第四章 组织职能

第四章组织职能第一页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五一、组织职能概述（一）组织职能的含义及内容1、组织

人们为实现特定目标而形成的系统集合。共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标特征：分工与合作，以获取专业化优势。组织是一个社会技术系统组织是有意识形成的职位结构从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。第二页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五2、组织职能

建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。组织职能的过程：⑴职位设计。明确实现目标所必需的各项活动、业务，并加以分类，从而形成职位。⑵划分部门。将这些活动进行组合，形成可以管理的部门或单位。⑶职权配置。将监督各部门或单位所必需的职权授予管理者。⑷人力资源管理。⑸协调整合。从纵横二方面对组织结构进行协调和整合，以形成精干高效的有机整体。此时，组织整体具有各部分无法替代的功能，部分以整体的存在为目的，任何一个部分的独立存在将不再具有意义。⑹组织变革。组织活动是动态的，随组织内外环境的变化而变化。第三页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五3、组织结构

组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。同样的人员，由于排列组合不同，组织的效能会表现出很大差异第四页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五总经理生产副总生产科质量科车间……总经理生产副总生产科车间……质量科总经理计划科财务科其他总经理计划财务科其他质量问题老是解决不了第五页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五组织结构的二类特征：（1）结构性特征(structuraldimension)

：用来描述一个组织的内部特征。可以对不同组织加以衡量和比较。（2）背景性特征(contextualdimension)

：形成和影响结构性特征的因素。要认识、理解或评价一个组织，必须同时从结构性特征和背景性特征二方面加以考察。第六页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五组织结构影响组织结构的因素(背景性因素)环境战略文化技术规模组织结构的特征描述(结构性因素)正规化专门化标准化职权构造复杂化集权化专业化人员构成图:组织结构的二类特征第七页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五组织的结构性特性说明⑴正规化(formalization)规章、制度、程序等正式书面文件的多寡程度。⑵专门化(specialization)专业化分工的程度⑶标准化(standardization)相似活动以统一的方式实施的程度⑷职权构造(hierarchyofauthority)人们之间的报告指挥关系⑸复杂化(complexity)活动或子系统的多少。可从横向、纵向、区域三个方面考察⑹集权化(centralization)职权在各层次间的分布⑺专业化(professionalism)组织成员受正式教育或培训的程度一般用雇员的平均受教育年限来衡量⑻人员构成(personnelratios)人员在不同职能或部门间的配置情况第八页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五组织的背景性特性说明⑴规模(size)一般用人数衡量规模越大，组织结构往往越复杂⑵技术(organizationaltechnology)将输入转化为输出的措施和手段---常规技术或非常规技术⑶环境(environment)包括了组织边界之外的所有要素。一般用稳定性和复杂性二个指标衡量⑷战略(strategy)Chandler：“结构跟着战略走”不同的战略选择往往意味着不同的结构⑸文化(culture)雇员共同拥有的基本价值观、信念、观点等的集合。如：平等、尊重、守法、顾客至上……第九页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五4．组织理论的发展4.1.古典组织理论：以韦伯的官僚组织为代表。强调结构化、规则化、稳定性。——官僚型结构4．2．行为组织理论：以利克特（R·Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。松散、分权、民主——参与型结构第十页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五4．3．权变组织理论适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：a.战略：A·Chandler：“结构跟战略走”低成本战略---机械式结构多角化战略---有机式结构b.规模：小规模---集权化;大规模---分权化

c.技术：佩罗（C·Perrow）：常规技术------机械式非常规技术------有机式d.环境：

稳定---机械式;不稳定---有机式e.组织生命周期：第十一页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五机械结构与有机结构的比较：

特点机械结构有机结构外部环境稳定、简单、确定变动、复杂、不确定专业化程度高低职权集中程度集中于高层集中于每一层中有能力的人如何解决冲突由领导解决由相互作用解决信息沟通垂直沟通横向沟通忠诚的对象制度任务和群体影响力的基础建立在职权基础上建立在个人能力基础上规章制度多少钢铁厂军队软件开发公司大学第十二页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（二）管理幅度与层次结构

管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与组织规模成正比，与管理幅度成反比。效率人数管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。这一人数是有限的，过大或过小都会降低管理效率。管理幅度与管理效率的关系第十三页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五[案例]刘先生走马上任,成为南方某制药公司驻天津办事处主任。

刘先生招聘了40位员工，他们是清一色的销售员，办事处不制造药品，也不用进行产品开发，他们是卖药的。

但是，如何管理这40个人，却让刘先生着实费了些脑筋。

开始，考虑到员工的工作性质相同，精力充沛的刘先生实实在在地成了办事处的头，每个员工都直接向刘先生汇报，办事处没有中间层次，实行的是刘先生的一元化领导。事后，刘先生回忆当时的经历时感慨地说：“当时感觉实在是太累了。”

这样的状况持续不长一段时间后，刘先生不得不作出调整。他把员工平均分成两个组，每个组选出一名优秀成员作组长，直接向他汇报。当问及这样做的效果时，刘先生说：“我有两种明显的感受，一是闲得无聊，总觉得没有事情干，所以主动过问各组长的情况，有时甚至情不自禁地帮助组长做事情；二是整天总是提心吊胆。“你要知道，一个组长出错，可就是50%啊！”刘先生似乎仍然心有余悸地说。很快，刘先生对办事处的组织结构进一步做了调整，他把员工平均分成了5个组，并直接管理起了5个组长。“我发现这最适合我的办事处，这种结构一直沿用至今。”刘先生不无自豪地说。第十四页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五影响管理幅度的因素：

1）管理者的素质和能力2）下属的素质和能力3）工作相似性4）环境：稳定--幅度大；不稳定--幅度小5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手……第十五页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五管理幅度与层次关系：（成反比）层

次

11124831664464512525640966102474096

AB

层次=7层次=5

管理人员=1365管理人员=585（减少780人）第十六页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五锥型结构：tallstructure扁平型结构：Flatstructure优点：-灵活，环境适应性好-信息纵向流通快、失真小-管理费用低-组织成员参与度高缺点：-控制不充分-行政效率较低第十七页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五安东尼结构：层次结构的特征描述

美国斯隆学院提出

层次项目战略规划战术计划运行管理上层中层基层主要关心的问题是否上马什么时候上马怎样上马怎样干好时间幅度3--5年半年—2年周或月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主内部为主外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽不确定程度高中低第十八页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（三）组织中的职位设计组织可看作是由各种职位构成的具有特定功能的有机体。组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。职位设计就是将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）。组织中每一个职位存在并有意义，必须具备以下特征：1）具有明确的可检验的目标；2）具有明确的职责；3）具有明确的职权。职位的多样性：--有些是常规性工作，有些非常规性。--有些要求广泛、多样的技能，有些只要求单一的技能。--有些必须按严格的程序，有些则相当自由。第十九页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五职位设计的演化1）按照专业化分工的原则设计职位单调、枯燥、厌烦，工作间协调成本上升2）职位扩大化将几项工作合并的横向扩展3）职位丰富化充实和丰富工作内容，增加工作的内在意义、挑战性和成就感4）职位轮换：5）工作团队（workteam）当职位设计不是围绕个人而是围绕群体时，即工作团队研究表明：当完成任务需要多种技能、经验和判断，那么通常团队比个人做得更好。思考：职位设计演化的原因是什么？第二十页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述：技能多样性（Skill

variety），指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度；任务同一性（Task

identity），指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；任务重要性（Task

significance），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；自主性（Autonomy），指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所适用的方法方面提供的实质性自由、自主的程度；反馈（Feedback），指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。职务特征模型（Job

characteristics

model，JCM）作为一种职务设计的理论框架，它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。第二十一页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五职务特征模型（Job

characteristics

model，JCM）第二十二页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五激励潜力得分（MPS）

MPS得分越高，则人们对该职位的满意程度和激励程度越高。但这一结论受到个人成长需要强度的中和与调整。

第二十三页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五职务特征模型为管理者从事职务设计提供了具体的指导：1.

合并任务。管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务同一性得到提高。2.

形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工产生这项工作归属与我的感觉。3.

建立起客户联系。顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。4.

纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。5.

开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效如何。第二十四页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五职位设计的要求应着眼于顾客满意。着眼于雇员满意。雇员满意是顾客满意的前提和关键。着眼于组织利益。质量、安全、环保……第二十五页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五二、部门划分与组织结构类型（一）部门化

部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。划分部门就是要确定任务分配和责任的归属。部门划分的原则：1）精干原则：力求维持最少的部门2）弹性原则：3）目标实现原则：4）任务平衡原则5）监督与执行分立原则第二十六页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五部门划分的方法：1、按职能划分部门按不同类型的活动设立不同的部门，相同性质的工作合并在一起，如生产、销售、财务等。--传统、最普遍同一职能在不同组织中的重要性是不一样的。优点：使各部门充分发挥专业优势缺点：部门主义、忽视整体目标，部门间协调困难隧道视野难以对部门进行绩效评价；不利于全面型人才的培养。适用：组织规模较小、产品较少图：P134第二十七页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五IBM总部行业部门（金融业、保险业等）美洲区其它区亚太区欧洲区产业部门（PC机、大型机等）各分公司行业部门产业部门各分公司各分公司各分公司行业部门行业部门行业部门产业部门产业部门产业部门第二十八页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五2、按产品（业务）划分部门优点：有利于产品改进；有利于部门内协调；有利于利润考核；有利于培养全面型人才。缺点：对部门主管的要求高；部门化倾向；管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之间差异大。产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、咨询部等。图：P135第二十九页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五3、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）IBM总部行业部门（金融业、保险业等）美洲区其它区亚太区欧洲区产业部门（PC机、大型机等）各分公司行业部门产业部门各分公司各分公司各分公司行业部门行业部门行业部门产业部门产业部门产业部门第三十页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五4、按顾客划分：前提：顾客能够区分，每一特定顾客群有共同需求、且数量足够多。优点：能够更好地迎合特定顾客群体的需求，增加顾客满意度。有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。缺点：与其它部门的协调比较困难零售部批发部政府部营销副总某办公用品公司：第三十一页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五5、按过程或设备划分：

如电镀车间、CT室6、按人数划分：容易控制7、综合标准：

实践中往往几种划分方法结合在一起第三十二页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五

医院：内科、外科、眼科……省委：组织部、宣传部、统战部……大学：机电学院、信息学院、管理学院……商场：男装部、女装部、童装部……第三十三页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五1、直线型结构：直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。-优点：权力集中，命令统一。-缺点：直线人员负担重。-适用：小型组织（二）组织结构的类型经理操作人员操作人员操作人员第三十四页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五董事长总经理人事行政部财务部品质部采购部制造部技术部营销部一车间二车间三车间2、直线职能型结构这种结构是按职能划分部门的基础上建立起来的，因而继承了职能部门化的优点和缺点。在中小型企业中应用较为普遍。第三十五页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五◆关于直线职能制结构职能制的特点：遵循专业化原则，将整体分解为局部，再通过各局部之间的分工合作完成整体任务职能制的优点：职能制就是专业化，与专业知识日益丰富的社会发展趋势吻合，有助于提高各项活动的专业化水平。职能经理就是某职能领域的专家。职能制的缺陷：1）除总经理外，没有责任主体。2）职能经理追求本位出色，缺乏全局观念。而组织整体功能又不能依赖某一局部。3）职能间协调复杂度随组织规模扩大而呈几何级数增长，无法适应大规模经营活动。职能制将整体分解为局部，但组织对外必须提供整体功能，因此，职能制人为制造了一对矛盾。第三十六页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五从职能经理到跨职能经理：从局部回归整体产品经理（产品线经理）、品类经理品牌经理：P&G首创。地区经理渠道经理客户经理产品经理有两个职责：（1）负责策划与产品或产品线有关的活动。包括：营销目标和策略、产品开发、营销策划、市场推广、流程改善、渠道政策。（2）争取各职能部门支持他的营销方案。

在这种结构里，对特定产品负责的人只有产品经理，所以责任归谁是明确的。但产品经理经常有责无权（手下没有兵），其跨职能协调的作用有限。第三十七页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五3、事业部制（图示：P138）

20年代美国通用汽车公司首创。--概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。--特点：集中政策指导下的分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）--优点：提高了组织的灵活性和适应性有利于高层摆脱日常事务有利于企业内部竞争有利于全面型管理人才的培养--缺点：独立倾向管理费用高（机构重叠、资源重复配置）第三十八页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五董事长总经理行政中心财务中心空调事业部事业部结构：审计中心人力资源部战略管理部公共关系部冰箱事业部欧洲分公司财务部人事部研发部制造部营销部产品事业部地理事业部中央组织事业部组织行政部政府采购部顾客事业部二级机构第三十九页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五第四十页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五第四十一页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五第四十二页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五4、矩阵制结构

将职能部门化和产品部门化结合起来。—项目小组矩阵结构要求项目主管和职能主管充分沟通、协调。一般，项目主管行使保证项目目标实现的权力，而将奖励、晋升、考核等职权保留给职能主管。特征：双重指挥链——打破了“命令统一”原则。优点：增强组织的机动性和灵活性实现各种专业知识的有效结合。缺点：双重指挥，协调困难适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。第四十三页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五设计工程

采购

财务

制造项目A项目B项目C设计组设计组设计组工艺组工艺组工艺组采购组采购组采购组财务组财务组财务组第四十四页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五5、其它：

模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）

多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）

网络结构（虚拟组织）：以合同为基础、只有很小的中心组织，以合同外包的形式充分利用社会资源。独立的研究开发公司中国的工厂广告代理公司代理销售商经理小组第四十五页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五[案例]：耐克公司和皮尔·卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。皮尔·卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔·卡丹检验认可后，就打上“皮尔·卡丹”的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家工厂用“皮尔·卡丹”商标生产服装，而皮尔·卡丹每年从中获得不少于30亿美元的收入。第四十六页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（三）组织结构的协调与整合分与合是一对矛盾。1、组织的等级链：这是组织实现整合的基本手段。2、程序、规则和其它计划形式：为减轻等级链的负担，对经常进行的、重复性的工作制订程序、规则3、信息系统：促进横向联系与协调的最重要手段之一。4、直接的接触交流：法约尔桥5、任务小组：攻关小组、专家会诊、项目小组、现场办公6、专门的协调人员或部门：综合计划办、总调度7、团队：跨职能任务小组，横向协调能力最强的组织手段。第四十七页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（四）团队1、临时性的团队---项目团队围绕特定的业务目标而组建的跨职能团队。缺点：临时性，容易丢失过程知识。2、永久性团队与职能构造的并存---过程团队职能部门控制资源和执行任务，团队起协调作用缺点：职能结构与团队结构之间容易出现目标不一致和彼此冲突3、永久性团队取代职能构造---水平型组织整个组织围绕过程而不是职能来构造。缺点：不利于职能性技能和知识的发展。4、知识—过程模式主张职能部门与跨职能团队均有存在价值。职能部门：创造知识（知识中心）过程团队：执行运用这些知识为顾客创造价值的任务。第四十八页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（五）委员会管理委员会：执行某些管理职能的一个群体，作为集体管理的主要形式而被广泛采用，尤其在决策方面扮演越来越重要的角色。委员会管理的优点：1、集思广益2、协调作用：3、避免权力过于集中4、激发主管人员的积极性5、加强沟通联络6、代表各方面利益7、有利于主管人员的成长委员会管理的缺点：1、成本较高2、妥协折中：3、优柔寡断4、权责分离5、个人控制（一个人或少数人占支配地位）组织重大决策的委员会制与执行中的个人负责制第四十九页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五三、组织中的职权配置（一）权力、职权、指挥链权力：即影响力。指个人或群体影响其他个人或群体的思想和行为的能力。权力是如何产生的？1）制度权：又称法定权、位置权，附属于某个职位。领导者一旦失去职位，这种制度权也随之消失。2）专长权或专家权：因为拥有特殊的知识和技能而对他人所产生的影响力。3）个人影响权：由于被人们信仰或崇拜而产生的影响力4）强制权（惩罚权）：给人们带来不愉快后果的权力5）奖赏权：给人们带来所期望的后果的权力第五十页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。职权是权力的一个子集。包括支配权：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等

强制权：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚的心理。

奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。第五十一页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五指挥链（Chainofcommand）：从组织最高层到最底层自上而下形成的一条权力线。下级服从上级一个健全的指挥链的二个要求：1）统一指挥原则（unityofcommand）一个下属有且仅有一个上司。2）连续分级原则（scalar）权力线清晰而不间断。每一项决策都必须有人负责。第五十二页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（二）授权上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。益处：使上级从日常事务中解脱出来；调动下级的工作热情；培养下级才能；发挥下属专长，弥补上级才能之不足。授权的过程：①任务的指派；②权力的授予；③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。④监控权的确认。授权不等于授责！第五十三页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五有效授权的态度--有所为有所不为--善于接受不同意见--允许别人犯错误--用人不疑，相互信任--适度控制：既不能失控，又不能干预授权不同于分权：系统地授权可收回第五十四页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五组织中的职权分裂当解决一个问题或作出一项决策需要汇总二个以上管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。职权分裂是组织中的普遍现象。图如果职权分裂只涉及二个或少数职位之间时，可由他们的上司解决；如果职权分裂涉及许多职位时，通常需要通过会议来解决。如果职权分裂已严重阻碍问题的解决时，应通过调整授权系统（收回或重新下授）甚至调整组织结构加以解决。第五十五页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五总经理营销副总生产副总技术副总财务副总计划科长工艺科长设备科长质检科长车间车间车间职权分裂职权分裂新产品开发产品质量问题第五十六页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（三）集权与分权集权与分权是相对的。决策前请示与决策后审批，哪个分权程度高？利弊集权的利弊集权与分权的标志：1）决策的数目：基层拥有的决策数目越多，分权程度越高2）决策的重要性及其影响面：基层拥有的决策越重要，分权程度越高3）决策审批手续的简繁。政策的统一行政效率高管理费用低对下属人员素质和能力的要求低减少基层腐败（1）降低决策质量（2）降低组织适应能力（3）降低成员工作热情第五十七页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五思考：1、分权化为什么会成为当今世界的一大趋势？2、是否所有组织都应该强调分权？第五十八页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五影响集权与分权的因素：—决策的重要性或代价：重要的集中，次要的分散—政策的一致性要求：—组织规模：规模越大越倾向于分权—组织形成的历史：—最高主管的人生观—获取管理人才的难易程度：缺乏训练有素的主管人员会限制分权的实施。—控制技术的发展：

防止失控往往是集中的借口。—组织运营的分散化程度：越分散越倾向于分权—组织的变动程度：快速发展时期倾向于分权，稳定时期倾向于集权—环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。第五十九页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（四）职权的分化1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”直线职权是组织中最基本的职权关系。各级主管都拥有直线职权2、参谋职权：参谋人员拥有的咨询、建议权，但不能下命令产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”参谋可以是个人也可以是部门。如国务院下属的发展研究中心、法院下属的法律研究室、军队中的参谋部。问题：当一位主管按照其下属的意见决策造成失误时，这位下属应否为此承担责任？第六十页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。是管理者在其负有领导责任的领域之外所拥有的权力。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权理论上，直线主管也可以拥有职能职权，但一般都是由参谋或服务部门拥有，因为这些部门通常由专业人员组成，其拥有的专业知识和技能构成了职能管理的基础。职能职权的产生意味着对统一指挥原则的一定程度的破坏，因此职能职权的应用必须受到限制，只限于那些确实需要专门知识和技能的复杂问题。具体说来：（1）限制使用的范围：限于“如何做、何时做”，不能扩大到“做什么、谁来做”。（2）限制使用的级别：限于组织结构中关系最接近的那一级第六十一页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五总经理人事科长员工生产科长销售科长财务科长员工直线职权参谋职权参谋职权直线职权直线职权职能职权问题：职能职权的出现是否违背统一指挥的原则？第六十二页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五[案例]

制定得良好的计划，常常因为没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛·利兹（LiLoLeeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司收益持续地按当局设定的30%的年增长率增加。

第六十三页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五[案例]要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰·杨（JohnA·Young），却赢得了妙计致胜的声誉。在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。第六十四页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五

天堂与地狱据说，欧洲有这样一种笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。这使我们思考：在领导人中怎样才能创造“天堂”效应，避免“地狱”之灾？四、人力资源管理职位和组织结构设计完成后，组织目标能否实现，在很大程度上就取决于于人力资源管理。第六十五页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（一）人力资源管理的系统过程人力资源规划招聘

解聘

甄选

定向

考评

培训

职业发展

适应

帮助员工获得成长与发展的机会当前评价：对现有人力资源状况的考察。------依据：职务说明书（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。确定规划方案：人力资源短期（数量、结构）的获取、储备等。

第六十六页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（二）人员选拔1、人力资源供需分析（1）所需人员的种类和数量（2）人才的储备（3）供需分析2．选聘的依据—职位要求与人员的素质/能力（1）职位的要求：（职务分析）------职务说明书·职务范围、任务、目标·知识和技能要求·其他要求（出差）等第六十七页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（2）素质和能力：素质方面：-品德（忠诚、正直、诚信）-智力、文化、专业知识、经验-个性（是否适合从事管理工作、欲望）-身体能力方面：-技术能力（行业经验）(H·Koontz)-人事能力-认识、分析、解决问题的能力-规划决策能力（创新能力）高层基层第六十八页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五——实际中应处理好的几个关系：关于德与才：“德才兼备、德为第一”关于能力与贡献：“职以能授，爵以功授”关于文凭与水平：关于经验与年龄（结构）：（3）彼得原理“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别”第六十九页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五案例提拔错了吗？朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。请问：管理专家为什么会得出这一结论？第七十页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五3．选聘途径（1）外部招聘形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等优点：被聘者没有历史包袱；为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望）（2）内部提升优点：易全面考察；能较快胜任；鼓舞员工士气，培养员工忠诚缺点：近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）第七十一页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五【案例】

宝洁是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业成立之初的30年里，宝洁公司曾花费了大量时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是，使员工对企业产生较强的归属感，使员工价值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。宝洁不会从外面招入一个人做上司。宝洁提出：“我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工，而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。”在宝洁，内部选拔已经成为宝洁的企业价值观之一，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人的制度核心。在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95％以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在宝洁的内部提升理念和机制下，历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的。这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力，提高他们工作的满意度和激情。要实现内部提升制，就必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。第七十二页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五4．选聘的程序、方法1）根据职位要求制订选拔标准2）粗选：申请表3）测试：智力、性向、能力4）由未来上级主管面试。上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，人事部门的职责是提出建议或推荐。5）民意测验（适用于内部提升）：判断被接受程度6）体格检查：7）录用第七十三页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五甄选的手段（替代物）申请表：（履历调查）面谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。笔试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。(一致性？)评审中心法：小组讨论、公文处理（文件筐测验）等5．定向：入职培训第七十四页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（三）人员的考评●人事考评的目的：（1）用于人事调整或奖励：确定奖金：主要考核工作业绩---回顾性提薪：主要考核业绩、态度、能力等---展望性职务调整（保留、调动、解聘等）：适应性考察（素质、智力、能力等）晋升：人事测评中最重要的部分。全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）第七十五页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（2）用于激励或工作改进：绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。为培训提供依据：发现内部问题：职责不明、关系不清。

促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。第七十六页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五●考评的基准：（1）以管理者的个人品质特征为基准如勤劳、主动、分析问题的能力、人际交往能力缺陷：无法确证个人品质特征与工作成效之间的关联性。（2）以可考核的目标为基准以业绩为对象考核其达到目标的程度。这是一种在逻辑上最合理的方法。缺陷：目标的达成很大程度上取决于运气。（3）以管理的基本原理和原则为基准认为：评价主管人员是否合格的最合理方法是管理原理。如履行计划、组织、领导、控制等职能的情况。缺陷：主观，难以衡量业务能力第七十七页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五●考评的方式：（3600考核）1）自我考评：2）上级考评：理解、执行、解决问题能力3）同事考评（相关部门考评）：协作精神4）下级考评：领导、组织能力第七十八页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（四）人员培训与发展组织的一项战略性工作，富有挑战性。●培训的目的1）保持企业的竞争力2）形成共同的价值观3）适应科技发展4）促进个人发展第七十九页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五●培训的计划与实施1、培训需求分析组织层次的分析个人层次的分析战略层次的分析2、培训计划培训目标、对象、培训内容、形式、时间地点、师资、考评方式、费用预算3、培训的形式脱产培训在职培训业余学习4、培训方法课堂讲授、工作轮换、讨论会、角色扮演5、培训效果的评估第八十页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五●职业生涯管理职业生涯的发展阶段：⑴成长阶段（0—14岁）⑵探索阶段（15—24岁）⑶创立阶段（25—44岁）⑷维持阶段（45—60岁）⑸衰退阶段（60岁以上）职业生涯管理的内容：1、个人自我分析2、组织对员工的能力和潜力的评估3、提供公平竞争的机会4、提供培训组织帮助员工制订职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。第八十一页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（一）组织变革的动因1、外部环境的变化。国家政策、科技发展、市场格局……2、内部条件的变化。发展阶段、资源条件、人员条件五、组织变革指组织面对外部环境和内部条件变化而进行改革和适应的过程。（二）组织变革的领域1、结构变革：组织结构、职权关系、集权程度……2、技术变革：工作流程、工作方法、设备设施……3、人员变革：改变员工的工作态度、期望、行为……第八十二页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（四）应对变革中的抵制和阻力◆抵制变革的原因：1）对于不确定性恐惧2）对可能失去个人利益的恐惧3）认为变革不符合组织利益◆减少阻力的方法

……（三）对变革的两种不同认识第一种：将变革视为偶然发生的例外。---“风平浪静”观“解冻阶段—变革阶段—重新冻结阶段”第二种：将变革视为一种自然状态。---“激流险滩”观。组织处在不确定的动态的环境中，变革不是偶然事件，而是一种生存方式。第八十三页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五（五）面向过程的组织变革生产制造研究开发市场营销售后服务顾客需要纵向职能碉堡：人为割裂了完整的过程-忽视顾客需要-效率低下-反映迟钝

……面向过程的组织变革方法---业务流程重组（BPR）第八十四页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五练习：强调权力下放，主要是为了减轻领导者的工作负担。领导者的责任不能随着权力的下放而相应地转移给下级。一般来说，企业的规模越大就越倾向于采取更为分权的组织形式。在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系?

A.领导与被领导

B.一般协作同事

C.负直接责任与协助服务

D.命令与服从第八十五页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？A.总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。B.总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。C.若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。D.公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍也从3人增加到80人。最近，公司发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的最大可能原因在于：

A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法C.总经理的管理幅度太宽，以至于无法对营销队伍实行有效的管理D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通第八十六页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具有的最大优点是：A.能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益B.加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率C.每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致D.命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法B.努力使上级领导集中精力于高层管理C.更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担第八十七页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五某酒店的组织结构呈金字塔状，越往上层：

A．其管理难度与幅度都越小

B．其管理难度越小，而管理幅度则越大

C．其管理难度越大，而管理幅度则越小

D．其管理难度与幅度都越大

目前“信息社会”、“知识经济”等名词已为越来越多的人所熟悉和接受，社会的确在快速地发生着变化。随着社会的变化，企业组织也在不断变革。其中一个重要特点是从典型的“金字塔”式的组织模式向组织扁平化转变，许多原有的组织层次被“砍”掉了，权力开始向下移动。对于企业采取这种变革举措的缘由，理论界不断地进行归纳和总结。以下四种描述，你认为哪一种最不合适？

A.信息社会的主要标志是大量使用计算机，计算机替代了人，进而促使组织扁平化。B.传统工业社会强调稳定性和秩序，信息社会强调的是速度、快速反应和灵活性。C.在传统的工业社会中，设备和机器显得特别重要，信息社会中人和知识更重要。D.工业社会时代市场变化速度缓慢，信息社会时代惟一不变的就是变化。第八十八页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？

A．职能部门化和顾客部门化。

B．顾客部门化和职能部门化。

C．均为职能部门化。

D．均为顾客部门化。确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？

A．管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。

B．管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。

C．管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。

D．管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。第八十九页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五精致公司主要生产各种型号的汽油发动机和柴油机，产品研发任务主要由其内部的中心研究所承担。该所分为基本件室、缸体室、燃烧室、测试室、电气室、计划室和所长办公室等部门。你认为下列何种情况出现时，该所的部门设置方式和组织结构最有必要进行适当调整？

A．中心研究所的职能发生重大的变化，增加了包括行业技术信息的搜集分析、市场动态分析、为产品售后服务提供技术支持等新职能。

B．所长的人选进行了更换，新所长精通管理，尤其是组织管理。

C．企业准备压缩人员，中心研究所也准备转出去一部分富余人员。

D．企业主产品更换了商标。

关于公司总经理与中层管理人员之间的区别，存在着以下几种不同的说法。你认为其中哪一种说法最为贴切？

A．总经理比中层管理人员更需要环境洞察力。

B．总经理比中层管理人员更需要拥有发言权。

C．总经理比中层管理人员更需要掌握反映公司经营问题的信息。

D．总经理的行为比中层管理人员较少受约束。第九十页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重的问题？

A．各部门领导过分强调本部门工作的重要性

B．各部门领导对各自角色及其在组织中的作用定位不准

C．各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识

D．各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向?A.宏观经济增长速度加快B.公司经营业务范围拓宽

C.市场对企业产品的需求下降D.国家发布了新的技术标准第九十一页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好地支撑沸光公司的业务要求?

A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制某大学毕业的一名MBA学员小王，1995年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创建不久，小王被分配到H省担任销售主管。几年来，小王工作热情很高，全身心地投入，销售业绩连年快速增长，小王也被连续提升。1998年小王再次被提升为大区主管，负责指挥7个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪30万元。但最近，小王却准备离开公司，另谋高就。同学们询问原因时，小王总是解释说：“现在我所在的这家公司可以说缺少谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件了。”根据小王的说法，你能对他所在公司的发展情况作何判断?

A.公司的发展潜力不大，因为公司失去了创业初期的活力。B.公司已经步入正轨，有了较健全的组织体系和制度规范。C.无法做出判断。D.公司会面临人才危机。第九十二页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人

，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的管理幅度为：

A4。B7。C22。D23。

某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制定和设计的会计规章、会计报表。试问，会计科长的直接主管应该是：

A总公司财务经理。B总公司总经理。

C分公司经理。D总公司财务经理和分公司经理判断一个组织分权程度的主要依据是：

A.按地区设置多个区域性部门

B.设置多个中层的职能机构

C.管理幅度、管理层次增加

D.命令权的下放程度

非管理性事务的增多会使管理幅度A.增加B.不变C.减少D.扩大第九十三页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五某软件销售公司大约有30名员工，主要从事软件的销售及售后服务。其客户主要有两类：即企业客户和家庭客户，这两类客户的需求具有明显不同的特点。针对企业和家庭客户的售后服务，对了解客户需求，改善客户关系，增加软件销售具有明显的促进作用。在下述组织结构设计思路中，哪个最为可取？

A．采用矩阵式组织结构，在职能制结构的基础上设立项目组。

B．设立4个业务部门：企业销售部、家庭销售部、企业服务部、家庭服务部。

C．按照客户划分部门，即分成企业销售服务部和家庭销售服务部。

D．按照职能划分部门，即分成销售部和售后服务部。第九十四页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五采取工作岗位轮换的方式来培训管理人员，其最大的优点是有助于：A.提高受训者的业务专精能力B.减轻上级领导的工作压力C．增强受训者的综合管理能力D.考察受训者的高层管理能力企业管理人员的来源可以采用外部选聘与内部培养这样两种不同的做法，从对企业的长期发展的影响来看，其中内部培养做法所存在的主要问题是：A.会打击外部应聘人员的应聘积极性B.不利于企业骨干人员的稳定C.不利于对选聘对象的全面了解D.会引起同事不满并造成近亲繁殖第九十五页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五企业的基层领导要成为一个内行的领导，必须具备下列哪类知识和能力？

A.管理知识和能力

B.技术知识和能力

C.战略知识和能力

D.管理与技术的知识和能力假设你是某大公司的中层主管，如果你获得提升，在以下几种选择继任者的标准中，你会优先考虑哪一条？

A．是否具有较高的学历与较强的业务能力

B．能否得到部门成员及上级领导的普遍认同

C．能否保持你原先形成的管理风格

D．是否具备创新开拓能力当考评的目的是用来确定奖金分配时，考评的重点内容应该是

。A.能力B.素质C.工作态度D.工作业绩第九十六页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五当前全球的共同趋势是企业对职工培训越来越重视。这是因为培训不但会给职工带来新观点、新态度、新知识与新技能等直接收获，还会给个人带来成长需要的满足和对前途信心的增加等间接收获。A.对

B.错保兰公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立“企划部”。从公司的历史和发展要求看，你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法？

A．内部选拔。B．外部选拔

C．从内部物色有潜力的人，选送出去培训，回来再任用

D．由现任总经理兼任第九十七页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五作业思考题：什么是组织职能？它包括哪些内容？什么是矩阵制组织结构？有哪些优缺点？应用场合？何为授权？如何有效地授权？实践中如何处理集权与分权的关系？什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是上级主管的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？第九十八页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五第九十九页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五职务名称市场部经理部门市场部直接上司营销付总经理直接下属市场推广、公关助理、美工职务概述市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理工作目标建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。工作职责1）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；2）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系建立；3）指导并监督区域办事处区域合作网络的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；4）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；5）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；6）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。7）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；8）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的5日前交总经办9）负责对各区域对外发布的VI系统各要素进行管理。10）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；11）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；12）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。

任职资格1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度返回第一百页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五总经理工程监理部经理生产副总营销副总制造部经理工程部经理综合计划员综合调度员综合统计员综合核算员仓库主管计划员设备处处长技术处处长计调处处长生产工段长项目处处长技术处处长售后服务处处长计划统计员采购员供应管理员仓库保管员专业技术员设备管理员工艺技术员清单编制员生产计划员生产调度员生产统计员项目经理施工员售后服务工程师综计办主任供应部经理安装队长安全处处长专职安全员兼职安全员总工程师工程监理员内勤文员综合信息员返回第一百零一页，共一百零七页，编辑于2023年，星期五斯隆的组织改造GM公司于1908年由威廉C杜兰特创建。当时，他是别克汽车公司（BuickMotorCompany，后来成为GM公司的一个分公司）的总经理。杜兰特年轻时就在他的故乡从事马车制造业。1885年他和多特成立杜兰特-多特马车公司，在短时间内建立了全国性的销售网，创建了一个大型马车装配厂，年产量达到15万辆，并在弗林特购买和设立了一些制造车身、轮子、车轿、内饰件、弹簧等零、部件的工厂。19世纪末，该公司成为全美国最大的马车制造厂。1904年杜兰特购买了缦林特的一家破产的小汽车厂—别克汽车厂。从此开始制造汽车。他采用了与经营马车同样的策略，结果在四年内使别克汽车厂成为全美国最大的汽车厂。产量从1904年的28辆增加到1908年的8847辆，而1908年，福特公司的产量仅为6181辆。当时杜兰特认为，汽车发展的黄金时代即将到来，汽车的销售量很快会达到50万辆。莫过于兰特当时的目标是能够占有市场的1/10。但是这要靠企业本身的积累则过程太慢，不能迅速抢占市场。为此，决定建立一个庞大的生产、装配和销售的综合体。这个综合体要靠财务合并（资本运营）手段，而不是靠技术和工程能力。在此后的两年中，杜兰特通过用“股票换股票”的手段，集中了包括11个汽车制造公司的20多个汽车零件和附属品制造公司。在这20多个被吸收的公司中，除别克、卡迪拉克、欧兹以及奥克兰（后改为庞迪克）之外，其它公司不免都有“生拼硬凑”之感。这是杜兰特盲目集中的典型。表面上急速膨胀，实质上中央管理机构尚未确定。被吸收的企业仍然保留着以前的法人身份，分散经营着各自的业务。第一百零二页，共一百