海尔的创新案例教育课件

海尔的创新案例1、海尔的创新“三原则”：即：创新的目标、创新的本质、创新的途径。创新目标就是创造有价值的订单。创新的本质就是创造性地策划，我们把它叫做创造性地破坏，先破后立，要破坏掉再去创造。创新的途径也叫创造性的借鉴和模仿。2、海尔创新体系的6个方面战略创新——为企业发展提供方向观念创新——观念创新是先导技术创新——技术创新是手段组织创新——组织创新是保障流程创新——流程再造是活力市场创新——市场创新是目标战略创新海尔的战略创新分为三个阶段：从1984年12月到1991年12月是名牌战略阶段----“有缺陷的产品就是废品”从1991年12月到1998年12月是多元化战略阶段----“东方亮了再亮西方”从1998年12月开始，海尔进入国际化战略阶段----“先难后易创名牌”观念创新观念创新----海尔提出了“三只眼”的理论、斜坡球理论计划经济下，只要一只眼盯住政府；充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就是内部的员工，达到员工满意度的最大化，使员工愿意为企业工作，另一只眼盯住用户，达到用户满意度的最大化，让用户愿意买企业的产品。在社会主义市场经济中，应该再多一只眼，就是要盯住外部的机遇。因为在深化改革的过程中国家将会不断出台一些新的政策

斜坡球理论海尔把企业比作是放在斜坡上的球，球越往上阻力越大。小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一个是上升力，止动力就是基础管理，上升力就是创新。企业的基础管理必须是“抓反复、反复抓”，止动力只是企业发展的必要条件，并不是充分条件。充分条件是上升力，就是不断的创新。技术创新技术创新分四个层次。引进、吸收消化、技术创新、自主知识产权从技术的角度说，第一步是采用引进的技术，第二步是消化吸收引进技术后拥有了可以独立自主制造的技术，第三步则是在此基础上创新，第四步则是完全拥有了自主知识产权的技术。第一个拐点夯实了基础，第二个拐点便显得游刃有余了。第三个拐点是以已经融入海尔人血液的创新文化为基础的。第四个拐点的实现，标志着海尔的自主创新能力已经可以与世界级跨国公司媲美。组织结构的创新--形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活力

海尔组织结构的创新，经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构----在名牌战略阶段第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入多元化战略阶段第三个阶段----市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。在海尔市场链模型图上有三条非常重要的线：第一条线叫做定单信息流，即获取定单的流程；第二条是获取定单后，从采购、生产、配送、一直到用户，这叫物流；第三条线是把产品送到用户手里，把钱拿回来，再回到采购方手里，这叫资金流。也就是以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运作。所谓“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调:下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这条业务链中，每一个流程都有直接的“顾客”(外部顾客和内部顾客。内部顾客指部门之间、工序之间、岗位之间互为顾客)。流程再造海尔组织结构改变的原则是建立有序的非平衡结构。流程再造是企业发展的活力。把它总结为三个零：（和用户）零距离、零库存、零营运资本。海尔的市场链流程再造完成了两个阶段的工作：第一阶段:以机构重组、流程再造、资源整合为主的市场链流程再造----2000年底完成市场链的定义、工作流程确定，并据此完成了组织结构重组工作。通过整合全球的市场链资源和全球的用户资源，实行“三个零”(零库存、零资本运营、零距离)目标的业务流程再造，形成了以订单信息为中心，带动物流和资金流的新业务流程。第二阶段：开展全员参与市场链并成为创新的战略业务单位SBU(StrategicallyBusinessUnit)为主的市场链流程再造----2001年开始在此阶段主要以BOM(BillofMaterial)为基础，以订单为中心，实施全员的市场链工资核算，将订单的目标变成每个员工的预算目标，使每个员工都成为市场链中的一环。市场创新“只有淡季思想，没有淡季市场”海尔的小小神童洗衣机案例：6-8月是淡季，但衣物更换快，需要小容量洗衣机张瑞敏说：瞄准北京、上海和广州，为什么？北京人：挑剔；上海人：仔细；广州：水货多，用户要选择洗地瓜的洗衣机、美国市场上的改进后的冰柜……海尔产品进入沃尔玛？----于是他找到沃尔玛老板的办公大楼，在对着他窗户的地方竖了一个大的广告牌。终于使沃尔玛接受了海尔产品海尔文化是海尔发展的灵魂海尔文化分为三个层次，最外层是物质文化，像海尔的规模、产品、厂房等；中间层是制度行为文化；最核心的一层是精神文化，就是价值观，价值观决定了企业的制度文化，企业的制度文化产生了企业的物质文化。海尔文化建设包括三个方面：（一）建设学习型团队；（二）用海尔文化击活“休克鱼

（三）海尔文化融入海外。物质文化制度行为文化精神文化（即海尔的价值观：创新）有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。

海尔的组织结构创新形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活力平衡结构：稳定但机械无序的平衡结构：机械、不稳定、混乱海尔的组织结构创新流程再造前的组织机构分为三层：第一层集团公司设有规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心第二层按产品类别设有六个产品本部，每个产品本部又根据具体产品的不同分设产品事业部第三层各事业部内又分别设有资材、规划、财务、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。每一层都是行政隶属关系。1999年8月，海尔以“市场链”为钮带对组织结构进行变革：一是把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部剥离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部。实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算二是把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从事业部中分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司三是把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，流程体系之间以“订单”为契约，并设计索酬、索赔标准，按“订单”管理和协调，流程之间的关系不再是行政隶属关系而是市场关系。经过对原有的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，用首尾相接、完整连贯的整合性流程取代过去被各个职能部门分割的支离破碎性流程，大大提高了对市场变化的反应速度，减少组织结构性消耗。组织学习的重要性张瑞敏从老子的《道德经》中吸取了两个重要的管理思想：一是无形的东西比有形的东西更重要，即“天下万物生于有，有生于无”----更加重视对员工思想的管理，精心培育海尔文化二是“柔软胜刚强”----认识到弱可以转强，小可以变大，这就为海尔确定发奋图强、永远向前的经营理念奠定了基础3、海尔的创新观念举例管理上、观念上、人力资源管理、财务市场等方面的创新观念举例海尔管理上的创新观念“日清管理”—日事日清“管理无小事”海尔管理模式：OEC管理模式海尔（国际）市场上的创新观念

“创汇还是创牌”海尔人力资源管理上的创新观念

“赛马不相马”“借力”海尔财务上的创新观念如果简单地说财务是企业的血液，会计就是神经。发现企业存在的问题，随时提出来。海尔提出和西方财务制度接轨有两点：一、是西方财务制度稳健，对于企业非常有帮助。二、是现金流量。资产负债率多少？规模？盈利能力？海尔企业文化上的创新理念“海尔文化激活休克鱼”SBU与内部市场体系“创新＋精神＝成功”、“疑人要用，用人要疑”、“思方行圆”、“管理者要是坐下，部下就躺下了”“人人是人才，赛马不是相马”、“三工并存、动态转换”坚持所有管理干部“在岗要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”的原则海尔的日清体系：“日事日毕，日清日高——每天的工作必须有提高，今天要比昨天提高，明天的目标要比今天高”“播种一个计划，收获一个习惯；播种一个习惯，收获一个思想；播种一个思想，收获一个成功”。只有淡季思想没有淡季市场“持续创新就是天天和自己过不去”，“用户的难题是海尔创新的课题”，“先卖信誉、再卖产品”，“市场唯一不变的法则就是永远在变”等理念“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”4、海尔冰箱的技术创新演进

全球化下的二次创新战略：以海尔电冰箱技术演进为例表1海尔电冰箱的技术演进阶段阶段典型产品和技术重要事件模仿创新阶段（1984～1987）亚洲第一代四星级冰箱——琴岛利勃海尔帅王子BCD-212型·从德国利勃海尔（Liebherr）公司引进四星级电冰箱的生产技术和设备。·通过委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训，学习模仿四星级电冰箱的产品开发。创造性模仿阶段（1988～1991）双开门电冰箱·根据中国家庭的居住结构，开发出了可以分解成冷冻和冷藏两个部分的双开门电冰箱，产品大受欢迎。·产品通过了国际最具权威性、最严格的美国UL认证。·与德国经销商签署了2万台电冰箱的销售合同，产品首次出口。改进性创新阶段（1992～1997）超节能全无氟冰箱；降噪技术；下置式冷冻室抽屉技术。·兼并冷凝器厂，改造为冷冻设备公司；·电冰箱在上海挂牌上市，“青岛海尔”股票成为上海30家样本股的首位。·开始将CAD/CAPP/CAM以及MRPII等技术用于产品设计和开发工作中，进行产品与工艺的改进创新。·海尔莎保罗（印尼）有限公司成立。·海尔电冰箱系统先后通过ISO9001认证和ISO14001环境系统认证后二次创新阶段（1998至今）数字变频冰箱；网络电冰箱；负7度保鲜技术；电冰箱门电动开启装置；语音开门的电冰箱·海尔中央研究院成立·海尔集团与上海交大联合成立C3P（即CAD、CAM、CAE和PDM的简称）联合研究室。·海尔成为了世界设计组织成员。·海尔超级无氟节能冰箱能耗达到A+标准。·德国、荷兰等国家政府规定给购买海尔冰箱的用户颁发节能补贴。·美国海尔实现一体化，设计中心在洛杉矶，贸易公司在纽约，制造中心在南卡州。·海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园。·海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂，这是中国白色家电企业首次实现跨国并购。·海尔集团获得了美国UL最高信用等级的授权(H级)。·海尔已与世界上60个以上的认证机构实现了检测数据的共享与交换，使新产品在工厂内实现国际认证。表2海尔与电冰箱产品相关的专利申请情况1984-19871988-19911992-19971998-2001专利类型发明实用新型外观设计发明实用新型外观设计发明实用新型外观设计发明实用新型外观设计数量00000018281164112合计0037187表3海尔电冰箱技术二次创新过程各阶段特点模仿创新阶段创造模仿阶段改进创新阶段后二次创新阶段产品种类产品单一标准产品系列化产品多样化产品门类非常齐全主导战略尽早打入本地市场以低成本、高质量扩大市场，通过代理打开海外市场以直接出口方式积极拓展海外市场海外市场设计、生产、营销三位一体化管理焦点产品质量降低成本改进产品性能增强创新意识管理模式提出“十三条厂规”实施全面质量管理（TQM）提出“日清日高、日事日毕”理念提出市场链理念，全员SBU理念研发活动重点学习掌握国外引进技术生产工艺的创新，零部件的国产化对已有技术的改进不同技术的整合创新，跟踪世界前沿技术技术策略直接购买国外生产线反求工程以“吃休克鱼”方法兼并国内相关企业迅速获取技术资源与国外厂商以及研究机构组建技术联盟；海外设立研发中心创新动力内部技术瓶颈本地市场需求新市场需求潜在的市场需求；新兴相关技术创新主类型基本无创新工艺创新改进性产品创新产品组合创新启示：纵观海尔电冰箱技术创新过程，其经历了从模仿创新－创造模仿－改进创新－后二次创新这四个发展阶段，这是一个典型的基于全球竞争二次创新过程。在不同的发展阶段，海尔针对自身特点，在主导战略、管理焦点、管理模式、研发活动重点、技术策略等各个方面都进行了相应的调整，从而实现了技术创新活动与企业发展的整体协调，这也是海尔成功实现二次创新战略的关键因素之一。中国古代的哲学家有句话：“天下万物生于有，有生于无”；西方也有类似的观点：创新是无止境的。海尔的SBU和创新

海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU

SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。

为什么要成为SBU？

如果员工不能成为SBU，我们就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户，