《房地产项目运营最佳实践》读书笔记

房地产项营最佳实践读书笔记项目运营：规模发动机与利润监控者房地产项目组织模式选择与管控项目投资收益跟踪管理房地产项目计划管理房地产项目运营会议决策管理房地产成本管理房地产项目营销管控体系房地产项目运营绩效管理目录3第01章项目运营规模发动机与利润监控者1.为什么需要项目运营管理2.项目运营管理是什么3.项目运营管理怎么做为什么需要项目运营管理4市场环境房地产行业开始谋求开发模式的进一步变革，向“运营增值”要效益；土地市场也日趋成熟，靠土地增值躺着赚大钱的日子已经一去不复返政策因素政策调控，竞争加剧，强化管理内功是对策；政策的调控对中国房地产业影响巨大企业发展多项目多线程开发模式对企业整体运营能力的要求高了很多，需要公司决策层从公司的资金、技术、人力和风险等几个维度进行统筹，在规避企业经营风险的同时达成公司整体的收益目标123项目运营管理是什么房地产项目运营管理的昨天与今天5管控点传统项目运营管理现代项目运营管理工程质量PK工作质量普通的项目质量管理更多关注工程建造的产品质量关注项目工程计划完成的工作质量，而工作质量是基于工程质量基础之上产品工艺质量PK客户视角产品设计站在设计师角度，关注产品设计风格和细节，因此存在很多“设计细节、产品工艺没有问题，但客户却对细节不认同”的问题，比如住宅具有一定裂缝工艺是达标的，但客户确不愿意看见站在客户需求的角度，关注产品设计，满足客户习惯建造过程PK项目全过程将项目管理片面地聚焦在关注工程建造的进度全称聚焦项目开发的全生命周期，不只是关注项目/产品的“建造过程”工程付款计划PK动态现金流工程付款计划仅仅只关注付款，没能与计划联动实现资金收支双线管理计划管理与资金管理联动，计划变了资金计划也就相应变了业务效率PK管理效率只关注业务效率，而不是管理的协同效率强调“横向科学分工，纵向合理授权”不只是处理各专业部门的“业务功能”，同时还关注“实施的项目协同与共享”项目运营管理是什么房地产项目运营管理“是”什么6聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流4条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理战略定位：项目运营好比房企集团决策层的参谋和智囊项目运营规章制度：为了进一步提升项目运营效率，强化各职能部门有效协同项目绩效考核：根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核运营管理报告：针对项目运营具体执行情况，设立关键性成果报告和月度运营报告等项目预警和强控：根据经验值和调研情况来研判项目风险，以提前识别风险并采取对策流程优化：根据风险管控、战略发展和客户增值需要，对业务流程进行调整优化项目开发知识管理：建立项目经验分享机制，设立项目开发的经验值和管理标准运营信息归集：搜集、建立各项目基本资料团队建设与人才培养：通过系列培训，训练操作团队，做好人才培养工作某标杆房地产企业项目运营职能描述示例项目运营管理怎么做——理论篇7PMBOK项目管理九大知识体系序号模块功能和价值1综合管理识别、确定、统一和协调各项目管理及其所需进行的各种过程和活动2范围管理包括项目范围的界定、规划和调整等，包括哪些该做，哪些不该做，做到什么程度3时间管理包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等工作包括成本规划、估算、预算和控制过程等4成本管理包括费用规划、估算、预算、控制过程等5质量控制质量规划、质量控制和质量保证，重点为质量控制过程和质量保证过程项目团队组建和管理的各个过程6人力资源管理项目团队组建和管理的各个过程，项目团队包括项目分派的角色及职责人员7沟通管理保证及时准确地生成、存储、传播、检索和处理项目信息的过程8风险管理增加项目积极事件的影响，降低消极事件的概率和影响9采购管理规范采购过程，节约采购费用项目运营管理怎么做——体系篇8构建项目运营“双PDCA”管理体系投资阶段项目启动阶段项目运营阶段项目后评估投资管理项目运营整体视角的大PDCA环具体是投资阶段（P）、启动阶段（D）、运营阶段（C）和项目后评估（A）四大阶段。整体聚焦投资收益管控，具体以投资收益目标设置、过程执行和调整来保障项目投资收益目标达成，并通过项目结束后的总结评估，为今后的项目运营提供经验和知识支撑。专业职能目标的小PDCA环聚焦部门职能，实现专业的PDCA循环。比如，在项目运营的成本管理模块，可以先制定目标成本（分解到合约规划），然后在执行过程中进行付款审批、变更/结算审批和合同审批，最后进行成本的月度回顾和目标成本的预结。专业职能的PDCA循环管理目的在于真正实现专业职能计划的有效达成，最终支撑项目整体的投资收益目标。产品研发管理计划管理成本管理招标和采购管理工程质量管理营销管理业务标准平台项目运营管理怎么做——落地篇9构建“144”项目运营管理平台聚焦项目全生命周期事前设定投资收益目标事中投资收益跟踪管理事后项目运营项目评估计划管理集团关键节点主项计划专项计划部门月度计划成本管理目标成本合约规划动态成本成本回顾销售管理销售计划管控销售价格管控销售费用管控资金管理月度资金计划付款管理回款管理会议体系成果管理体系绩效考核体系信息化支撑体系1经营目标4四大核心要素4四大支撑体系项目运营管理怎么做——价值篇10实现项目运营可知、可控、可预测对项目运营财务维度的KPI指标可知过程指标——聚焦日常管理异常指标——聚焦风险管理实现项目运营“可知”可控的策略——项目前端管利润、中端管质量、后端管客服与品牌可控的机制——强调指标体系的过程动态回顾可控的手段——直接操作、关键节点决策、主动监控预警、获得信息进行监控、事后的审核监控实现项目运营“可控”预测的管理基础：核心在于构建项目投资收益跟踪的回顾机制预测的对象：聚焦利润和现金流，核心在于经营性现金流预测预测的保障：事件促发和时间促发两大策略去推动预测实现项目运营“可预测”11第02章房地产项目组织模式选择与管控1.房地产管控模式的影响因素2.基于价值风险链的项目管控策略3.项目组织设置的三大边界原则4.集团项目管控的五种典型手段5.房企项目组织模式匹配房地产管控模式的影响因素12产业相关性不相关产业相关产业单一产业组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱组织战略专业、多样化文件、快速规模项目规模多项目大规模小项目小规模地域位置区域内区域外管控模式选择基于价值风险链的项目管控策略13利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132项目组织设置的三大边界原则14大边界基于管控设计原则，划分管控边界公司之间（单元边界）小边界基于边界进行职能细分部门之间（职能边界）微边界基于流程关键活动边界细分岗位之间（活动边界）集团项目管控的五种典型手段15直接操作：属于强管控范畴，意味着集团直接全程参与操作、运营和决策，基本就是全程管控，此种管控手段大多应用于项目论证、定位策划和战略采购等重要环节，因为这些环节直接决定了项目的利润和规模优势的有效发挥。过程审批：介于强弱管控之间，体现的是集团管控抓大放小和选择关键点进行刚性管控的思路，比如集团针对一线项目的设计评审和营销费用的评审，这种管控有效实现了集团对项目关键节点和重要里程碑的关注和管控，又让一线在具体业务运作细节有了更多的自主权和灵活性。监控预警：强调的是事前防范，尤其针对关键业务运营信息（比如项目的动态成本与客户关系）进行监控和预警。比如集团成本部在对项目动态成本进行监控时，如果发现动态成本超过前期设定的目标成本，集团就会对项目公司发出预警。信息监控：这属于典型的“集团备案”管理形式，集团通过下属公司业务信息的备案，充分查阅和获取集团基本的知情权，又在很大程度上给予一线更多的经营灵活性，使得“手脚”放得更开。事后审核：属于弱管控，这种管控手段相对被动，即对事后的结果进行审核监控。比如针对财务审计、制度流程审核及工程审计。房企项目组织模式匹配1617第03章项目投资收益跟踪管理1.项目投资管理的行业现状2.投资收益跟踪管理体系3.项目收益跟踪的管理工具3.项目投资收益跟踪的高效协同项目投资管理的行业现状181、项目过程中的收益跟踪管理严重缺失2、多数企业的项目动态收益是笔糊涂账无相对成熟的项目收益数据模型过程中不回顾，项目结束后很难量化分析项目收益与绩效考核若相关或不相关数据获取运营分析数据分发数据核对表格填报改进建议问题分析投资收益跟踪管理体系191、投资收益跟踪管理的基本内容项目收益跟踪的基本管理内容是在项目过程中定期(按季／按月)回顾或预测：项目利润、内部收益率等重要投资评价指标；刷新项目动态现金流；分析回顾指标及现金流的变化原因。2、投资收益跟踪管理的目标关键的项目干系人(项目投资人、企业经营者、财务总监、项目管理团队等)相对及时准确地掌握项目利润、内部收益率等重要投资评价指标的动态数据情况。相对准确的预测项目动态现金流，平滑头寸风险。通过过程跟踪及控制，保障预期收益的最终实现。3、投资收益跟踪管理的价值项目收益跟踪管理既反映了公司的收益控制策略又是收益管控关键践行，它的管理价值主要体现在监控项目收益动态、监控项目动态现金流、支撑项目运营关键决策、驱动项目整体管理提升、支撑全面预算的编制与执行控制、支撑项目过程中的绩效测量。项目收益跟踪的管理工具20管理工具类别优劣适合阶段Excel建模1．灵活：满足不固定的现实情况；2．快速：可简可繁，无严格的数据逻辑控制1协同难：数据采集涉及的协同难；数据的集中需要一个人专门负责；2．安全风险：项目数据易外泄；3．工怍量较大：已发生数据需要人工填人，耗时，影响快速准确得出结果1．刚运行项目收益跟踪管理一年以内；2．核心业务信息化(成本管理、计划管理、租售管理信息化)尚未建立时Excel建模+地产ERP系统1．灵活：满足不固定的现实情况；2．快速：可简可繁，无严格数据逻辑控制；3．数据更可靠：已发生的数据直接来自于ERP系统，且利于减少工作量，缩短回顾时间1．数据采集涉及的协同难；数据的集中需要一个人专门负责；2．安全风险：项目数据易外泄1．核心业务信息化(成本管理、计划管理、租售管理信息化)已建立并良好运行；2．数据模型已相对固化地产ERP系统1．快速、准确：所有数据源自日常工作发生及预测；2．协同佳：再也不是一个人在战斗；3．安全性高：没有人可以带走完整的数据模型固化：一旦核心的计算模型需要重大调整，需要2～3周的时间来修改和测试模型1．成熟运行项目收益跟踪管理2年以上，应用数据模型已完全固化；2．核心业务信息平台的数据质量稳定可靠(真实、及时、准确)项目投资收益跟踪的高效协同21项目收益的PDCA闭环管理ADCP项目运营动作抉择改进（影响收益部分）项目年度预警及收益指标项目运营动作（影响收益部分）月度（或季度）项目收益问题土地版收益指标启动版收益指标基准版收益指标项目收益月度跟踪回顾管理方法信息收集，刷新模型及指标对比分析提交报告22第04章房地产项目计划管理1.计划管理决定项目运营的效率2.关键节点3.主项计划4.专项计划5.部门计划6.阶段性成果计划管理决定项目运营的效率23协同：计划管理第一要素，实现“纵向合理分工，横向相互承诺”分级：抓大放小、层层聚焦、权责清晰会议与成果：支撑计划管理高效落地计划成果会议总结与风险协调与决策完成时间要求完成标志物成果要求及质量评审完成标志及阶段总结集团领导集团关键节点计划项目经理项目主项计划项目主项计划模板项目职能经理专项计划专项计划模板现场工程师楼栋施工计划楼栋施工计划模板生成关联关联部门月度工作计划个人月度工作计划关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成24对于大部分企业来说关键节点计划是公司决策高层用来“设定目标、监督、控制”项目开发计划的重要工具项目开发与建设方案设计扩初一开工产品交付项目策划项目获取项目销售立项可研取得项目项目定位规划方案单体方案初步设计施工图设计总包开工预售条件集中入住封顶开盘结案主项计划：管控视角实现纵向，横向的业务协同251、主项计划解决项目管理需要是计划基准主项计划应该囊括项目开发过程中的所有重要工作任务，强调工作任务的结果时间目标，是各专业线的横向协同的时间、质量基准，所有专业的工作开展必须以主项计划的时间节点要求倒排，目标是促使各专业以项目进度目标为统一方向开展工作。2、主项计划应避免精细化，侧重目标管理对于房地产项目开发这一国内仍属于松散型开发，管理和工序工艺远远没有达到传统制造业精确到分秒的地步。因此行业领先企业开始正本清源，回顾管理本质，项目计划管理不是要求精确、准点，管理要求是在可控的误差内各专业围绕一个目标开展工作，因此企业将主项计划设定为：管经营目标+工作任务。3、落实主项任务六要素，提升工作效率和效果六要素是计划管理的主要内容，同时是企业业务标准化的重要组成部分。它帮助项目管理者和项目团队成员分清工作任务的责任主体，辨明工作任务的开始和完成标志，厘清工作任务的前后置影响关系，工作任务的合理工期，工作任务的工作指引，工作任务的输出成果。4、会议与报告是主项计划协同的重要手段专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导261、专项计划“渐进明细”实现主项的细化在主项计划的基础上，根据企业的经营管理策略，选择重点、难点的主项任务进行进一步细化，形成专项任务，进行更细一步的管理。这种专项计划可以按照项目的“节拍”逐步地展开并完成计划编制、执行、回顾等工作。2、专项计划定义为步骤级任务精细化一类是按“项目业务职能”划分；一类是“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的、失败成本很高、对经营目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计划；还有一类是对风险大、难度大、不受控(政府证件)、责任人能力不足的某一工作任务项制定的更明细的工作计划。3、专项计划的过程管理机制编制专项计划、计划推进与反馈、计划调整。部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁271、让项目计划成为部门计划“首选”首先，只要是本部门本月负责的关键节点计划工作项，应该无条件成为关键业绩指标；其次，只要是项目主项计划工作，落实到本部门本月开展的，应该无条件成为重点工作；再次，在总经理办公会上决议的事项落实推进，也应该进入到部门的重点工作中；最后专项计划的工作项则进入基础工作；至于其他和项目无关的，可以根据需要分入基础工作或者重点工作中。2、横向检查机制让部门工作真正落实项目计划编制项目计划；编制部门月度计划；执行、反馈与汇报；工作评估。阶段性成果：衡量工作质量的标尺28阶段性成果管理“成绩”的重要衡量指标本阶段任务的审核，并完成最新进度下阶段任务的前提标准化模板化配合相关流程与规范便于一线员工提炼与应用形成“成果管理体系”积累与沉淀，形成案例库为新项目开发，提供案例参考29第05章房地产项目运营会议决策管理1.借助会议提升决策效率和质量2.构建高效的会议决策体系3.决策管理工具化借助会议提升决策效率和质量301、合理、高效会议决策对项目运营非常重要管理复杂性要求决策从单人决策向集体决策、科学决策过渡；避免三拍决策，使决策有依有据，走向科学决策；权责清晰，决策落地，提升决策兑现程度；通过项目运营决策会议强化目标、增强沟通有效性2、项目运营决策管理现状急需改进诸多长征会、时间浪费严重；缺乏合理规划导致会议粗放随意；目的不明确、无效会议多，议而不决；会议缺乏有效组织和主持；会议后续缺乏跟踪管理。3、会议决策粗放的原因分析项目运营会议缺乏合理规划；项目运营会议的“效率”是典型问题。构建高效的会议决策体系31高效项目会议决策管理体系开什么会怎么开会合理规划会议通过会议卡片提升会议效率立足企业现状和管理水平区分项目与非项目会议价值链的里程碑决策会议会前资料意见的准备会中轻汇报重决策会后决策跟踪检查项目运营会议体系里程碑会议日常运营会议聚焦项目进程聚焦日常会议预案决策委员会项目启动会阶段性成果审查会项目关键决策会项目后评估会年度运营总结会半年运营总结会月度运营例会项目专题会议项目双周会决策管理工具化32会议目的为什么要开会?会议要解决的主要问题是什么，要达到什么样的结果会议会议发起人组织相关人员参会，促进参会人员的会议内容准备简要信息会议时间以便参会人提前进行工作安排，安排参会时间及参会前的准备参会人员确定哪些人参会会前准备参会人员需要准备什么内容，要准备到什么样的程度，在会上应该负责哪方面的工作会议内容清楚会议的主要内容及会议进程会议成果成果清单本次会议应该产生的成果，是保障会议效果的关键成果整理人明确谁负责哪部分的会议成果的整理成果审批人会议成果应经过哪些岗位审批成果接收入哪些人应该知晓会议结果上报集团成果清单应上报至集团的会议成果上报集团对象上报至集团的成果接收入执行执行监督人负责监督会议决议执行的责任人决策管理工具化的“三化”策略：会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化。33第06章房地产成本管理1.地产企业成本管理常见症状分析2.成本的全生命周期管理3.基于控制的成本管理体系隧4.成本管理的分级管控地产企业成本管理常见症状分析34没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想，对导致成本发生的作业——“合约”缺少事前控制的意识。1、全成本管理意识匮乏成本管理节点之间没有建立顺畅无阻的管理链条，没有完整建立全面涵盖项目业务环节如从前期拿地、方案设计、施工图设计及工程施工等各业务阶段的全成本管理链条。2、成本管理链条相对割裂合同规范并没有作为招标业务环节依据，也未能成为设计等业务环节成本控制的有效指导。对于合同签订，缺乏事前的计划和控制；对于合同执行，如签证和变更等，也缺乏有效的管理措施。3、合同管理存在被动失控目前部分地产企业，依然采用成本核算体系，仅实现了对已发生成本的管控，却无法实现对待发生成本的有效预测，动态成本的数据获取滞后，极大地阻碍了成本管理的有效性。4、动态成本数据反馈滞后而每当再开发新项目的时候，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率极其低下。同时，从成本管理的角度看，已完工项目的产品成本数据，对新项目成本测算是非常有指导意义的。5、成本数据经验沉淀不足成本的全生命周期管理35从成本管理的角度来看我们可以将成本全生命周期管理划分为：前期的成本测算阶段、过程中的成本控制阶段、后期的成本核算阶段施工管理阶段设计管理阶段招标采购阶段维护阶段项目策划阶段项目论证阶段销售管理阶段成本核算（按工程造价核算分类构建）成本控制科目（按合约规划思路构建）集团统一的成本科目体系成本测算目标成本（合约规划）动态成本（已发生+待发生）结算成本（成本总结）成本核算基于控制的成本管理体系隧361、目标成本多版本管理是控制的基础目标成本是地产企业基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。它是成本测算与目标管理方法相结合的产物，应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。5、做好成本月度回顾是成本管理保障当期实施的合同所发生的金额、变更及签证以及预估变更和待发生的合约规划，及时反映在《项目动态成本汇总表》中4、预警和强控是成本控制的创新手段一般由项目成本经理完成《项目动态成本汇总表》，编制《成本动态回顾报告》，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报3、月度资金计划是成本资金控制关键月度资金计划作为资金计划的基础，有着十分重要的作用。地产企业要求各职能部门及时上报资金实际发生的情况，修订未来的资金安排(有的是三月滚动，有的是年度滚动)。2、合约规划是联结成本与合同的枢纽通过合约规划在项目启动阶段预计项目在开发过程中会发生多少合同大类和每类合同所发生的金额，后期在合同签订时，通过把实际合同签约与合约规划金额进行对应，就能及时地反映项目成本是否和预期目标有偏差，从而有效地控制项目成本，将项目开发的风险降低到最低。成本管理的分级管控37管控要点集团公司项目成本管理体系的建建立成本控制体系(制度、流程、绩效考核体系、模板与指引，模板包括：控制科目模板、核算科目模板、合约规划模板等)，定期更新维护执行与反馈执行与反馈目标成本管控①编制土地版目标成本；②评审各版本目标成本；③对目标成本调整进行审批①编制除土地版外的各版本目标成本；②确定项目考核基线①参与目标成本编制；②发起目标成本调整申请基于合约规划的合同管控①编制合约规划模板，指导各公司合约规划的编制；②编制合同模板，指导合同的签订；③基于合约规划，进行关键合同审批④定期检查合约及合同执行情况①检查各项Fl合约规划的完整性与可操作性；②基于台约规划，进行合同审批①编制并定期修订合约规划；②依据合约规划进行合同的谈判与签玎；③合同执行变更管控大额变更与签证的审批对权限内的变更与签证的审批①变更的预估与申报；②变更的执行与确认基于资金计划的付款管控①平衡与分配资金计划；②资金计划达成情况检查与考核；③计划外付款审批①汇总形成资金计划，内部评审后提交集团审批；②计划内付款审批①编制合同的付款计划；②合同付款申请动态成本管控①审阅成本月报；②实时关注项目成本状态，成本超标时介入管理①在项目运营会议中对成本月报进行审批；②达到成本预警线时，及时进行预警①定期回顾与编制成本月报，并上报；②成本异常时，及时汇报与处理38第07章房地产项目营销管控1.房地产营销内部管理四大难题2.构建销售管控三类指标体系3.销售业务管理的“三个标准化”房地产营销内部管理四大难题391、目标管理：销售目标是“拍”出来的，销售计划做不准每年公司下达项目销售任务时都是痛苦的博弈，年度销售目标关系到整个项目的绩效问题，而年度销售目标也是公司根据对市场的预测及工程进度预计而估算的。2、内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应销售团队自建还是外聘难取舍，销售员管理是永远的痛点；项目销售管理难复制、客户资源闲置浪费；3、定价管理：销售价格定不准，去化率缺乏管控，外部应变能力差4、费用管理：营销投放高射炮打蚊子，缺乏规范和价值营销投放可能是“竹篮子打水”，公司希望知道项目花费不菲的营销广告费用是否取得效果，但是没有真正成交之前，谁也不敢拍着胸脯说花的钱“物超所值”。构建销售管控三类指标体系40销售管控的核心指标（财务指标）销售规模销售毛利率销售回款销售管控的过程指标销售计划完成情况开盘去化率可售资源盘点营销费用控制率销售管控的例外指标退房情况已认购未签约情况欠款账龄分析大额欠款项目统计销售业务管理的“三个标准化”0141营销专项计划——工作项标准化项目定位产品及客群定位市调项目定位营销策略项目基础资料项目营销策略项目展示面策略销控及价格策略报告营销管理销售策略方案制定大客户资料搜集销售团队筹建销售资料准备销售人员培训销售文件准备推广方案与广告表现其他筹备工作项目销售售后服务业务收楼方案制定物业接管交付使用确权销售业务管理的“三个标准化”0242销售现场管理——客户跟进标准化