建筑分包管理综述

建筑分包管理综述

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来,初步形成了以施工总包商为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。但是这种抱负的组织结构形式并没有起到预期的抱负效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包商完成外,大部分详细的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低,素养参差不齐;总包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队,管理精力被牵制,管理水平无法提高。随着市场开放性程度的提高,进一步规范和完善建筑业专业分包体系,将是我国建筑市场进展的必定趋势。

1我国建筑市场向完善的专业化分包体系进展是必定趋势

随着我国经济的进展,新建工程规模越来越大,一个工程完全由一个承包商完成是特别困难或不行能的。以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的进展。产品的价值由基本值和附加值构成,在激烈竞争的环境下,基本值已相近,产品价值的提高便更多体现在附加值上,专业化生产是提高附加值的途径之一,这必定引发企业走专业化的道路。因此,许多大中型工程经常用总分包的模式进行建设。此模式通常是业主将某一项工程,全部发包给一家资质符合要求,报价合理的企业,他们之间签订施工总承包合同,以明确双方的责任义务和权限。而总包商,在法律规定许可的范围内,将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家资质、信誉等条件经业主或监理工程师认可的分包商。

2建筑企业进展的专业化趋势

为了适应变化,总包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依靠外部资源,为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术力量,加强自身竞争力,可以在市场中猎取更多的业务机会,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高,利润增加,从而增加其抗风险的力量。对社会来说,专业化分工,使资源的利用更有效率,多余的消耗削减,基础的施工力量提高,削减了直接的生产物质消耗。社会生产进展总是向资源的更高效利用进展的,大型建筑企业一旦抛弃低端资源,必定更多地依靠于分包商来完成任务,分包管理力量要增加;而专业的分包队伍和劳务队必需提高管理力量、技术水平,使用新型机械设备,提高生产率,降低成本,从而获得更高的生产率和利润率。

3现阶段我国工程分包的一些行之有效的管理方法

1)总包商在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。此外,总包商的现场项目部还需对分包工程的施工过程现场管理的方式如质量监督、平安检查、施工协作、分项评定等,在分包合同或协议书中得到确认。

2)组织分包商参与图纸会审。分包合同或协议书签订后,总包商应准时将分包工程的施工图纸发放给分包商,并组织分包商参与建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。将本单位审查图纸发觉的问题和分包商审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出,请设计人员、监理人员或建设单位赐予明确答复或落实。

3)总包商的技术负责人应对分包商编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满意设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求,是否能满意总包商的施工组织设计要求,是否能满意法律法规和技术标准要求。

4)核查分包商的实际进场人员和施工设备。分包工程开工前,总包商的现场项目部应核查分包商的主要进场人员、设备。对分包商关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证,不具备相应技能的人员必需由分包方用合格的人员替换;核对现场实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中规定施工设备是否全都,若发觉有不全都的地方,要求其进行整改或做出必要的说明,直到符合规定的要求。

5)分包工程施工现场管理。a.对材料、半成品的监督检查。施工的主要材料应由总包商供应,防止分包商使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。对分包商选购的其他材料必需进行检验,不合格的材料不得存放在施工现场,更不得用于施工。b.对施工工序质量与施工进度的监督检查。设立专职的现场施工员,负责对分包商所施工的工程进行旁站监督检查,不合格的工程不得进入下道工序施工,并且必需由分包商修复合格并担当相应费用。总包商应要求分包商根据《施工组织设计》的总进度方案编制施工进度方案,并按方案组织施工,确保施工进度满意合同要求。c.对平安文明施工的检查。总包商的现场平安员应对分包商进行平安技术交底,并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。若发觉有平安隐患,能立刻整改的,对整改状况进行验证;不能立刻整改的,应限期整改。整改期限结束,检查人员应对其进行复查。

6)分包工程竣工验收。a.对实物质量的验收。当分包商完成分包合同规定的全部内容后,总包商应组织对分包工程实物质量检查验收,同时应检查是否按图施工、是否满意经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发觉的问题,准时整改,直到复检合格。b.对竣工资料的检查验收。分包商应按有关规范要求和分包工程所在地的档案馆要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案,并移交给总包商。c.交付工程保修书。分包商向总包商交付工程产品时应附《工程保修书》。《工程保修书》的内容应符合《建设工程质量管理条例》的有关规定,并明确期限和分包商的保修承诺。只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求,总包商才能接收分包工程的移交,与分包商办理移交手续,并进行工程结算。

4对将来建筑工程项目分包管理的展望

1)专业化程度更高,总包商向管理方向分化,分包商则向专业施工分化。总包对分包的依靠度进一步增加,更多的详细施工任务要查找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅工作将会外包,由更专业的分包商来完成。

2)组织更敏捷,组织界限将模糊。总包项目团队也将消失分化,总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作。项目组织将会更趋敏捷地组建,分包商会更多地参加总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于公平合作的关系。

3)分包商授权度更高,分包商的权力会增大。总包商将更趋向于向业主供应更周到的服务;分包商将趋于更多的自我管理,擅长自我管理的分包商更受欢迎。由于市场竞争的加剧,建筑工程项目业主变得越来越专业化,对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增加竞争力、降低成本、提高利润的需求,专业化的趋势不行避开