公司战略管理知识点

公司战略管理知识点整理第一章I基本概念：战略管理一一企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为确保目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略一一设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动竞争优势（CA）——实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿战略柔性一一公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力愿景一一描绘企业期望成为什么样子，从广义上讲，就是企业最终想实现什么【是使命的基础】使命一一指明一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客基本理论：竞争格局的特点一一变化速度快通过合并和购买形成合作关系（M&As）此外，经济规模，广告语段已经不像以前那么有效，管理思维模式从“传统”向更加柔性和创新性转变——超级竞争竞争格局的两个主要推动力：经济全球化和技术进步超额利润的行业组织模型的战略逻辑：研究外部环境，尤其是行业环境选择超额利润潜力巨大的市场找出在此行业赚取超额利润所需的战略发展或购买实施战略所需的资产和技能利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略超额利润的资源基础模型的战略逻辑找出公司资源，研究其较之竞争者而言的优势与劣势确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手确定公司的资源和能力能够在多大程度上增强其竞争优势定位于有吸引力的行业选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略

第二章I基本概念：行业一一行业由一组生产非常接近、可以相互替代的产品的企业组成战略群组一一一个行业业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企基本理论：环境的构成:基本理论：环境的构成:总体环境：总体环境，行业环境和竞争环境经济、人口、政治/法律、技术、社会文化、全球化行业环境：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品、竞争激烈程度宏观环境分析【宏观环境分析直接回答：目前最重要的环境因素有哪些？在未来的几年内最重要的环境因素有哪些？——对环境的判断影响企业的心态】经济因素可直接影响各种经营战略的潜在吸引力。变革性的技术进步正在对企业产生巨大的影响:在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争者、用户、制造工艺、营销方法及竞争地位。技术管理是战略管理家的关键责任之一，企业应当采取那些可以利用技术优势的战略，以便在市场竞争中取得持久的优势。行业环境【分析的目的：一是弄清行业中成功的关键因素和产业特征；二是确定行业面临或将要面临的机会和威胁并确定产业吸引力;三是弄清竞争对手的实力及其发展变化可能给企业带来的机会和威胁。】战略群组一一明确直接对手答：【与企业存在竞争关系的未必是直接竞争对手。战略集团分析就是要明确直接竞争对手，回答：直接竞争对手是谁竞争对手可能会在哪些方面采取对策企业的战略生存空间在哪里如何在不同的战略群组中转移流动障碍有哪些】竞争对手的分析目的【通过明确直接对手了解自身优势】•了解竞争对手可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；•各对手对其他公司的战略行动可能作出的反应；•对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应。行业环境的构成及其各要素的影响（五力模型）新进入者威胁；分享市场份额；争夺资源供方议价能力： 影响产品的成本买方议价能力：影响行业的利润率：一是影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求影响成本替代品威胁： 取决于替代品的获利能力（吸引力）一是限制行业产品的价格；二是影响产品的销售量；三是加剧行业内的竞争【威胁程度：取决于用户的替代效益和用户的替代偏好】现有竞争对手之间竞争的激烈程度：最关键的力量第三章|基本概念：资源一一广义上来说，资源涵盖了一个系列个人、社会和组织现象。有形资源，指那些可见的，能够量化的资产。【4类：财务资源、组织〜、实物〜、技术〜】无形资源，指那些深深根植于企业历史之中长期积累下来的资产。【3类：人力〜、创新〜、声誉〜】核心竞争力一一企业获取、整合资源并形成企业竞争优势的能力。具体而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策，生产制造、市场营销、组织管理的相互作用，获取企业所必须的各种资源，并进行有效整合，以开发企业的独特产品和市场营销手段的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，这种体系是企业保持持续竞争优势的源泉有价值的能力 3.难以模仿的能力稀有的能力 4.不可替代的能力基本理论：内部环境分析的重要性所谓企业内部环境是指企业内部影响企业发展的各种要素的总和。1在新的竞争格局中，企业的竞争优势更多地来自企业内部国际上众多的成功企业有着共同的特征，即企业以及企业的资源、潜能，相对于复杂多变的环境而言更具稳定性，企业拥有的独特资源和配置资源的能力以及这二者的结合是企业获取持续竞争优势的源泉。因此，认清企业的资源和潜能，为企业长期战略规划的制定提供了可能。2通过企业内部资源和潜能的分析，掌握企业竞争优势的来龙去脉。企业的竞争优势是蕴涵在企业内部，不易觉察。企业的内部分析就是要弄清企业的竞争优势来自哪里，进而在战略管理中既要增强竞争优势，又要发挥竞争优势，促使企业获得稳定的利润和持续的成长。核心竞争力（可持续竞争优势）的特征用户价值性。核心竞争力特别有助于实现用户看重的价值，只有那些能为顾客提供根本性效用的技能才称得上是核心竞争力异质性。扩展性。价值可变性。企业能力理论的主要观点：认为：与企业外部环境相比，企业内部条件对于企业的竞争优势更具决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键。其主要内容有：企业本质上是一个能力的集合体，是企业通过对多种知识的长期学习与积累形成的，它与企业的初始投入、追加投入、企业经历、员工特性、组织结构和企业文化等紧密相关，因而能力的形成有着明显的路径依赖性，即使拥有相同资源的企业也不会形成相同的核心竞争力。这些能力决定企业能否有效协调、运用各种资源。能力是企业分析的基本单元。一方面企业是多种能力的组合，而核心竞争力是最关键的;另一方面，企业间的效率差别从根本上来说是来自于能力的差别，企业能力能更好地解释在同一行业中，为什么有的企业能够在较长的时间内获得超额收益，而有的企业则不能。企业核心竞争力是企业保持持续竞争优势的源泉。核心竞争力是企业的“技能源”，通过其延展和发散，将其能量不断地扩散到企业经营的各领域（环节）和最终产品上，从而使企业在保持对环境的良好适应性下，为顾客源源不断地提供高用户价值的产品。积累、保持、运用核心竞争力是企业长期根本性战略。_企业在市场竞争与发展中可以采取多种战略，但核心竞争力的培育与运用则是最根本的，这一战略是其它战略得以成功实施的基础。核心竞争力的作用为企业提供和环境变化相适应的能力。提高企业整合多种资源的能力。为企业提供持续的租金，从而成为企业持续竞争优势的源泉。第四章基本概念：客户响应时间一一是指产品递送到顾客手中或服务完成所需要的时间。战略承诺一一指企业对某一特定经营方式的承诺，即发展出一系列的资源和能力慢周期市场一一主要是指这样一类市场，在该市场中企业的竞争优势无法被模仿，因为模仿通常需要较长时间且代价高昂。快周期市场一一在该市场中对于企业的竞争优势起作用的能力不能免于被模仿，而模仿通常是迅速且不昂贵的。基本理论：竞争优势的构成要素效率、品质、创新和顾客响应效率使企业能降低成本，卓越的品质使企业能收取较高的价格并降低成本，卓越的顾客响应能使企业定价更高，而卓越的创新同样也能带来高价格和低成本。结合这四种要素，可创造出低成本或差异化的优势，为企业带来超额利润企业竞争优势保持的决定因素O1模仿壁垒：阻止竞争者复制独特竞争力的因素——决定模仿速度【资源模仿、能力模仿】O2竞争对手的能力。【竞争对手能否成功快速模仿竞争优势的主要决定因素是竞争者此前的战略承诺。】吸收能力：企业识别、评估、吸收和运用新知识的能力O3行业动态机制避免失败竞争优势的办法1专注于竞争优势的基本构成要素2建立持续改善和学习的机制3跟踪行业最佳水平与标杆企业4克服惰性竞争性对抗模型解析（竞争性行为的驱动力，先行者的动机，反击的可能性）快周期市场和慢周期市场的特点与竞争的关键慢：一一竞争优势可持续O企业的竞争性行动：力求保护、维持和扩大竞争优势。快：一一竞争优势不可持续O市场不稳定，创新是企业发展的引擎第五章基本概念：战略体系的主要内容公司层战略多元化战略一体化战略会司并购隹略公司战略件职能战略业务层战略一一公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。成本领先战略差异化战略一一指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或服务（以可接受成本）聚焦战略一一通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某特定的竞争性细分市场的需求。基本理论：业务层战略的目的:竟宇优势成本 独特性成本领先业务层战略的目的:竟宇优势成本 独特性成本领先口与众不同地采取行动口米取与众不同地行动宽范国各业务层战略的含义低成本战略：强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标竞争范围低成本战略：强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标竞争范围整体成本领先/差异化准化的产品。竞争优势：成本领先者获得第其他竞争者更高的利润竞争优势：成本领先者获得第其他竞争者更高的利润聚热成本辄先聚饱差异化竞争范围：宽差异化战略:旨在为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务。竞争优势：差异化竞争范围：宽集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或服务（可以接受的成本）目标顾客认定的产品价值 顾客化产品-在特征上尽可能的差异化聚焦成本领先战略：从特定部分市场成本行为的差异中获取利润。竞争优势：低成本；竞争范围：窄行业划分聚焦差异化战略：从特定.部分市场客户的特殊需求中获取利润。细分市场的差异的存在，意味着这部分市场没有从在广泛范围内竞争的厂商那里得到优质服务。竞争优势：差异化；竞争范围：窄行业划分■【集中战略的选择取决于细分市场的需求特征，取决于买方的价值链和企业价值链优势。风险：竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，使原来的聚焦战略不再聚焦】整体成本/差异化:【低价、差异化产品】高效地生产差异化的产品口效率：低成本的来源差异化：独特价值的来源口同时关注于创造两种竞争优势：成本和差异化竞争优势与可能的风险成本领先战略的优势口 与现有竞争对手的竞争：竞争对手很难在价格上与其竞争口 买方议价能力（顾客）口 供应商的议价能力口 潜在进入者口替代产品差异化：优势与现有竞争对手的竞争【顾客是差异化产品的忠实购买者买方的议价能力（顾客）【忠实度和产品成反相关：顾客对某一产品的忠实度上升，对价格上涨的敏感度就降低供应商的议价能力【提供高质量的原材料驱动公司的成本上升；成本转嫁给消费者潜在进入者【大量的进入壁垒（如上）要求大量的资源投入替代产品【顾客的忠诚可以有效抵御替代产品风险：1、差异化超过顾客需求2、 对于顾客来说无价值的差异化3、 不断体验可能降低顾客对差异化特征价值的评价第六章基本概念：相关约束型多样化相关联系型多元化非相关多元化一一通过两种财务经济的方式来创造价值【财务经济，是指，借助公司内部或

外部的投资，进行财务资源的优化配置以实现成本节约■定义举例产品开发通过改造瞄产品或峰或开发新产云眼第而增加箱售ChryslerlEttSSK—WProwlerftttft车集中多元毛登营m»h.但与原史务相关的产品或原务报纸出版膏收购电1S和电报业的多媒体公司混合式多元化冬营与原业务不相关的产晶剥K务西屋电器公司(WestingHouseE1ectric)收购哥抡比亚广皤公司横向多元&登营为现有用户提膜新的不相关的产品■略HCI通讯公司Z咨询制传衅业务定宾i»一一体化获得分暮育或零售育的所有枳J或触跆其控割 jE虎机制造育阿兰眦沙艺金司Vt黝经营娱乐岫的果科滋艺公司后向一体化获得供方公司所有枳或、副i其控制 i气车溪触的汽车溪馆84国也购家具制造厂横向一体化获得竞争者的防有枳或扪副］其控吼 i。一联合做收购第一知成银行1市场渗透通过更大的营精努力提焉现有i产品或原务的市嘛晦 iSS谜保险狡司将其在墨回哥的代理商噌■了1倍市场开发•现有的产品或眼多打入sm；袖区市场 1夭尔理登司(WAL-Mart)M北洲扩哉基本理论：公司层战略的主要类型多元化层次判断多元化的原因动虹刺激公司实施多元化的因素既有来自外部环境的，也有来自公司内部的。外部因素包括反垄断条例和税法；内部因素包括低绩效、不确定的未来现金流、协同效应和企业风险的降低。多元化的目的:将某一业务中获得的专业技术和知识多元化，运用到另外一些涉及这些知识

的业务之中。【创建协同关系：一旦公司将已有的专业技术多元化地运用到其他业务中，那么公司的总价值将比各个业务分别独立运营时的总价值更大第七章基本概念：国际化战略一一是指让企业在本国市场意外销售产品或服务的战略。【企业实施国际化战略（区别于关注国内市场的战略）的原因是1、国际市场存在新的潜在机会；2、为了获取所需资源】业务层国际化战略：成本领先战略、差异化战略、成本聚焦战略、差异化聚焦战略或整体低成本/差异化战略【本国市场的成功运作是企业获取竞争优势的最主要源泉。】公司层国际化战略：多国化战略、全球化战略、和跨国化战略【跨国化战略是多国化和全球化的综合应用】多国化战略一一指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品全球化战略一一指在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略跨国化战略一一是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际战略图国际优势的决定因素基本理论：图国际优势的决定因素国际化战略的动力实施国际化战略的主要原因：延长产品寿命周期获取所需资源国际化品牌产品的无差异需求：全球经营一体化技术的驱动新兴经济体的形成及其独特性用工情况的差异国际化的目标模式取向-［、市场指向目标模式这是指企业在东道国建立子公司生产产品以代替出口，其目的是为保护和扩大原有国外市场或开辟新的国外市场。还有利于避开东道国设置或可能设置的贸易壁垒。-2、生产效率指向模式：指在国外的子公司利用当地的低成本，加上大规模，因此效率很高，起着生产基地的作用，其产品全部销往世界各地。-3、资源指向模式：为了保证取得原材料等资源。-4、经济合作指向：主要是发达国家对不发达国家援助性的经济合作。

5、技术与管理指向模式主要是发展中国家在发达国家建设子公司，其目的是利用当地的先进技术和管理经验。产业特征与全球化和本地化的要求-全球化：跨国公司在全球范围内生产与销售同质性产品与服务，即将全球一个视为同质性市场。-本地化：根据不同地区市场的特征，对不同国家和地区的标准与规则作出反应，即将全球市场视为异质市场，为不同的市场生产不同的产品及提供不同的服务。研究表明：只要当适应性处于中等程度时，适应性与吸引力之间才存在正相关关系。不同职能对本地化与全球化的需求对于跨国公司来说，市场营销和产品销售的本地化是本地化战略中最为重要的内容。人力资源的本地化也是本地化战略的重要内容。它要求公司必须具有全球中心主义的人力资源理念，尽量招聘和雇佣当地管理者，减少外派人员，并给予当地管理者决策自主权。为有效地实施本地化战略，跨国公司必须谨慎地处理四个主要问题必须与地区市场的情况保持一致，避免假设所有的市场是相同的。必须了解分公司的优势与弱点，以便为下属分公司提供满足市场需要的支持。必须给分公司更多的自主权必须充分考虑自己的产业特征。一般来说，在全球化与本地化的逢续统一体中对公司不同业务职能的要求是不同的.（图）-——高品牌研发图跨国会司不同的业务朋能与本地化关系的要求产号设计图跨国会司不同的业务朋能与本地化关系的要求亭 质量体系I 分销网络黄 公司文化司 资源采购生产制造f 市垓营销' 产品销售低 人力资源管理TOC\o"1-5"\h\z低- I〜局本地化倾向 孚laL■ U3 1 一: ■■■■ ■■L*国际环境中的风险国际市场进入模式（国际扩展的工具）五种主要模式：1.出口 2.特许经营 3.战略联盟收购5.新建全资子公司H“9・11”恐怖袭击后的伊拉克战争和阿富汗战争/巴勒斯坦和以色列不断的战火-f■巴基斯坦和印度之间战争的可能1朝鲜和韩国之间统一的可能阿根廷经济的失败和比索的贬值中国实施WTO协议的挑战经济风险新提出的草案及加入欧盟的新国家将使欧元更加强势，使包括已有成员和新成员国的欧盟更强大东欧国家私有化及其企业重组的成功第八章基本概念：组织结构一一就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程基本理论：战略和结构的关系口交互作用的关系口一方的变化引发其他方面的变化口“研究表明战略对结构的影响远比结构对战略的影响来的重要”战略与组织结构的主从关系：口1管理者的战略选择规范着组织结构的形式口2只有结构与战略匹配，才能成功地实现企业的目标口3组织结构抑制着战略口4一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略战略的前导性与组织结构的滞后性口战略的前导性■企业战略的变化要快于组织结构的变化口结构的滞后性■结构的变化要慢于战略的改变■原因：新旧结构的交替有一定的时间过程；旧的结构有