资本13、正确对待员工的“错误”14、激励的源头在沟通15、绩效考核与激励的协调统一——绩效考核是一把双刃剑16、通过培训激励员工第三十五页，共七十五页，编辑于2023年，星期六沟通过程与技巧

信息源

信宿信道信息反馈

图沟通的过程第三十六页，共七十五页，编辑于2023年，星期六曾仕强——中国式管理之父中国人的YESY与NO办公室电话：你现在有空吗?汽车价格多少第三十七页，共七十五页，编辑于2023年，星期六案例小王和经理沟通经理:小王,我想和你谈谈你的工作,你能到我办公室去吗?小王:好的.我这就跟你走.经理:开门见山地说吧,你的工作近来很差劲,你已经有三次都没有按要求完成任务了.小王:我干活和过去一样棒啊.经理:我不是说你工作好坏,我是指你干了多少以及你干得多快.小王:但是,自我们采用新程序后,没有人能干得和以前一样.经理:小王.我们在确立新程序之前,部门的每一个人都参加了协商,包括你在内没有人表示过不同意,如果你想谈谈别人的生产情况,你先看一下别人工作任务完成表.小王:噢,他们都干的不错,但是新的程序把我抛在后面了.经理:小王,在我们开始新程序之前,你的任务就开始延误.小王:他们都干得不错.但新程序…。反正,俗话说,老狗记不住新路.第三十八页，共七十五页，编辑于2023年，星期六

经理:难道你们组长没有向你全面说明程序吗?小王:她说了,但是我想我没有弄懂.经理:她告诉我,她给你讲了好几个小时.小王:我想她是的…，也许我太笨了.经理:我们会给你理解新程序需要的任何帮助.如果必要的话,我会在你的项目上做相应的安排,现在你能不能在最后期限内完成任务。小王,这是另一个问题.小王:是的,但是我也许不能适应这些变化.经理:小王,你能够想办法使自己工作效率更高.我会尽我所能去排除你实现绩效的障碍,我会安排另一次会面,和你一同归纳帮助你达到生产标准的积极办法.第三十九页，共七十五页，编辑于2023年，星期六提高沟通及合作能力重视与别人的沟通和合作是获得成功的保障运用白金法则调整人际关系用言行提升你的魅力对不同交流风格的人采取不同的策略学会拒绝别人的某些要求重视反馈提高沟通的技巧(倾听/共鸣/表达)跨越人际沟通的障碍第四十页，共七十五页，编辑于2023年，星期六以人为本战略性激励要做好四件事组织设计与工作分析培训——学习型组织绩效考评薪酬激励第四十一页，共七十五页，编辑于2023年，星期六组织设计（1）权责对等（2）合理管理幅度与层次（3）统一指挥（4）分工合作（5）有效性第四十二页，共七十五页，编辑于2023年，星期六工作分析故事美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。第四十三页，共七十五页，编辑于2023年，星期六只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。第四十四页，共七十五页，编辑于2023年，星期六工作分析案例---工作职责分歧

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒在地上的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是其工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇,因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。第四十五页，共七十五页，编辑于2023年，星期六为什么要做工作分析？企业中常见的一些问题为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？第四十六页，共七十五页，编辑于2023年，星期六工作分析定义：确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程.

通过工作分析，可确定:

某一工作的任务和性质是什么？哪些类型的人适合从事这项工作？工作分析结果——职位说明书工作说明：一份提供关于工作任务、职责信息的文本说明；工作规范：包含一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件。第四十七页，共七十五页，编辑于2023年，星期六传统工作分析方法优点：

根据工作者自己陈述的内容，再直接至工作现场深入了解状况，相对客观。

缺点：

1.干扰工作正常行为或工作者心智活动。

2.无法感受或观察到特殊事故。

3.如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。

四、观察法第四十八页，共七十五页，编辑于2023年，星期六工作日志填写实例

5月29日工作开始时间8：30工作结束时间17：30第四十九页，共七十五页，编辑于2023年，星期六培训理念培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵。第五十页，共七十五页，编辑于2023年，星期六平远公司的培训沟通与选派

平远公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部3月份要派人去深圳某培训中心接受一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点好,可以参观游玩.而且据了解，此次培训内容很精彩，培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理工作经验的专家。但很凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容进行了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两人总在一起，很少跟其它学员交流，也没有跟讲师交流，培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况。过了一段时间后大家都觉得小刘和小钱经过培训后并没有明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。第五十一页，共七十五页，编辑于2023年，星期六不一定终身受雇，但要终身学习请记住一位名人关于学习的论述吧：当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。你或许会衰老，或许会彻夜不眠，或许会失恋，或许会眼看着周围的世界受到一群狂人的毁坏，或许会得知你的名声被居心险恶的人诋毁。在这种时候，只有一件事是值得做的——学习。研究一下人世如何变迁及其原因。学习，只有学习，才会使你的心灵永远不衰竭，使你永远不感孤独，永远不受精神折磨，永远不担忧或疑虑，永远不后悔。你要努力学习。看看吧，你周围有多少东西可学：科学，纯科学，世界上唯一纯洁的东西。天文学够你学一辈子，自然历史够你学三辈子，文学则够你学六辈子。第五十二页，共七十五页，编辑于2023年，星期六当你花了无数时间学习生物学、医学、理论评论、地理、历史和经济之后，你便能够用一块木板造出个车轮，或者再花50年去练习击剑。然后，你可再去学数学，等数学学好之后再去学耕种。不断学习是迎接不断挑战的条件。你懂的越多，工作效率就越高。你可以从工作中学习或是进校学习；你可以为工作而学习或是单纯为学习而学习。不论公司施加给你的压力有多大，你都有接受教育的责任。学习是挑战之轮，只有不断学习接受新知，才能战胜挑战。第五十三页，共七十五页，编辑于2023年，星期六绩效考核流程与内容流程考核什么——有什么办法——依据什么标准——如何去做——效果反馈内容品行：绩效考核的首要任务，是考核的重点。工作业绩：工作质量、数量、时间和工作成本。工作能力：专业知识和能力、工作经验、身体条件。工作态度：纪律性、协调性、责任性和积极性。第五十四页，共七十五页，编辑于2023年，星期六分级绩效评估引发的问题G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了"优秀"。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在"合作态度"一栏,X被记为"一般",因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,也就是刚到及格,但为丁避免难堪,G把他的评价提到"一般"。这样,员工的评价分布于"优秀"、"良好"、"一般",就没有"及格"和"不及格"了。G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。分析该部门绩效考核存在的问题，并提出改进建议。第五十五页，共七十五页，编辑于2023年，星期六考核的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域2、考核内容必须要有清楚的标准3、考核方法必须具有可靠的衡量手段4、考核信息必须具有可靠的来源5、考核结果必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果第五十六页，共七十五页，编辑于2023年，星期六绩效考核的目的奖金的发放——

关注于业绩薪金的晋级、晋等——

关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度职务晋升——

关注于能力和素质如何绩效改进——

关注于员工的培养员工的惩罚与解聘第五十七页，共七十五页，编辑于2023年，星期六绩效目标确定的原则SMART原则S：Specific具体M：Measurable可衡量A：Attainable可达到R：Relevant相关性T：TimeBased时间性第五十八页，共七十五页，编辑于2023年，星期六绩效考评误区：绩效考核是无用的追纸游戏绩效考核就是一场对员工的审判大会绩效考核就是走走过场绩效考核是人事部门的事，和一般员工没有什么关系正确认识：绩效考核是一种管理方式而不是单纯的考核工具绩效考核是完整的系统而不是孤立的环节绩效考核是一种双向的动态的管理沟通过程有效的绩效考核：提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈；修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划；支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训、雇佣等方面提供支持。第五十九页，共七十五页，编辑于2023年，星期六激励性薪酬管理薪酬设计原理:（1）内部一致性（2）外部竞争性（3）激励性（4）管理的可行性薪酬模式：（1）高弹性（2）高稳定性（3）折中模式第六十页，共七十五页，编辑于2023年，星期六薪酬设计流程制定薪酬策略岗位分析岗位评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬方案的调整第六十一页，共七十五页，编辑于2023年，星期六自我解放自我塑造第六十二页，共七十五页，编辑于2023年，星期六开启我们的执行力第六十三页，共七十五页，编辑于2023年，星期六不要让无形的方框

束缚了自己的思维●●●●●●●●●第六十四页，共七十五页，编辑于2023年，星期六突破停滞活力=智力×行动力行动力=毅力+体力+速力

一只老猫见到一只小猫在追自己的尾巴，便问到：“你为什么要追自己的尾巴呢？”小猫说：“我听说，对于一只猫来说，最为美好的便是幸福，而这个幸福便是就是我的尾巴。所以，我正在追它，一旦我捉住了自己的尾巴，便将得到幸福。”老猫说：“我的孩子，我也曾考虑过宇宙间的各种问题，我也曾认为幸福就是我的尾巴。但是，我现在已发现，每当我追自己尾巴时，它总是一躲再躲，而当我着手做自己的事情时，它却总是形影不离的伴随着我。”第六十五页，共七十五页，编辑于2023年，星期六10大自我修炼工具1时间管理用ABCD列出每天要做的事的优先次序然后遵照执行；运用80∶20原则；提高工作效率等。2团队精神作为现代职业经理人，要加强团队精神：第一是要坚定信念，相信团队合作的力量是制胜的不二法则；第二是要明白一个道理，市场经济越完善，靠个人努力、单打独拼取得成功的可能性越来越小。第三是要有“适当的放低自己，方能海纳百川”的胸怀。现实中，经理人在团队精神上的误区：个人英雄主义仍然存在；团队精神与集体主义的概念相混淆。第六十六页，共七十五页，编辑于2023年，星期六3潜能开发在美国，潜能开发正在风靡于各大企业。潜意识可以产生三万倍的力量！美国著名心理学家博恩.崔西如此说。这意味着只有把潜意识的力量开发出来，我们才能获得巨大成功。潜能开发的本质是脑力开发,也称“第五层次开发”。

人的第一层次开发是“知识更新”；第二层次开发是“技能开拓”；第三层次开发是“思维创新”；第四层次开发是“观念转变”。第六十七页，共七十五页，编辑于2023年，星期六4健康管理经理人对健康管理还存在不少误区：偏见：对健康问题不够重视，认为健康问题是医院关注的问题，不知道身心与环境的微妙关系随时影响着他的工作和生活,更无法接受组织健康管理的概念。片面：只是从报刊杂志，甚至道听途说得来的一些健康指南就确信无疑。无论是在营养，运动和关系调整方面都是心血来潮，追随时尚而不对自己全面认识和分析。偏离：在身体，心理和环境三者的关系上只注重一个或两个方面，而没有有机的统一这个关系，这就必然导致行为的偏离。忽视：经常见到对健康管理问题视而不见的现象。越是工作压力大就越不顾及健康问题，而压力造成各种问题进一步恶化，陷入恶性循环。

___过劳!!!第六十八页，共七十五页，编辑于2023年，星期六5学习力“一次性学习时代”已告终结，学历教育已被终身学习所取代。“未来属于那些热爱生活、乐于创造和通过向他人学习来增强自己聪明才智的人。”亨利.德特丁爵士所说的这句话完全适用于21世纪那些开明的经理。以下是6种终生学习的实践方法：自觉学习：反省检讨自己的心结在哪里，盲点是什么、有哪些瓶颈需要突破是自我精进的关键途径。流通学习：与人分享越多，自己将会拥有越多。快乐学习：终生学习就要快乐学习，开放心胸并建立正确的思维模式，透过学习让自己完成心理准备，应对各种挑战及挫折。改造学习：自我改造，通过学习向创造价值和降低成本努力，这种改造的效果往往是巨大的。国际学习：面对无国界管理的时代，不论是商品、技术、金钱、资讯、人才等，皆跨越国界流通。因此，身为现代经理人，学习的空间也应向国际化扩展，开创全球化学习生涯。自主学习：每个人有自己和生活规划时，更要自主地选择学习项目安排自主学习计划，以迎接各种挑战。第六十九页，共七十五页，编辑于2023年，星期六6情商管理你有很高的智商(IQ，IntelligenceQuotient)，但并不表示你就有高的情商(EQ，EmotionalQuotient)，人生的成就至多只有20%归于智商，而80%归情商。自哈佛大学推出了情商教育概念后，越来越多的经理人开始学习情商管理。美国《情商管理》一书，对121家企业中181个不同职位