企业战略管理1

第一章企业战略管理概论第一节企业战略的基本概念(二)企业战略定义：•广义论：包含企业目标和为实现这些目标而采用的手段。•狭义论：仅包含为达到企业目标而采取的途径和手段。以安索夫的观点为代表。前两者都强调计划性、全局性和长远性。•现代定义：包括计划性战略和非计划性战略，以明茨博格•本课程将之定义为：企业战略是指以企业的未来为基点，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得生存和长期发展而进行的总体性谋划。(一)企业使命：•企业是什么？应该是什么？表明企业的根本性质和存在•包含三个方面的内容：企业目的、企业宗旨和经营哲学。•企业目的(愿景)：企业目的中，企业的经济目的决定着企业的战略方向，这三个经济目的是：生存目的、发展目•企业宗旨：是指为了区别于其他同类企业而对企业目的和企业意图的陈述，是企业存在的目的和理由。包括：顾客需求、顾客、技术活动等方面的内容。Eg的企业宗旨:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统,以收集、计算、分析资料,提供信息作为决策的依据,帮助全球的用户提高其个人和企1992年以后惠普公司的企业宗旨:创造信息产品以便加速人类知识的进步,并且从本质上改善个人及组织的效能。这句话价值上百万美元。•经营哲学：是企业为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。Eg：“你就是公司”－惠普公司“温情绵绵”－麦当劳(二)企业目标：是企业使命和宗旨的具体化，是由诸多目标项目构成的一个战略目标体系。包括战略目标、长期三、三者关系：企业使命企业目标企业战略战略方案为实现目标服务，而目标又体现了企业使命的要第二节企业战略的构成要素和层次经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用前三者决定企业效能的发挥，最后一个决定企业效率的发挥。(一)总体战略：见图1(二)经营单位战略(业务战略)：见图2(三)职能战略：主要研究企业的营销、财务、人力资源、生产等不同的职能部门如何更好地为各级战略服务，以提高组织效率的问题。短期、战术、具体。它的构成主要源于协同作用。第三节企业战略管理战略管理是制定和实施战略的一系列管理决策与行动。战略分析战略选择战略实施与控制(一)定义：•战略问题：是指对实现企业战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。•战略问题管理：是针对这些战略问题单独制定战略并付诸(二)判定标准：根据问题的重要性、与战略的相关程度、能否对问题采取行动以及紧迫性来判定是否作为战略问题进行管理。第四节企业战略管理理论的演变2、涉及学派和计划学派的代表人物分别是谁？其主要观点第二章战略分析本章主要讨论在制定战略前，对企业外部环境和内部资源第一节战略环境概述一、战略环境的含义：是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。1、外部战略环境－－机会和威胁•宏观环境：对所有企业都会产生影响的重大环境因素。•行业环境：只是对行业内所有企业都有影响，对行业外企业无影响的环境因素。五竞争要素。•微观环境：对特定企业有重大影响的外部环境因素。(二)内部环境分析：•内部战略环境是指企业自身素质，表示企业具有怎样的能力，存在哪些竞争位势。•包括：1)企业的发展史2)产品、市场状况3)销售能力4)物资采购供应能力5)生产能力6)技术开发能力7)资金运筹能力8)组织管理能力9)人员素质10)获利能力与经济效益1、战略环境研究涉及两方面的内容：一是战略家寻找和发现企业的生存机会。(A)二是制定出过渡或发展到未来企环境环境企业环环境企业环境(A(A)2．战略环境分析的目的在于协调未来目标与未来环境和内部结构的平衡关系。3．战略环境分析的任务在于改造和创造环境，而不仅仅是第二节宏观环境分析一、政治法律环境分析政治法律环境是指那些制约和影响企业经营的政治和法律因素，政府就是通过各种政治和法律手段来管制企业的生政治制度、政党和政党制度、政治性团体、政治气氛、国家的法律规范、国家司法、执法机关、企业的法律意识二、经济环境分析经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家1.社会经济结构2.经济发展水平3.经济体制4.经济政策三、社会文化环境分析社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。四、技术环境分析技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。五、自然环境分析自然环境是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。六、国际环境分析包括企业所在国环境和目标市场国环境乃至全球的环境。是企业制定国际化经营战略的基础。互联网的发展带来的机遇和挑战：1.缩短产品生命周期2.增加供应速度3.创造新的产品和服务4.打破区域限制5.规模经济6.改变进入模式7.重新定义关系：行业，供应商、分销商、顾客、竞争者第三节行业环境分析•行业，是指具有某种同一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，它是介于微观经济的细胞(企业)与宏观经济单位(国民经济)之间的一个集合概念。•行业环境分析就是通过对这一集合概念的分析，以期得到对企业战略有价值的信息，更好地指导战略管理过程。一、行业的生命周期理论产量投入期成长期成熟期衰退期时间MichaelPorter提出五种竞争力分析：潜在进入者新进入者的竞争威胁供方讨价还价的能力买方讨价还价的能力产业竞争对手现产业竞争对手现有企业间的争应替代者的替代威胁1．潜在的新进入者的威胁1)规模经济性2)资本要求3)产品差异壁垒4)资源供应5)销售渠道6)绝对成本优势7)政府政策和法律障碍8)原有企业的反击2．行业内现有企业的竞争1)行业集中度2)行业增长速度3)固定费用和库存成本4)产品差异及转换成本5)行业内生产能力增长幅度6)退出行业的障碍波特曾经提出一个关于行业进入壁垒和退出壁垒的关系矩114)装备水平；15)所有者结构(独立公司或者母子公司的关系)；16)与政府、金融界等外部利益相关者的关系；17)组织的规模。2．战略群体分析：举例说明：A1是具有著名品牌，在全和较高营销能力的国内公司，比A1的范围要小得多；B23．供应商的压力1)供应商的集中度和行业集中度2)供应品的可替代性3)本行业对于供应商的重要性4)供应品对行业的重要性5)转换成本6)供应者前向一体化的倾向7)本行业的企业后向一体化的倾向8)信息掌握4．顾客的压力1)购买者的集中度2)行业产品的标准化程度3)用户购买的材料在其产品中的重要程度4)购买者的转换成本5)用户自身的其他因素6)本行业企业向前一体化的倾向7)用户向后一体化的倾向8)信息掌握5．替代品的压力1)替代品与现有产品的相对价值/价格比2)用户的转换成本3)用户对替代品的欲望三、战略群体分析•战略群体，又称战略集团、战略组，是指在一个行业内执行相同或相似战略的一组企业。•行业竞争结构分析是针对行业间的竞争进行分析，而战略群体分析则是针对行业内部的竞争进行研究，1．如何确定战略群体关于如何确定战略群体，波特教授在《竞争战略》一书中1)产品(或服务)差异化(多样化)的程度；2)各地区交叉的程度；3)细分市场的数目；4)所使用的分销渠道；5)品牌的数量；6)营销的力度(如广告覆盖面，销售人员的数目等)；7)纵向一体化程度；8)产品的服务质量；9)技术领先程度(是技术领先者还是技术追随者)；10)研究开发能力(生产过程或产品的革新程度)；11)成本定位(如为降低成本而作的投资大小等)；12)能力的利用率；13)价格水平；战略群体分析图C1B1A1全球著名品牌跨欧洲自有品全球著名品牌跨欧洲自有品牌供应商地区性自有品牌供应商有品牌供应商B2地B2地区性较小品牌地区性著名品牌B3B3小品牌名品牌低低营销力度(营销成本占销售额百分比)(B)战略间区分(一)基本原理：•即企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素。•不同行业、不同细分市场甚至不同产品周期阶段，成功关P(二)常见的成功关键因素：p55第四节内部环境分析1.外部环境分析—“企业应当做什么？”由此来保持组织竞争优势外部环境分析“企业应当做什么”保持组织竞争优势“企业能够做什么”一、内部资源分析资源分为有形资源(财务资源、物质资源、人力资源、组织资源)和无形资源(技术、创新、声誉)组织有什么？组织必须处理的是其资产，包括人和品牌价值。资源代表组织的输入，如资金、设备、员工技术、品(1)有形资源，主要是指企业的实物资产和金融资产。实物资产主要包括企业的厂房、土地、设备等固定资产；金融资产主要是指企业的筹资和借款。评价时需要注意其产采争优势的潜力。 (2)无形资源，主要是指企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、企业文化等。(3)人力资源，主要是指能够推动企业发展的全体员工的能力，具体指组织成员向组织提供的技能、知识及推理和2、企业资源、能力与竞争优势之间的关系(4)企业具有宝贵的人力资源；(5)企业具有良好的组织管理能力；(6)企业具有某种特殊的竞争能力；(7)企业与其他合作者建立了能够提高竞争力的战略联二、能力(组织能做什么)组织能力代表组织综合各种资源和个体能力实现其所目标的能力。能力随时间而逐步发展，它是组织各种资源复杂的相互作用的结果。组织中的有形资源和无形资源通过其开发、转换、交流和在组织成员之间的信息和知识共享，形成了组织的能力。通过对能力的独特组合，可形成组织的核心能力。核心能力具有战略价值，对于形成组织的竞争优势至关三、价值链分析他在对企业各项生产经营活动进行审查、分析和归类后提出：企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，这样的集链。价值链分析：帮助识别增加价值的资源和能力基础设施基础设施人力资源管理研发与技术研究基本活动价值链是总体价值创造系统的一部分公司价值公司价值动上游价值每个企业必须成为顾3、企业资源的优势与劣势分析3、企业资源的优势与劣势分析资源优势主要有：(1)企业具有某项技能或专门技术；(2)企业具有宝贵的有形资源；(3)企业具有宝贵的无形资源；差异化的最终基础是在顾客价值链中起到应有作用②制定获取计划：能力—产品矩阵图的核心竞②制定获取计划：能力—产品矩阵图的核心竞争力现有的十年后领先填补空白大商机空白领域现有的新的产品/服务范畴集中法、借用法、收购法、融合法、重复法④部署：扬长避短、开发空白领域内部扩散第五节外部环境与内部条件的综合分析•是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行的综合分析。低高1、成本标杆学习：将某项活动的成本与竞争对手的成本进行比较，如何更合理采购、培训、销售、服务……，目的2、获取成本竞争力的战略选择：•来自供应商的成本劣势：通过价格谈判、紧密合作、寻求替代品来减少。如：格兰仕。•来自企业内部的成本劣势：通过内部控制、改进技术，前向或后向一体化等来减少成本。如：摩托罗拉在天津设厂•来自分销商的成本劣势：通过降低分销商利润、与前向渠道联盟、前向一体化等来降低成本。如：戴尔直销四、核心能力的识别和培育累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合•美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力下的定义是：企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。我们可以总结出企业核心能力理论的主要观点是：核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以是使企业的业务具有独特的竞争优势。包括：技术以及管理，组织和营销方面的技能等。如：本田公司、TCL、麦当劳最终产品(花、果实)核心产品(树干)核心竞争力(水分、营养)2．企业核心能力的特征1)增值性和效益性。企业核心能力要能在为客户创造价值的过程中做出显著贡献，还要为企业产生显著的经济效益。2)领先性和独特性。企业核心能力要在产业中的某种技术上或管理方面处于领先地位，同时，企业核心能力是很独特的，是很难被竞争对手模仿的。3)延展性及多样性。企业核心能力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域。4)可变性。企业核心能力逐渐会被模仿。动态观点，不断3．核心能力的管理①识别核心竞争力：竞争能力组合与判别矩阵竞争能力差距竞争能力差距高核心竞争力二、分析过程•建立外部因素评价矩阵•建立内部因素评价矩阵价值核心能力标准竞争能力潜力低竞争能力相对强度(3)重视宏观发展，忽视微观管理问题。1)宏观经济景气，产业经济状况良好。2)必须符合政府政策法规和条例等约束。3)必须有能力获得充分的资源来满足成长战略的要求。4)具有适合于发展的企业文化。二、稳定战略是指企业基本保持现有经营范围和规模的一种战略。是指企业基本保持现有经营范围和规模的一种战略。•暂停增长；慎重对待变化等。是一把双刃剑。一方面，可以减少经营风险、避免资源配置困难，并为企业发展提供一个良好的休整期。但另一方第三章企业总体战略第三章企业总体战略第一节概述•企业总体战略是关于企业整体发展的方向、目标、策略和期计划。(2)企业应如何管理这些业务领域？•从战略态势看，企业的总体战略可以分为成长战略、稳定略和收缩战略三大类。•又称为增长型战略，是指企业在现有的战略基础上向更高的水平发展，包括扩展业务领域，扩大企业规模，提高市场份额，获得超额利润等。规模快速扩大、盈利能力提高、采用非价格竞争、积极实施创新、努力改变环境增长型战略的类型市场渗透增加现有产品在现行市场中的份额市场开发扩大现有产品的市场边界改进现有产品或开发全新产品通常，稳定战略应用于相对稳定的竞争环境。通常，稳定战略应用于相对稳定的竞争环境。稳定性战略的类型•无变化战略•不进行战略调整。一是企业成功，环境无变化。二是资源调整困难•维持利润战略注重短期效益，忽视长期发展•暂停战略在一定时期内降低企业目标和发展速度，使速度、资源、能力保持一致•慎重战略对下一步变化难以预测•是指企业从目前的战略经营领域和水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种战略。•基本特征：对企业现有的业务和市场领域实行收缩、调整和撤退；严格控制资源运用；尽量削减各项费用支出；裁•一般，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的是为了今后发展积蓄力量。紧缩型战略的类型纵向一体化横向一体化纵向一体化横向一体化同心多元化复合多元化通过扩展在现有行业的业务领域来寻求通过扩展业务领域或行业领域来寻求发展企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场的情况下，采取缩小规模和减少市场占有率，或转向更好的•调整1)企业可以通过发展扩大自身价值。荣誉、发展的动力。21)企业可以通过发展扩大自身价值。荣誉、发展的动力。2)创造更高的生产经营效率与效益3)保持企业的竞争实力。(1)可能导致盲目发展，破坏企业资源平衡。如：顺驰(2)过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业出现•放弃转让、出售或停止经营某项业务或事业部，将有限资源集•清算清算、拍卖企业资产，停止企业运行。第二节加强型战略场新市场现有产品新产品市市场渗透战略市场开发战略市场开发战略多元化战略一、市场深化(市场渗透)战略——通过改进现有产品的服务、营销、广告以及分销来提高在现有顾客中的市场份额。(成长阶段)增加老客户购买量、争取新客户，使销量如：广告：“今天你洗头了吗？”，“长期使用，效果更佳。”二、市场开发战略——通过地理扩张、重新定位广告目标以及建立新的分销渠道，在新的细分市场中为现有产品开发新顾客(成长阶段)。三、产品开发战略——为现有细分市场中的现有顾客开发新产品。主要通过产品的质量、功能、特性和式样等方面如：娃哈哈营养快线、咖啡可乐；增加果汁浓度；保健茶、减肥茶、美容茶；麦当劳推出低脂汉堡；大众汽车公司开发的轻型卡车“同小轿车一样舒适的高负载量小卡车”第三节一体化战略化化前向一体化供应商横向一体化竞争者经销商、顾客纵向一体化•纵向链条——从获取原材料开始到最终产品的分配与销售的过程一、前向一体化战略：企业自行生产其生产链上的下游产品，向产品的深加工或流通领域发展。DHC直销，沃尔玛、中百仓储等零售商都在通过商店及网络多渠道促销而回击纯网上商店的进攻。典型：特许经营。美国每年以这种方式实现的销售额大约二、后向一体化战略：企业自行生产其生产链上的上游产如：化工企业可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向如：化工企业可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向三、纵向一体化决策的核心——优势和劣势：1.规模经济，节约代理成本2.稳定供求：如美的收购东芝万家乐3.提高进入壁垒和防御能力4.完善产品和服务，提高差异化能力1.纵向链条协调困难，增加协调成本4.降低员工积极性：因为是内部交易性：后向一体化(一)适用情况：1.前向一体化：•企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满•可利用的高质量经销商数量有限；•企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增长；•企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；•利用的经销商或零售商有较高的利润时。企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、原材料的需求；企业所参与竞争的产业正在迅速发展；•企业具备自己生产原材料的资金和人力资源；企业具备自己生产原材料的资金和人力资源；•重要时；企业需要尽快地获取所需资源。寻求对竞争者的所有权和控制寻求对竞争者的所有权和控制是指企业与处于统一经营领域的其他企业或经营单位进行一体化的战略，即通过兼并或与同行业竞争者进行联合，(一)优势和劣势：1.规模经济2.减少竞争对手：大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米3.迅速扩张4.获得特有技术和管理经验。1.管理协调困难2.可能构成垄断，受反托拉斯法限制；(二)适用情况：企业在一个成长着的产业中竞争；企业在一个成长着的产业中竞争；•规模的扩大可以提供很大竞争优势；企业具有成功企业具有成功管理更大的组织所需的资金与人才；•竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。第四节多元化战略•“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里。”——赞成多元化经营•“与其把鸡蛋分散放进不同的篮子里，还不如把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子。”——赞成专精发展。以上两种态度主要是对待以下几个问题的认识不同：1.是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。2.主要出于产品的需求的不确定性、为实现规模经济或转移竞争力等动因而采用此战略。3.理论基础：投资组合理论：协同效应作用4.分为同心(相关)多元化、离心(不相关)多元化和联合相关——不相关多元化三种基本类型一、同心(相关)多元化：即增加新的，但与原有业务相关的产品与服务，以增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一如：联合利华是一个多元化的公司，但他的所有收益都来技术相关多元化：即企业的产品为技术上相关联的产品技术相关多元化：即企业的产品为技术上相关联的产品群。如：美的除了生产电冰箱，还生产空调。资源相关资源相关多元化：可以现有经营业务所拥有的物资资源为基础，进入不同产品、市场，充分利用资源。•市场相关多元化：企业以现有经营业务的市场营销活动为基础，进入完全不同的产品市场。公司处于零增长或缓慢增长行业；公司处于零增长或缓慢增长行业；增加相关的新产品将会显著地促进现有产品的销售；•增加相关的新产品将会显著地促进现有产品的销售；•企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段；企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段；•二、离心(不相关)多元化：即向即向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服如：生产网络硬件产品的思科cisco公司进入光纤通信产•业。网上大型书商亚马逊通过进入玩具和消费电子产业而积极地实行横向多元经营战略。通过通过增加新的不相关产品，企业从现有产品和服务中得到企业参与竞争的企业属高度竞争或停止增长的行业；企业参与竞争的企业属高度竞争或停止增长的行业；•企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品三、联合相关——不相关多元化：是指公司进入与公司现在的业务相关或不相关的新业务，使公司有了包含着几个由相关业务组成的不相关的集团和1.企业的主营产业正经历年销售额和盈利的下降；2.企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才；3.企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企4.收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合；5.企业现有产品的市场已经饱和；海尔的多元化经营开始进入的市场都是家电、电子行业。从电冰箱开始，逐渐生产空调、洗衣机和彩电，并在市场上占据一定的优势。其产品在技术、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享广告、销售渠道和售后服务等资源。张目标投向了国家级科研机构，在当年1月对工程塑料国局广播可向研究院合资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，旨在以数字技术占领未来数字化家电制高点。此外，海尔还向生物工程、食品行业、金融保险等行业进行了扩展。这样，海尔的多元化战略就由相关多元变为了非相关多元化。随后，海尔进入了PC、IT、物流、生物工程、服务、金融、餐饮、服装等众多非相关行业。•••企业规模多元化类型与程度专业化与多元化生产的关系预测错误:对进入经营领域发展阶段预测错误会陷入被••••盲目自信：如：太阳神盲目多元化。分散资源：多元化程度太高时，会顾此失彼管理冲突：管理协调困难，降低管理效率进入壁垒第五节成长战略的实现方式一、内部开发1.是指企业通过内部创业，以开发新产品、进入新的市场，2.特性：时间性、进入规模3.决定是否采取内部开发前，应考虑以下因素：•企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模。•企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产业•新业务能提供多少利润及现金流量。•企业内部资源是否能够自由流动和共享以满足完善企业的技术创新体系的需要，为之优先配置资源。二、收购•是指一个企业购买另一个企业的全部或部分股权，使被收购企业成为其业务组合中的一个附属业务以便更有效利用美元收购吉列•快速进入新的产品和市场领域。•财务上的一个重要考虑。•也是为了降低成本、风险和提高速度。•能够减少竞争，加强对市场的控制能力。•控股式：收购公司通过购买目标公司一定的股份而成为目标公司的最大股东，从而控制该目标公司。•购买式：收购公司通过购买目标公司的全部股份而使之成为其附属的全资子公司，从而使收购后收购公司对目标公•吸收式：收购公司通过将目标公司的净资产或股份作为股本投入收购公司，从而使目标公司成为收购公司的一个股三、合并1.是指两个或两个以上的公司依照法律规定或合同约定合并为一个公司的行为。2.吸收合并：是指两个或两个以上的公司合并时，期中一个公司因吸收了其他公司而成为存续公司，其他公司则消灭了原有的法人资格后归入前一个公司。3.新设合并：是指两个或两个以上的公司合并时，参与合并的所有公司都消灭原有的法人资格，归于解散，而另外司。1.两个或更多的发起公司共同组建一个独立的组织，并按照各自的股份而分享这一新建实体的所有权，双方互相持股、共同经营、共担风险。2.福特汽车公司与微软公司进行了合资办汽车网站第六节企业重组与撤退战略1.企业重组：从所须的结果入手，重新考虑企业的基本问题，对企业的经营过程进行根本的重新设计，使企业在成本、质量、服务及动作速度等关键指标上迅速取得显著的2.撤退战略：是指企业售出整个企业或企业的某一部分，即某个经营单位、子公司、事业部或某个产品系列。如中3.收割战略：是指企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降局面。4.放弃战略：指企业在衰退期将其经营不善的某一个或几个经营单位、生产线或事业部出卖或停止经营，企业在实行收割战略无效时采用。5.清算战略：指企业由于无力清偿其债务，而停止营业进1)经济障碍2)战略障碍3)期望障碍4)感情障碍5)政府障碍第七节企业总体战略选择•汤姆森和斯特克兰的企业总体战略选择方法。•该方法建立在波士顿咨询公司的增长率—市场占有率矩阵方法基础之上。它以市场增长率和竞争状况作为公司总体战略选择的参数，分为四个象限，处于每个象限中的公司都面临特定的情况，对此应选择相应合适的总体战略。P122以满足企业、教育、科研、工程和家庭的个人微机需要。公司的主要产品是DynamicII型PC系统及备选配件和软件。该公司最近退出了DynamicIII这一新系统，其销售目统通过1000家独立的零售商店在美国和加拿大销售，还通过21家经销商在国家市场销售。这些经销商将产品转卖给务中心，但没有一家商店是专门销售Dynamic产品的，其因素，美国计算机产业的实际年平均增长速度约为20％。对个人计算机市场的展望仍是乐观的。然而，这一市场是高度竞争的，并以硬件和软件两方面的快速技术进步为特征。软件业的盈利率几乎为硬件业的两倍。新公司如雨后春笋般进入该行业，这已导致近年Dynamic公司的销售额、收益、和市场份额的下降。很多计算机公司希望在2002年机公司为其未来发展方向和竞争力感到担忧。发展，要探索一些新的发展战略。他们已聘请你为咨询家，务上有能力进行几项投资。所有者希望能够明智地利用其资源，以便在未来得当尽可能高的投资回报。他们正考虑1、市场渗透——建立面向全国的销售队伍，对那些不向独2、产品开发——为小型公司开发一种易于使用的计算机。1)设置进入障碍2)降低替代品威胁3)增强讨价还价的能力4)保持领先的地位1)设置进入障碍2)降低替代品威胁3)增强讨价还价的能力4)保持领先的地位3.优势4.风险•成本很高，会形成较高的价格，如果超过消费者的承受能力会放弃差异化的产品。经销商采取新的、强有力的激励措施。4、后向一体化——收购一家主要的外部软件供应商。5、混合式多元经营——收购无限玩具公司，这是一家很成造商。配资源的原则是得到最大的未来投资收益和盈利，试考虑你将如何在五种战略之间分配资源(企业不可能同时采用所有对其有利的战略)。请以“个人配置百分比”和“小组配置百分比”两栏分别写下你个人和小组分配资源的比例，并简单说明小组如此分配资源的原因。第四章经营单位基本竞争战略•竞争优势的来源•基本竞争战略的类型•基本竞争战略的综合分析年，亨利福特建立福特汽车公司，目标是制造人人都买得一次低于人们的年均收入。福特参观一家肉品包装厂受到福特的竞争中败下阵来的通用总裁斯隆认识到，不能与福特的低成本T型车展开竞争。经过权衡，斯隆认为，福特只制造一种类别的汽车，这虽然是他们的优势，也是他们的劣势。随着人们对汽车需求的改变，产品多样化应该是汽车发展的一个方向。于是，斯隆为通用制定了“满足各类钱袋、各种要求”的战略。从此，通用的业绩节节上升，最终迫使福特不得不关闭了其钟爱的T型车装配线，转而第一节竞争优势的来源一、竞争优势1.概念——当两个或更多公司处于相同的市场中时，如果一个公司获得(或有潜力获得)持久的更高利润率，那么该公司就拥有超过其竞争对手的竞争优势。二、竞争优势的来源竞争优势来源变化的外部来源变化的内部来源客户需求变化价格变化技术变化公司间的资源不均衡导致差异性一些公司能更快公司间的资源不均衡导致差异性一些公司创造性和创新能力1.竞争优势的来源(1)外部来源：定位而产生竞争优势。产生出竞争优势的大小则依赖于外部环境变化的幅度和公做出反应主要依赖于两个问题：信息和反应的灵活性。反应能力包括识别和相应机会的能力和预期变化的能力。(2)内部来源：•由创新产生竞争优势。创新不仅是技术的发展，还包括进行贸易的新方法、经营模式的创新等第二节基本竞争战略类型一、成本领先战略1.概念——在较长时期内保持成本处于同行业中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。1)实现规模经济2)产品的再设计3)降低输入成本4)采用先进的工艺技术：•行业内的技术变革可能使过去用于扩大生产规模的投资•竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以形成•可能将注意力过多集中在成本的控制上，以致于无法看到•顾客的偏好可能从注重价格转向注重产品的品牌和个性，使企业的成本优势减弱二、差异化战略1.是指为使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。•如：宝洁推出飘柔、海飞丝、潘婷；奶粉市场根据不同年龄层次对奶粉的需求进行细分；艾格服装。差异化的三个途径：•产品性能差异化：功能、性能、质量、适用性等。•产品外观：外形设计、款式、色彩等方面。•产品服务：送货上门、安装、调试、维修保证等•产生品牌忠诚•差异化可以给企业带来较高的溢价。•差异化产品是其他竞争对手不能以同样的价格提供的，削弱顾客的讨价还价能力。市市场增长低•用户不关注所需产品的差异性。•竞争对手的模仿使用户看不到产品之间的差异。•是一个规模和资源有限的企业很难在其产品市场上展开全面的竞争，因而需要集中力量于某一特定的细分市场，为特定的顾客群提供特定的产品和服务，实现有限的目标市场上的竞争优势。•并不是一种独立的战略，可以与前两种之一的结合来获得为intel的战略是“当我们说话时，整个行业都在倾调遥控器芯片的一张巨额订单。当亚太总裁向格鲁夫请功板地执行着他制定的战略，聚焦在计算机芯片业务上。结产业链运转的时钟，控制了整个产业！•提高企业在某细分市场上的市场份额；•产品的重点集中战略；以产品线的某一部分作为经营重•顾客的重点集中战略：即企业将经营重点放在特殊需求的•地区的重点集中战略：按照地区的消费习惯和特点来细分市场，企业则选择部分地区具有针对性的组织生产。•竞争对手采用同样战略第三节基本竞争战略的综合分析中庸战略不可取•若没有沿着差异化战略与成本领先战略两个方向中的任何一个方向开发自己的竞争优势，这种企业的战略就是中庸战略。•企业要获得成功，必须至少在成本领先或差异化两者选其一。需要根据自身优势，做出正确选择。低低44差别化①有2低价格7提高价值/降低值5集中的差别化6增加价格/标准价值8降低标准/标准价格加值低价格高第五章经营单位投资战略•投资战略：是整个企业或企业中一部分经营单位通过投入人力、财力和物质资源来维持和发展企业已经选好的竞争战略，最终使得企业获得竞争优势的战略。与经营单位竞•一般包括：市场份额增加战略、增长战略、盈利战略、市场集中和资产减少战略、转变战略、撤退战略。•通常用投资回收期法、净现值法、现值指数法和内部报酬率法进行评价第一节投资组合分析一、波士顿矩阵份额为依据，对经营单位进行投资战略选择。•相对市场份额＝产品的绝对市场份额/最大竞争对手该产品的绝对市场份额，反映该企业在市场上的竞争地位和实•市场增长率＝(产品当年市场销量－产品上年市场销量)/产品上年市场销量×100％，反映产品的生命周期阶段及其潜在机会或威胁。痩狗业务金牛业务高高相对市场占有率➢现金牛：产生较多利润和现金流量，是主要的现金提供来源，但业务增长率较低，不宜投入更多资金。长率也会耗费较多资源，应当投入相应的资源以保持竞争高的增长空间，现金需求量较大，应对其进行必要的投资以获取更大的市场份额，使之向明星业务转变。➢瘦狗：低市场份额带来低利润和现金流量，同时由于业务增长率也较低，所以不值得为提高其市场份额而增加投资，否则会成为现金陷阱，即投入的现金比产出的现金要少。因此，应当采取收割或清算战略。➢仅仅将相对市场份额和业务增长率作为选择投资战略的依据太过简单化，不能客观全面评价各业务的竞争实力，也使管理人员无法了解产生这些结果的原因，如顾客需求、内部组织能力等的改进。过多做出购买或销售的战略决策，而忽视指导业务本身。➢瘦狗业务被放弃，往往失去获取竞争优势的机会。由汤普森和斯特里可兰进行了改进。他们用市场增长率和竞争状况作为选择投资战略的依据，并将各个象限可以采用的战略标识出来，使得战略的选择更加清晰。二、通用矩阵•由美国通用电气公司与麦金瑟公司在前者基础上提出•竞争地位的影响因素包括：市场增长率、相对市场份额、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力和生产率、营销策略的有效性和管理水平等。•行业吸引力的影响因素包括：行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术环境、经济周期、社会、政治因素等。高中低高中低AAGHBDFEC三、产品－市场演变矩阵上进一步改进，将业务增长率和行业吸引力因素改成产品/市场发展阶段(开发、成长、扩张、成熟、衰退)，从而得1.矩阵的选择•测定总体投资组合，宜选择波士顿矩阵。•根据企业的类型(规模大且业务多样的企业适用通用矩阵)和业务集中程度(业务松散用通用矩阵)第二节扩张战略•扩张战略：现有企业积极扩大经营规模，在原有业务范围内增加生产能力与产品供应量，或投资于新的事业领域，以促进企业不断发展的一种战略。一、市场份额增加战略1.定义：是企业通过大量投资，大幅度地、持续地提高企业的市场占有率，从而改变企业原有的竞争地位。资金：内部和外部融资；时机：初始阶段或调整阶段；竞争地位：差－中等或中等－领先二、增长战略1.定义：是企业在迅速扩张的市场上，用来维持和发展现竞争地位的战略。选择一个发展速度较快的经营领域或细分市场，或以内部开发、兼并、收购等方式实现增长。如：微软正试图在游戏、搜索等市场方面取得一定的地位，三、盈利战略1.定义：是企业进入产品－市场发展的成熟阶段所采取的，依靠现有的资源和技能活动来提高收益的战略。2.在成熟期，企业将战略重点从市场开发转向市场细分化和提高资产效能上，注重业务的获利能力。第三节市场集中和资产减少战略1.定义：是指在产品－市场发展的成熟阶段或衰退阶段时，企业重新组合自身的经营范围和资产配置水平，从而有利于企业的盈利与发展的远期目标。2.表现在缩减经营范围、减少投资和收回资产等方面。3.战略适用情况•成熟阶段：一般，相对市场份额高于15％时，宜采取重点再或者实施转移或撤退战略。•衰退阶段：撤退战略或重点集中战略。4.实施方案减少资产或收回资产。在宝洁并购吉列之前，联合利华是全球最大的日用消品共身，将京华茶叶、老蔡酱油等业务单位处理掉，保留贡献势品牌中去。最典型的就是联合利华的牙膏产品。此前联合利华在中国有中华和洁诺两个牙膏品牌，尽管资源更多倾向中华品牌，但洁诺也会占用一定的市场推广和通路建设费用。按照目前的瘦身计划，洁诺品牌虽被保留下来，1)产品组合合理化：1)产品组合合理化：2)技术和工艺的创新，改进带来竞争价值利行业结构但市场推广和通路建设费用则被彻底拿掉。第四节转变战略和撤退战略•如果企业所在行业不再具有吸引力、且企业的竞争优势不再或逐渐减小，就需要考虑采取转变战略或撤退战略。一、转变战略1.定义：是为了阻止和改变企业衰退或消亡的命运而采取的，从原有领域逐步收回资金和抽出资源，向新的领域发展，在新的事业中找到出路，推动企业更快发展的战略。2.选择：根据企业的可用资源价格和成本结构，以及企业1)增加收益战略2)降低成本战略3)减少资产战略4)混合战略二、收割战略1.定义：企业为了达到削减成本和提高现金流的目的，减少在企业某一个特定部门投资的战略，由此带来的现金流量用于当前企业新的或增长的部门的现金需要。2.实施方案有：削减经费和成本、减少资产、削减产品。三、迅速放弃战略•一般是在行业衰退期，企业把相关的业务单位出售，从而最大限度地收回投资。•应及早处理，但也存在对预测不准的风险。第六章行业环境与企业战略第一节新型行业中的竞争战略1.技术的不确定性3.战略上的不确定性2.缺乏统一的行业标准4.初始成本高但急剧下降1、缺乏获得原材料和零部件的能力2、原材料价格的迅速上升3、缺乏基础设施4、缺乏产品或技术标准5、发觉过时的可能性6、顾客困惑7、不确定的产品质量8、形象和信誉9、监管部门的批准10、被威胁实体的反应促进行业结构的形成创造独特的供销渠道改变行业进入障碍确定适当进入时机第二节成熟行业中的竞争战略1.产品技术成熟1.产品技术成熟3)降低成本：5)横向并购战略：7)向相关行业转移：4)扩大现有客户购买范围：6)国际化经营：1)现金陷阱2)为短期利润轻易地放弃市场份额3)对行业变化的抵制4)过于强调创新5)生产能力过剩第三节衰退行业中的竞争战略•衰退原因多样化,使得利润锐减的产品种类减少，研发及促销费用下降，竞争对手减少大部分企业退出市场，只剩下几家大公司•领导地位战略：有利存留、实力强•合适地位战略：选择一两个细分市场•收割战略•迅速放弃战略合适地位放弃强弱企业实力1、未能确认衰退2、缺乏明显优势的收割战略第四节分散行业的竞争战略一、特点：无任何一家企业拥有显著的市场份额优势•进入障碍低•交通运输成本高，宁可在不同地方设厂•市场需求的差别较大•较高的退出障碍•政府对规模的限制：抑制垄断行业1、“超市”战略2、管理模式克隆3、增加附加值：如：我国纯净水市场，服务4、进行差别化5、集中于某一地区或人群6、“剔光骨头”战略7、适当一体化1、寻求支配地位常会失败2、过度集权第五节集中行业的竞争战略•集中行业中，企业规模较大，数目较少，注重发挥企业的•可将处于集中行业中的企业分为：1.领导性企业1.领导性企业3.追随者企业4.市场弱小者企业一、领导型企业的竞争战略•维持战略：拓宽生产线，提高企业竞争力；保持合理价格和较高产品质量；品牌经营；垄断专利•进攻战略：开发新市场；改进产品，差异化二、挑战者企业竞争战略•进攻性战略：向领导者进攻；向其他企业进攻。•跟随战略：跟随领导者企业的战略进行变化，避免正面冲突三、追随者企业竞争战略•紧随其后：在各个细分市场、市场营销领域以及产品特色方面模仿领导者企业。•有选择追随：与市场领导者在某些方面保持一定差异性。但在主要市场、产品创新、价格水平和销售方面追随市场四、市场弱小者企业的战略1.补缺战略：选择某一细分市场展开经营2.抽资战略：逐渐减少业务投入，有计划撤出3.积极防御战略4.进攻战略5.直接放弃战略6.联合战略第七章企业战略的制定与实施的新老领袖一齐上阵。由于联想集团远没有达到三年前预定的目标，在新年度财务报告发布之际，这家国内IT业的“领头羊”将全面反思自身弊病并且制定新的战略。徘徊于200多亿人民币。联想除计算机以外的业务全面出现亏损，仅仅手机业务前三季度亏损就达6200万元。联想集团目前的状况是传统业务停滞不前，新业务拓展不利，竞争对手风起云涌，这种状态需要集团实行新的战略变革。要的问题归结为对于外部环境的估计过分乐观，当年很多产业蓬勃发展作为参照来制定的，同时也未能准确地预知之后泡沫破灭、增速的放缓和行业的调整。柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了。而对于未来，集团领导层一致认为：应该重新分析市场环境，评估集团资源和能力，制定新的战略。第一节企业战略制定(一)影响因素：•内部：企业文化、企业资源能力、战略目标(最直接)•外部：宏观环境、微观环境(二)制定程序：•明晰企业使命和目标－识别和鉴定现行的战略－企业外部环境分析－企业内部条件分析－准备战略方案－评价和确定战略方案－确定战略方案(三)制定方法：上而下是首先由企业总部的高层管理人员制定企业的整体战略，然后各部门再根据自己的实际情况以及总部的要求，形成本部门具体的战略计划。整体战略部门战略(集权制企业)优点：能较好把握企业的经营方向，制定出可以达到战略目的以及可以贯彻实施的战略；有效的控制。缺点：不了解实际情况，战略不一定符合企业实际；不能发挥员工的积极性和创造性。高层管理者对事业部不给予任何指导，要求他们自己制定本部门的具体战略。企业总部从中掌握主要的机会威胁、主要的目标、所需资源等信息。再经过协调和平衡，进行必要的修改，再将可行的战略返回到各事业部去执行，形成企业总体指导战略。部门战略整体战略(分权制企业)优点：能集思广益，可行性，容易贯彻和实施。充分调动各级人员的积极性和创造性。缺点；完整性和综合性受影响；部门之间难以协调；制定•上下结合是再战略制定过程中，不仅企业总部的直线管理人员参与，事业部的管理人员也参与有关战略制定的过程。总部和事业部管理人员共同参与制定，可根据实际情况，不断调整优点：可以产生好的协调效果，用较少的时间和精力形成更具创造力的战略，有很强的操作性。•成立战略小组针对重大事件或紧急情况采用的制定战略的方法。主要是针对一些战略问题。强调灵活性。优点：针对性强、效率高且效果好。(一)影响因素：企业过去战略的影响企业对外界的依赖程度企业对待风时间因素竞争者的反应：•公司文化越强势，影响公司战略行动越有可能。•社会环境、道德观念。如涉及防火及公共安全、废弃物处理、街道及道路保养等方面的问题。Ps:三种模型的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。(四)战略选择误区：•利润：短视行为，忽视长期目标•规模：盲目扩张、会超出管理能力•多样化：不一定降低风险，不能盲目多元化扩张。如：德第二节企业战略的实施•实施中会涉及到的重要的管理问题包括：制定年度目标、制定政策、配置资源、调整现行组织结构、企业改组和流程再造、调整奖励和激励计划、减小变革阻力、使管理者适应新的战略、培育新的企业文化等等。(一)年度目标•年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准•它是配置资源的基础，也是评价管理者的主要尺度，它是检测运作过程的工具，它突出了公司与各部门的工作重点。•年度目标包括盈利、增长和按业务、区域、用户群体及产场份额等内容。•年度目标应具备的特征包括：可度量、协调一致、合力、由挑战性、明确、有合理的时间要求、附以相应的奖惩规(二)政策•广义的政策指具体的准则、方法、程序、规则、形式以及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理活动。•是战略实施的工具，为奖惩员工的各种行为确定了标准、(三)配置资源•是战略管理中地一项中心活动。资源应按照年度目标所确定地优先顺序进行配置。•所有企业都至少拥有四种可以用于实现预期目标的资源：财力、物力、人力和技术资源。(四)处理冲突•冲突是双方或多方在一个或多个问题上的分歧。年度目标的建立会导致冲突•战略制定者需要在以下矛盾间做出权衡：短期盈利与长期增长、盈利率与市场份额、市场渗透与市场开发、增长与稳定、社会责任与盈利最大化等。盾的个人或群体进行分离。➢缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场。(二)战略方案评价标准：1、一致性：不应出现不一致的目标和政策。2、可行性：不过渡耗费可利用资源，依靠自身资源能否3、协调性：将企业内部因素和外部因素相匹配。4、优越性：必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持(三)战略选择模型战略聚类模型市场增长快品开发2.纵向一体化3.同心多元化2.集团多元化发及产品开发战略.横向一体化.同心多元化.水平多元化市场增长慢正视：对立双方交换人员以便促进相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立双方各抒己见、解决分歧。•战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段(1)指挥型。在这种模式里，高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略(2)变革型。与指挥型模式相反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。(3)合作型。负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员。(4)文化型。扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见中国格兰仕董事长梁庆德领导的格兰仕成功地从服装行业转移到微波炉行业，现成为中国第一品牌，市场占有率高1．以战略眼光选择微波炉行业波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉有竞争，但程度远未达到激烈。2．大胆且成功的战略转移与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991~93年，格兰仕一方面逐步关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、。3．集中全部资源，夺得全国第一格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚万台，市场占有率为47．6％，高居全国国内外品牌第一4．高处足以胜寒幅度在29~40％之间。其结果是格兰仕市场占有率已接近5O％，占有半壁江山，外国品牌占有40％左右，国内其它在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰为450万台。该目标实现后，格兰仕成为全世界最大规模的微波炉生产企业。关于未来发展，格兰仕在稳居全球最大后，应利用技术和市场的范围经济在国内发展小家电产品；利用规模和成本优势，大举进人海外市场竞争。1．在格兰仕集团的成长过程中成功地采用了哪些经营单位第八章战略控制员全部遇难。这次失败主要是由于一个起到密封结合部位的环形圈在寒冷气温下会变硬而无法压入结合的缝隙从而失效所致。而事实上，在发射前一天，生产环形圈的狄欧可公司经理和工程师在太空总署召开的电子视讯会议上，53度以下的问题，建议取消发射决定。但太空总署的科学与工程部副总裁对此表示惊讶，一位官员说：“天啊，你要我们什么时候才能发射升空，难道要推迟明年4月吗？”狄欧可看到这样的反应，立即召开公司内部会议。晚上，经过激烈讨论后，多名经理仍不愿意否决工程师们的反对意见，而此时营运部副总裁说了重要的话：不要老是用工程师们的角度去看问题，要用管理者的角度去思考。结果，所有管理人员都同意了，只有工程师和技术人员仍不太认同。最终，狄欧可公司做出了发射升空的书面建议。第二天，“挑战者”号如期发射，难也随之而来。第一节战略控制概述失效率0早期失效偶然失效晚期失效时间战略控制是指企业管理者依据战略计划的目标以及战略控制方案，对战略的实施情况进行评价，发现偏差并纠正偏战略控制是企业控制的一个层次。除了战略控制外，企业术控制作业控制公司级事业部级职能级•与战术控制和作业控制相比，战略控制具有以下主要特➢战略控制的最大特点是战略控制中的目标结果和预测结果都是未来的事物，而矫正行动始于事件发生之前，整个控制过程是以预测、而不是以最终结果为基础的。➢企业的战略活动必须考虑企业外部环境，因而战略控制➢战略控制是企业高层管理者对战略实施过程进行的总体➢战略控制所依据的标准是企业总体战略目标，而不是战活性。➢战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为1、保证战略有效实施：控制的效果与效率直接影响战略实施的效果与效率，对战略管理成败有极其重要的作用。2、及时调整或修改既定战略：控制为战略决策提供重要的反馈信息，从而及时发现问题。3、影响战略决策：控制能力决定战略行为能力大小。控制能力强、效率高，则战略管理者可做出大胆的、风险较大第二节战略控制的层次与类型(一)前馈控制：•是指在战略行动成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋势进行分析预测，并将预测值与既定的标准进行比较和评价，如果发现可能出现战略偏差，则提前采取预防性的纠正偏差的措施，使战略推进能始终沿着正确的轨道运行，从而保证企业战略目标的实现。•克服了时间滞后所带来的缺陷，往往采用预防式的控制措施，防患于未然。控制的使原因，而非结果。因此前馈控制系统相当复杂，在工作成果未实现时，对那些预测将来工作成果的因素的分析难度较大。(二)现场控制•即事中控制。是指在战略实施过程中，按照既定的标准来检查战略行动，确定战略实施是否正常运行，以此来决定控制还包括战术控制和作业控制。要采取的行动。适用于控制过程标准化的战略控制还包括战术控制和作业控制。略控制直接指挥自我调整过程标准化成果标准化技能标准化共同信略控制(三)反馈控制：•是在战略实施过程中，对行动的结果与期望的标准进行测量与比较并找出偏差，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取纠正措施，使最终结果控制在标准容许偏➢联系行为：即对员工的战略行动的评价与控制直接同他们的工作行为相联系。从而强化员工的战略意识。效的评价，使其既可看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以看到成绩和不足。•前馈控制、现场控制和反馈控制是相辅相成的。在实际的战略控制工作中，这三种控制方法常常要结合运用。4、为战略决策奠定基础：有利于总结管理经验，提高管理•主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期业绩。经营单位。•是处理近期活动，考虑近期(如月度、季度)业绩，对企业内部各项业务进展情况的控制。第三节战略控制的过程企业战略目标确定评价指标评价环境变化评价实际效果战略调整或变革•定量：采用一些数学模型或数据来说明。在生产、市场、盈利和实力方面都有相应的定量标准。如：产量、产品合格率、市场占有率、股价、销售额、净利润等。历史数据和经验判断使其适用较稳定的行业环境，另容易导致追求•定性：对企业内外部经营环境、市场供需动态、行业竞争状况、资源供给等变化趋势的定性估计。包括：外部市场、企业内部资源能力、宏观环境等。需要良好的综合分析判断能力，但缺乏精确的预测结果。在实施中观察、判断企业外部环境、内部条件和实施情况的变化，须要收集、处理数据、信号。•外部：竞争对手的反应，用户的反应•内部：资源分配、耗费、人员情绪、各部门是否协调配合•运行趋势：竞争优势是否发挥？竞争力是否增强？产品、•用实际效益与效益标准相比较，掌握两者差距；•找出差距并分析成因，有利于战略的继续实施，并可采取•通过衡量和评价所获得的信息及时传递给有关的战略决•此环节中，管理人员应当客观对待偏差。如北大方正•判断出外部机会和威胁的结果，为更正确采取行动，而纠偏或补救；实际效益与衡量标准有很大差距，为缩小差距1)常规模式2)专题解决模式3)预先计划模式可采取的变通战略。只是在非常重要的领域才需要这种备第四节战略控制方法与控制系统一、战略控制方法1、追踪控制：一般是根据战略实施状况，及时发现问题和偏差，为了避免造成更大的损失，通常进行重新决策。只是这种重新决策与原定决策有一定联系，有时不必从基础2、预算控制：是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字(主要用于财务预算和投资预算)或非财务数字(主要用于生产预算)来表明预期结果。在战略控制中具有前馈控制和反馈控制的双重功能，影响着资源的初始分配和投资利用的调整。•经营预算•投资预算•财务预算•但预算控制有其局限性：如只能反映可计量的业务活动；难以准确反映产生偏差的真实原因；偏重控制经营开支而忽视战略目标的实现等等。•是系统地对企业战略实施过程中全部人员地工作成效进行评价、审核与监督。它是由有关的审计人员客观地获取与所评价经济活动和事件有关地数据，进而判断、评价经济活动和事件合法地程度，并把结果告知委托人地审查和4、目标管理•即通过集体参与目标设置，对组织各经营单位地目标作出明确的规定和说明，并据此评价每个经营单位的工作成效或贡献。企业通过定期对战略实施过程进行审查，及时发现偏差采取纠正措施，从而实现控制功能。二、战略控制系统1.是由战略控制方法、手段、组织等共同组成的能够更好完成战略控制功能的系统，是保证企业计划执行符合预定规程和各项指标达到一定要求的约束机制。•为企业提供适应环境的方法和途径。•限制失误，修正偏差。•处理各种复杂情况。第五节危机控制一、危机管理的含义•危机管理是指识别、监测、预防和处理危机，甚至将危机转化为良机的战略管理行为过程。是战略管理中重要的一•危机意识教育，要让全体员工树立起居安思危的企业忧患测•通过各种征兆、现象表现出危机。因此需要对危机的监和测。对危机的判断，要有监测机制和具有对监测的敏感性、危机防范•尤其要坚持稳健的生产经营活动。•包括:建立健全的基础管理；稳定的财务制度；实施稳健进取的人才战略；构建自查、自纠、自控的危机防范机制；进一步强化核心竞争能力。1.防重于治2.面对危机不回避3.控制危机要有一个好的团队4.反应灵敏而不草率5.及时做好公关工作6.抓紧做好人的隔离和事故的根源7.总结经验教训第九章企业战略与组织结构第一节组织结构概述一、基本概念企业组织结构，是研究企业组织这一系统的构成形式，即，把企业的目标任务分解为职位，再把职位综合为部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平的分工协作系统(一)分工•是指企业为创造价值而对其人员和资源进行分配的方式。分工可以使企业提高效率、降低成本。分工有两种选择：•横向分工：量的分解。在如何分配人员、职能部门方面做出选择，增加企业创造价值的能力。•纵向分工：结构的分解。在如何分配组织的决策权上做出选择，以便更好地控制企业创造价值地活动。(二)整合：•是企业为实现预期目标而用来协调人员与职能的手段。第二节纵向分工结构•是具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，每个层次上，管理人员的控制幅度相对较窄。•特点：管理层次多，管理幅度窄。2.扁平型组织结构•是具有一定规模的企业的内部管理层次较少，在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。•特点：管理层次次少，管理幅度宽。与前者刚好相反。(一)集权与分权1、集权：企业的高管拥有最重要的决策权力。集权制可以使高管容易控制协调企业的生产经营活动，减少下属所犯易滋生官僚主义，并增加管理者的压力和负担，同时不利于下属发挥积极性和创造性。2、分权：将劝你分派给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。不同于放权，具有反馈控制机制。分权可以减轻高管的负担和压力，激发下属的责任心，提高管理的有效性，降低内部管理成本，减少沟通协调的矛盾。但容易导致下属制造错误付出代价，并不容易控制大局。(二)中层管理人员人数：•与企业的管理层次、组织结构有关。•高长型组织结构管理层次多，中层管理人员较多，管理费用较高，效率较低；扁平型的组织结构刚好相反。(三)信息传递：•信息管理方式和手段也能影响到组织结构。•信息系统逐步分化为三个子系统:之一是数据之一是数据处理系统，是为生产运作层服务的；➢能将企业内部的各种信息统一管理;之三就是决策支持系统，专门为企业高层管理服务的系之三就是决策支持系统，专门为企业高层管理服务的系，帮助他们作决策。(四)协调与激励•扁平型结构能较好沟通协调。•在激励方面可以从以下几个方面着手：➢及时反馈：及时了解激励的详细情况，把握人们行为目第三节横向分工结构(一)简单直线型结构：•最初级，集权的扁平组织，依赖个人决策。总总经理/老板员工员工员工员工(二)职能型结构：•将组织中相同的任务和活动分别集中组合成不同的专业。董事会/总经理务生产市场营部务生产市场营部销部(三)事业部型结构：•按照产品或地区等划分建立事业部，每个单位或事业部一般都是自治的，由事业部经理全部负责，拥有充分的战略权利。董事会集权部门1.人力资源部2.财务部产品服产品服务事业产品服务事业服务事业职能部门(四)战略经营单位结构：•将若干个事业部或其某些部分组合成一个单位，就形成战董事董事会投资银行部(财务部)子公司D 股子公司B 子公司A 全控子公司C 全控法律部(五)矩阵式组织结构：在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的以产品(项目)为中心的领导系统。两者合成一种矩阵行结构。裁裁裁二、基本协调机制•保证合理的组织结构实现目标的一套规章制度。包括六种1.相互适应，自行调整：相互了解信任的基础上自主地协2.直接指挥，直接控制：让所有活动都按一个人的决策和指令行事的协调机制。3.工作过程标准化：通过预先设定的工作过程标准进行协4.工作成果标准化：通过预先设定的工作成果标准进行协5.技艺标准化：对使用的术语、符号和标志进行标准化，6.共同价值观：建立共同的价值观可以让全体成员自然地•六种协调机制在企业的发展过程中，协调机制会不断变化，循环使用。也可以根据实际情况混合使用。•第四节企业战略与结构构与战略的关系：1、战略的前导性：最先对外部环境和内部条件的变化做出反应的是企业战略，往往先于组织结构。2、结构的滞后性：组织结构滞后于企业战略的变化。二、企业发展阶段与组织结构：1、增加产量战略—简单结构2、地区扩大战略—职能结构3、纵向整合战略—事业部结构4、多种经营战略—战略经营单位结构或矩阵结构2.开拓型战略组织结构2.开拓型战略组织结构4.反应型战略组织结构3.分析型战略组织结构第十章企业文化与企业战略导入案例：现在提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓没有谁不知道的。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了首中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提