某公司管控模式与组织架构设计方案

上海华彩管理咨询有限公司二零零六年九月机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制三鼎控股集团母子公司管控体系设计方案目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计2目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计3三鼎控股组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进组织结构优化管理模式定位职责界定业务流程优化高效人力资源管理体系战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织结构法人治理结构部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划管理模式界定4三鼎控股的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织改革成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求

调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进5目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计6现状分析7三鼎控股组织机构现状图董事会总裁执行副总裁副总裁(兼)总裁办浙江三鼎织造公司人力资源部研发部发展事业部审计监察部投融资部集团办公室采购部上市办公关部资讯部顾问室北京办事处(含沈阳)发包中心义乌恒鼎房产公司宁波华鼎新合纤公司创伟亚洲投资公司上海办事处金华金鼎织带公司香港永顺投资公司江苏三鼎织造公司义乌丁氏贸易公司义乌环鼎织带公司义乌环球制带公司执行副总裁(兼)经营管理部财务部基建部义乌华鼎锦纶公司资金部8通过访谈调查，我们初步判断三鼎控股的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制性危机成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创聚合规范化企业发展阶段危机？组织规模变革再发展成熟、稳定9在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应三鼎控股快速成长的管理的要求权威型管理风格和控制型管理方法初创期快速成长期符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对日常经营指导性强在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力过度依赖领导人个人的决策和经营能力不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题优点缺点10对三鼎控股现有组织体系的诊断主要从公司治理结构和组织结构二个层次进行组织体系诊断的二个层次层次1公司治理结构股东大会层次2组织结构结构人员安排岗位设置管理幅度职能董事会董事会与经理层分工11三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设董事会高管层目标管理和考核年薪制决定董事人选经营目标股东通过股东会形成决议，督导董事会执行，以经营目标约束董事会；两者之间是信任托管关系董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运营，由高管层负责日常经营管理；二者是委托代理关系股东大会12三鼎控股治理结构目前仅是初具雏形，需要规范和完善股东人数高度集中,致使股东大会“虚置”，基本没有发挥股东大会应有的作用董事会运作较少且不规范,董事会缺少外部独立董事的参与,同时也缺乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策大股东既是董事会成员,也是集团高管层人员,致使每人身兼数职,既难以区别和转换不同身份职责,也因时间和精力制约难以发挥应有的作用所有权和经营权的高度统一造成集团经营高管层人员缺乏职业经理人,不利于长远发展13三鼎控股现有组织体系方面的访谈和资料反映问题总结对高管层人员工作缺乏绩效考核,致使无法界定工作表现和业绩部门之间衔接的工作效率比较差，因为部门太多，“部处长”太多集团应该把职能分清楚，交叉点较多，特别是在公司的横向方面集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服务，没有形成良好的合作集团已经严重出现了大企业病，人员机构臃肿，人浮于事,工作效率比较低集团的部门太多，主管也太多,官本位较严重,攀比之风较重集团部门组织界定不是很清楚，出现多头领导的情形。部门与部门之间的横向沟通不是很好，往往需要靠个人关系而不是组织的的规范行为来实现公司的职能部门设置太庞杂，各部门的职责不规范明确，或有交叉职责,造成了职责履行的的困难。集团高管层领导授权不充分或越级指挥。。。典型问题分类“大企业病”，职能部门繁多，中高层管理干部林立职能分工过细，给企业的横向沟通造成了很大的障碍，降低了工作效率集团部门设置太多,部门之间职责界定不明确或有交叉，推诿扯皮集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服务对高管层人员工作缺乏绩效考核,致使无法界定工作表现和业绩高管人员授权不充分或越级指挥，造成实际开展工作中的较多困惑和问题14优化设计原则和要求15三鼎控股组织结构优化设计遵循的基本原则以战略和精简为导向的组织设计精干高效：机构精简，人员精干责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应执行和监督分设：保证监督机构的实际作用战略导向原则：体现集团发展战略的需要专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象16战略对三鼎控股组织结构设计提出的要求组织设置控制手段三鼎控股要发展成以织带行业、锦纶化纤行业、锦纶切片行业等多个行业领域中都具有很大影响力的“中国·三鼎”,这要求三鼎控股建立起与之相匹配的组织架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力,以加强集团公司的资源整合能力强调战略管理和预算控制。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展、延缓决策效率的制约因素。应考虑把与业务有关的决策管理下放到各业务单元，由总部统一管理可以共享的职能17内部人员对三鼎控股组织结构设计提出的要求流程科学制定和规范各种符合实际的工作流程,对重要和关键的流程设置控制点,推行责任人负责制度,并要提供控制证明反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度成本节约真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，能合并的职能部门尽量合并、能不设部门的尽量不设，部门内部人员设置在保证工作正常开展的情况下也尽量精简层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,营造扁平化组织管理构架18外部市场对三鼎控股组织结构设计提出的要求外部市场对三鼎控股的要求客户管理和开发能力

加强对客户资信情况的调查，提高客户公关能力，提供更好的客户服务，才能获得持续的竞争优势人力资源能力加强人力资源管理力量，对人力资源实行专业化、规范化、制度化的开发和管理营销能力

在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和品牌影响能力更加重要市场研究能力

只有及时了解市场发展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决策提供强有力的信息支持成本控制能力

随着市场竞争的加剧，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一，三鼎控股要保持并不断提高成本控制能力,才能保持行业领先的现状123456投融资决策能力

三鼎控股要实现其战略发展目标，在进行兼并收购时必须加强对外合作谈判能力和投融资决策能力19三鼎控股组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格/理念市场/业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计20优化设计建议21综合分析权力分配模式中的各种因素，三鼎控股目前既有分权管理的必要，也具备了分权管理的基本条件，在组织体系设计中应当体现出分权管理的特点组织的规模大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；小型则相反企业高层具有集权价值取向和思维模式，要求经营权力集中和经营政策的一致性企业管理能力高，并且具有一定的数量，组织采用分权制有利于管理层能力的发挥由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成的组织分权程度高正在发展中的组织为了发挥中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性高层的价值取向和思维模式管理层的能力与数量组织的发展史组织的稳定性三鼎控股是迅速发展的企业集团，逐步分权将成为必然高层领导已经意识到分权的必要性，并已着手分权的各项准备工作企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才三鼎经历高速发展阶段，高度集权曾经是企业的重要特点，但目前已经过渡到了分权管理时期组织发展极快，迫切需要通过分权来促进各项业务的快速发展影响因素一般选择三鼎的实际分权管理落实责任22三鼎控股在逐步向大型企业集团发展，管理模式宜采用分权管理模式，集团总部、职能中心和子集团相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择转型后的混合型组织形式混合型的组织形式体现了大型企业集团专业管理、分工协作的组织特征,能发挥各自的优势因为精干高效的组织结构、清晰的职责划分与内部联系环节，组织在集团总部、子集团能获得对外的适应性和内部的协调性通过集团内部的分工与充分授权达到实现目标的一致性效果实现法人治理结构与战略管控模式的有效结合,建立决策层和执行层责权利相对应的以绩效考核为中心的激励约束体系重视发挥人力资源,特别是职业经理人在集团组织中的巨大作用原职能制组织形式三鼎控股职能制的组织结构加上权威型的管理模式，必然造成高层决策堆积，使高层陷入日常琐碎事务部门形成本位主义，产生部门壁垒，部门间的协调难度加大；单纯追求本部门的组织目标，而容易忽视企业整体效益由于业务职责和职权分割，协调时间长，特别是部门间横向协调困难，造成工作效率降低职位职责与职权不相匹配,致使工作开展缓慢,甚至敷衍了事,推卸责任23组织责任体系调整具体建议相同责任体系的职能部门放在一个中心下进行科学管理，减少部门间的协调规范部门名称，清晰界定各部门的职责体系，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠部门各岗位职责明确,权责利相匹配,建立有效的绩效考核体系并严格执行注重公司的长远、可持续发展，成立战略投资委员会加强集团稽查审核管理,成立审计稽核委员会加强公司的薪酬和绩效管理，成立薪酬绩效委员会为提高运营管理效率和强化财务管控，突出部门的核心职能，成立三个中心：发展中心、管理中心、财务中心人力资源职能应得到进一步强化子集团作为产业发展平台应具有与自身发展相适应的组织结构,子集团的设立和调整要有利于集团总部的发展对集团现有的部门进行调整、撤并或下放至子集团层面运行成立三个委员会：战略投资委员会、薪酬绩效委员会、审计稽核委员会，以辅助董事会进行决策成立三个子集团：织造子集团、锦纶子集团、房地产子集团成立三个中心：发展中心、管理中心、、财务中心24三鼎控股组织结构优化图董事会织造子集团管理推进部集团办公室浙江三鼎织造公司人力资源部基建工程部义乌华鼎锦纶公司义乌恒鼎房产公司XXXXX公司江苏三鼎织造公司金华金鼎织带公司义乌环鼎织带公司义乌环球制带公司锦纶子集团房地产子集团宁波华鼎新合纤公司义乌丁氏贸易公司战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会上市办战略发展部研发部顾问室发展中心融资部财务部资金部审计监察部财务中心资讯部公关部发包中心北京办事处上海民鼎投资公司总裁办金西置业有限公司总裁监事会股东大会管理中心25董事会织造子集团总裁管理推进部部长集团办公室主任浙江三鼎织造公司总经理人力资源部部长基建工程部部长义乌华鼎锦纶公司总经理义乌恒鼎房产公司总经理XXXXX公司总经理江苏三鼎织造公司总经理金华金鼎织带公司总经理义乌环鼎织带公司总经理义乌环球制带公司总经理锦纶子集团总裁房地产子集团总裁宁波华鼎新合纤公司总经理义乌丁氏贸易公司总经理战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会三鼎控股组织结构岗位图上市办主任战略发展部部长研发部部长顾问室主任发展中心总监融资部部长财务部部长资金部部长审计监察部部长财务中心总监资讯部部长公关部部长发包中心部长北京办事处主任上海民鼎投资公司总经理总裁办主任金西置业有限公司总经理总裁监事会股东大会管理中心总监26部门职责描述27设计部门职责描述的基本原则部门职责描述是一种有效驱动业绩的管理工具部门职责定义是对一个部门的总结,它一般包括以下五个部分：部门名称部门负责人职称部门直接上级部门使命部门职责目的要素28董事会职能董事会人员组成由董事长、董事、独立董事组成董事会职责决定公司的发展战略、经营计划和投资方案（上市、兼并、收购等资本运作项目）审批公司的年度财务预算方案、决算方案审批公司的利润分配方案和弥补亏损方案审批公司增加或者减少注册资本的方案审批公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定公司内部管理机构的设置决定高层管理人员的任命和后继计划，确定高管的绩效考核方式以及绩效考核指标，审批决定公司人力资源部提交的集团公司薪酬制度审批决定集团公司期股实施等高管激励方案以及重大惩罚方案负责集团公司重大投资兼并、新产品开发项目的审议29战略投资委员会职能战略投资委员会人员组成由总裁、副总裁及相关部门人员组成战略投资委员会职责研究集团发展方向，审核集团公司发展战略，并形成意见负责集团公司重大经营决策的研究与审核，并形成意见对集团公司提出的重大投融资项目进行审核，并形成意见对集团公司年度投资计划及经营计划进行审核，并形成意见该委员会形成的最终决议对集团公司战略及重大决策拥有一票否决权30审计稽核委员会职能审计稽核委员会人员组成由总裁、副总裁、财务总监、及专职审查稽核人员组成审计稽核委员会职责领导制定公司内部审计制度及计划领导全公司内部审计部门(包括总部和下属业务单位审计)的日常工作，有效地行使公司内部审计的职能负责集团总部内部审计工作确保公司经营活动和财务活动符合有关法规要求制定公司的审计规章制度和体系主持制定公司审计规划及年度/季度审计计划主持对集团重大项目与投资的审计抽查及临时审计负责与外部审计机构的合作考核审计人员的业绩表现，建立、培养一支高素质的人员队伍，进行必要的人员工作轮换，以保证队伍的独立性和纯洁性负责公司各部门、子公司、分支机构的日常审查稽核工作31薪酬绩效委员会职能薪酬绩效委员会人员组成由总裁、副总裁、人力资源部经理及相关部门人员组成薪酬绩效委员会职责提出公司的薪酬政策的建议,固定薪酬和浮动薪酬的确定和调整政策，确定最能够实现公司目标的薪酬组合评估公司薪酬政策的内在理念；确定薪酬结构是否符合公司倡导的公司文化；评估每级的薪酬范围和薪酬水平是否合理协调、平衡各中心、部门、人员间的薪酬水平和绩效目标设定、评价的一致性、公平性和方向性评估各级人员相对薪酬水平。确定可进行薪酬水平比较的最合适的“参照系”；确定目标薪酬的竞争性水平确定绩效考核的内容和标准，确定特殊情况的考核政策。评估考核结果与公司战略的一致性，内容相关性和评价标准的一致程度；评估绩效系统的可接受性，做到程序公平、人际公平、结果公平监督薪酬政策的执行情况；评估、监督绩效评价系统的执行等确定绩效信息来源的选择方法，评估信息来源的真实性、可靠性及复杂程度32发展中心部门名称：发展中心负责人职称：总监部门直接上级：总裁部门使命负责公司发展工作，对公司战略发展规划、研发和上市等方面的工作进行规划、指导、协调、管理，促成集团战略目标的实现部门职责负责公司战略、研发、上市等发展性事务组织制定发展中心工作发展规划、计划与预算方案拟订公司的整体战略规划草案，并组织各部门在整体战略下编制职能战略把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险协助公司领导组织制定公司的中长期发展战略和年度发展规划,定期提供战略分析研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持创造良好的环境平台和激励机制,充分发挥顾问和外部专家的作用负责制订公司技术发展战略规划，提出新产品开发定位及技术研究方向,负责新产品开发前的市场调研、技术及经济可行性分析，制订新产品开发策略，编制费用预算，并组织实施建立与维护对外合作关系，引进先进技术，负责新产品与合作单位研发过程的跟踪管理及引进新技术的衔接、试验工作在公司发展战略规划指导下,与相关部门和拟上市公司共同制定拟上市公司上市发展规划负责为公司组建上市中介团队,与中介团队共同制定和实施公司重组上市的整体方案33战略发展部部门名称：战略发展部负责人职称：部长部门直接上级：发展中心总监部门使命负责进行集团公司战略规划，并开展相关资本运作促成公司战略目标的实现部门职责把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点,对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平,为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见协助公司领导组织制定公司的中长期发展战略和年度发展规划,定期提供战略分析研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展负责公司重大投资项目的前期策划工作，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作配合品牌策划及相关人员完成策划方案，对项目所在地的消费、竞争等细分市场进行市场调查34上市办部门名称：上市办负责人职称：主任部门直接上级：发展中心总监部门使命负责进行集团公司上市规划等相关工作，实现公司资本运作的目标部门职责收集建立上市相关法律法规资料库、上市中介团体资料库和境内外化纤纺织类上市公司资料库在公司发展战略规划指导下,与相关部门和拟上市公司共同制定拟上市公司上市发展规划广泛联系境内外券商、会计事务所、律师事务所、资产评估师、承销商等中介机构,负责联系他们对公司进行考察对拟上市主体进行摸底排查,初步扫除上市障碍,并对拟上市主体的上市可行性作出基本判断,为公司领导决策提供依据做拟上市公司上市协调工作,为公司组建上市中介团队,与中介团队共同制定和实施公司重组上市的整体方案直接参与和承销团确定拟上市公司的股票发行方式、上市公司估值和上士公司股票定价工作负责协助制定上市后公司二级市场整体维护方案制定公司上市后资本运作的策略、步骤及具体工作上市后,负责与券商和各类投资机构的紧密联系,维护公司股价对国内上市公司的资料进行整理分析,筛选出拟投资的股票组合,参与国内股票二级市场的具体操作35研发部部门名称：研发部负责人职称：部长部门直接上级：发展中心总监部门使命负责对集团在科技发展和技术进步方面的战略规划实施和日常管理

部门职责组织编制集团的中、长期科技发展战略规划和目标，报集团决策层批准后组织实施组织制定集团年、季、月度科技发展和新产品研发工作目标和工作计划，报集团决策层批准后组织实施组织编制集团科技发展和新产品研发的年度费用预算方案，报集团决策层批准后组织实施合理组建并不断完善集团各级研发机构和组织，合理配置并不断优化各类研发资源，使之与集团的总体发展目标和发展要求相适应，为集团的发展提供强有力的技术支持组织制定集团科技发展和新产品研发的各项管理制度，运行机制和激励机制，不断强化各个研发中心的专业化职能负责组织集团的对外科技交流工作，组织吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借脑”工程负责组织产品市场调研和市场分析工作，注重科技情况情报的搜集和整理，建立、健全集团的科技情报网负责组织集团内部的新产品、新技术、新材料的鉴定会，并负责组织新技术、新工艺、新材料的应用和推广负责组织向集团外部相关部门申报新的技术成果和专利，注重保护自有知识产权36顾问室部门名称：顾问室负责人职称：主任部门直接上级：发展中心总监部门使命对集团经济发展的重大问题开展前瞻性研究,为集团的持续发展出谋献策部门职责对集团经济发展的重大问题开展前瞻性研究,为董事会拟定决策的重大问题提出建议,为集团的持续发展出谋献策负责整理国内外同行最新发展动态、信息,组织与开展专题研究及考察活动,做好信息收集工作对集团制定与推广的发展战略、发展规划及重大项目实施等进行跟踪咨询和监督,并上报书面材料供董事会参考参与集团各类重大经营活动的战略研究、对策研究、咨询论证、评估审议等工作,提供优化方案和建议关注集团现有的生产经营活动,深入基层调查研究,听取各级员工意见,掌握第一手材料,及时向董事会反映基层情况锦纶化纤和织带产业等行业和高科技产业的信息收集整理,市场趋势的调研分析编写可行性和不可行性报告资本运作,企业收购兼并,融资信息收集幕僚功能以及帮助公司合理避税等37公关部部门名称：公关部负责人职称：部长部门直接上级：发展中心总监部门使命负责集团的形象和事件公关，做好集团形象的对外宣传，建立良好的政府和媒体沟通渠道，塑造企业良好的公众形象部门职责负责集团对外关系事务和资源管理联络协调政府和媒体关系协调处理客户投诉及其他危机事件企业形象和事件公关，做好集团形象的对外宣传、扩大业务、广告宣传建立良好的政府和媒体沟通渠道，塑造企业良好的公众形象策划公关活动，组织公关接待工作企业危机公关，建立危机公关预案战略公共关系公关，建立公关和公共关系网络负责相关部门公关人员的礼仪培训其它公共关系相关工作38管理中心部门名称：管理中心负责人职称：总监部门直接上级：总裁部门使命组织公司内部日常管理运作，对公司经营管理、基建工程、人力资源和资讯等工作指导、协调、监督、管理，以实现公司的高效运作部门职责负责公司经营、基建工程、企业文化、行政后勤、信息管理等综合性事务组织制定管理中心工作发展规划、计划与预算方案组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行负责组织设计公司的管理模式与工作流程，监督检查各部门对工作流程的执行遵守情况，对不适合的流程及时作出修改

组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司所需各项证照主持部门内部的建设；工作组织和协调下属各部门的工作，监督和控制其执行情况搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记负责企业文化的塑造；负责企业日常的整体对外形象和相关企业标识的统一管理负责公司与政府有关部门的协调工作，积极参与社会和政府资源的开拓、管理和维护，与相关部门保持良好关系39集团办公室部门名称：集团办公室负责人职称：主任部门直接上级：管理中心总监部门使命协助公司领导的日程安排，处理公司总部的日常行政事务，保证公司的高效正常运转部门职责主持安排公司总部会议日程，为公司领导准备相关资料，协助公司高层领导的工作向媒体通告公司有关重要活动信息，准备宣传材料，保证媒体支持领导安排、处理公司总部的日常行政事务，保障公司总部正常运转安排、协调公司外事活动及与合作伙伴的联系，并向各业务部门提供外事活动支持代行公司董事会秘书处日常工作负责集团公关事务工作负责集团总部办公用品等的物品采购负责公司安全工作管理公司文件收发、起草和档案管理负责综合信息统计汇总、管理与入档管理公司总部的总务后勤负责公司企业文化建设工作40管理推进部部门名称：管理推进部负责人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门使命负责经营计划目标管理与考核，推进企业管理，运营数据信息汇总部门职责研究公司内部管理体系与机制，掌握企业经营活动状况，提出管理建议和办法负责制订、修订、完善公司运行管理制度办法，并宣贯、实施负责集团总体管理水平的提升，提出相关的管理创新与管理推进建议以制度保障的形式实施集团行业的规范，推进不同层次人员的管理水平提升，理顺集团整体内部的管理机制，尤其是对下属子公司或子集团的管理，提出有效建议，供集团决策层参考负责组织公司各部门的管理流程再造和优化，加强对子公司的管理力度参考组织各类提高管理水平的培训，督导管理水平的稳定上升负责组织召开各类专项工作计划会议，并编制会议决议负责上级领导交办的其他事情41人力资源部部门名称：人力资源部负责人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门使命制订合理的人力资源战略及人才招聘、培养计划和个人发展计划部门职责主持公司年度人力资源计划流程，汇总各营业本部、职能部门的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足的高素质人才保证协调公司重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的合适人选协助总裁直接管理公司的主要经营者和优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并建议相应的升迁开展定编定岗工作，拟订初步方案作为公司领导的决策依据，实现有效的总量控制和资源优化配置拟定公司的业绩考核制度和奖惩激励制度，主持公司的定期业绩考核，拟定员工任免、调配和奖惩方案，报批后具体执行贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等配合培训部门，为各营业本部不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训42基建工程部部门名称：基建工程部负责人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门使命负责审核公司基建总体规划和年度计划,负责工程项目的全面管理部门职责审核集团基本建设总体规划和年度计划,报集团董事会批准后实施审核年度计划内的基建工程项目计划和实施方案,供集团董事会决策负责集团所有工程项目的计划、组织、实施与控制工作，确保集团工程项目顺利完成制订工程项目设计计划书和建筑设计书，完成工程项目规划的设计前期工作负责与政府有关部门具体的接洽、谈判，确保工程顺利申报以便如期开展参与拟建项目的规划设计、建筑设计、工程施工、监理单位的招标工作,并做好审核和管理工作组织开工前施工图纸设计和施工图纸变更的会审及技术交底工作，确保工程施工顺利进行协调本部与施工单位、监理单位之间的关系，确保项目整体工作顺利开展指导项目部预防、处理和解决基建工程中出现的技术问题和质量安全事故监督施工按进度计划的实施，确保工程项目在合同规定时间内完成监督控制工程质量，保证工程施工按国家有关建筑质量标准进行参与基建工程基础验收、中间验收、竣工验收工作，做好检查工作加强基建工程的造价管理和成本控制,做好基建工程预决算工作43资讯部部门名称：资讯部负责人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门使命全面负责集团和子公司的信息化工作,以达到集团信息化管理的目标部门职责负责集团及各子公司的信息化工作，实施ERP（企业资源计划系统）、OA（办公自动化系统）、KM（企业知识库建立与落实）、CRM （顾客关系管理）、SCM（供应链管理）、ASP（系统整合）及GPS卫星定位等信息化系统建设和完善负责制订集团信息化战略规划和年度实施计划方案负责公司信息化平台的选择、实施和推广工作负责公司不同信息平台的整合与接口工作为各部门信息化提供技术支持和技术培训负责公司信息制度建设和考核工作负责公司内部计算机、局域网的运行管理、维护及修理工作负责公司网站信息的即时更新工作44发包中心部门名称：发包中心负责人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门使命全面负责集团工程基建项目和大宗物资采购项目的发包招标工作部门职责制订或参与制订集团工程项目招标采购、子公司及分公司大宗采购物资招标采购等相关管理办法进行招投标的前期准备工作，对招投标意向进行宣传、联系相关的供应商、制作招标文件以及招标流程文件等联系相关媒体发布招标公告、进行技术澄清组织开标大会，组织评标并形成评标报告呈交董事会或总裁，推荐中标单位和后备单位发布中标公告和不中标公告等广泛搜集各类采购物资的市场价格信息，为各项目部及子公司提供相应信息、咨询服务建立供应商信息管理档案等，及时更新及维护供应商信息组织和督促项目部及子公司参加集团组织的招标活动，并负责督促落实相应中标合同的执行负责和投标方进行沟通和联系，协调处理招标投标活动产生的争议和纠纷签订合同，进行合同跟踪对招标工作文件进行存档及案例分析董事会或总裁交办的其它招投标事项45财务中心部门名称：财务中心负责人职称：总监部门直接上级：总裁部门使命负责战略计划的组织实施、财务资源的统筹调配以及业务经营活动的总体把握部门职责参与审定企业年度经营计划、中长期发展规划和重大经营决策负责公司的日常会计核算工作负责公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出负责公司的纳税申报工作，及时清缴各种税费负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导负责公司年度财务预算的编制工作，提出财务分析报告供决策层参考负责对公司职能部门的财务监督和预算控制负责对公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批负责公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作负责对公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议负责公司内、外部一切资金的结算负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案负责审核公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效负责公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理46财务部部门名称：财务部负责人职称：部长部门直接上级：财务中心总监部门使命在财务中心总监的领导下，负责公司财务管理，为公司发展服务部门职责参与审定企业年度经营计划、中长期发展规划和重大经营决策负责公司的日常会计核算工作负责公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出负责公司的纳税申报工作负责公司的应收帐款管理工作负责提出财务分析报告供决策层参考负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导负责公司年度财务预算的编制工作负责对公司职能部门的财务监督和预算控制负责对公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批负责公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作负责对公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议47融资部部门名称：融资部负责人职称：部长部门直接上级：财务中心总监部门使命在财务中心总监的领导下，负责公司融资工作，满足公司发展需要的资金部门职责根据集团董事会确定的集团生产经营、投资发展及资金使用的需求，制订年、季、月度融资计划，按照计划组织开展融资工作建立集团融资档案，统一管理，并做好保密工作协调、审核集团资金部提供的融资报表关注国家金融政策，及时收集有关信息，拓展国内外融资渠道，调动各种社会资源，开展融资业务根据集团的综合融资定额成本，严格控制融资成本完善融资网络系统，规范融资操作流程，健全融资体系科学分析、合理安排资本结构和融资规模，防范和降低融资风险制订部门规章制度和融资激励政策，加大融资力度做好集团形象宣传，建立良好的银企合作关系做好其它融资相关工作48资金部部门名称：资金部负责人职称：部长部门直接上级：财务中心总监部门使命负责整个集团的资金统一管理部门职责统一管理公司的银行资金账户，为子公司设立内部结算账户并进行统一管理。对各子公司在银行独立开设的资金账户实行审核和备案管理，并对该类资金账户进行管理和监控配合管理中心、财务部进行对外投资和对外融资，具体负责对外投资计划和对外融资计划中资金管理的业务操作作为统一的对外资金管理单位，负责办理公司及各子公司同银行和体系外其它各个单位的存贷业务、资金往来业务和资金结算业务负责制定公司及各子公司内部资金调度、配置、使用的管理制度和管理流程。根据公司决策和财务部指令对公司及各子公司的资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用，保证资金在体系内的高效循环和流转，从整体上保证资金使用的最大效益办理公司及各子公司内部相互之间的资金往来和资金结算业务。为在资金部开设内部结算账户的子公司及时办理对内对外资金往来和资金结算业务，及时提供资金账户信息和核对资金账簿随时监控和掌握体系内资金流转信息，及时发现资金流转中出现的异常状况，向公司领导报告并及时采取有效措施加以解决完成财务管理中心总监交办的其他工作49审计监察部部门名称：审计监察部负责人职称：部长部门直接上级：财务中心总监部门使命集团经济业务、账务、内控的审计和制度、流程、主要事项及人员行为的监察部门职责审计子集团内部会计凭证、账簿、报表的合理、法规、合法性审计子集团预算报告及签订的经济合同审计财务预测、决策方案及经济活动分析报告审计电脑记账情况审计下属公司销售收入，成本费用经费支出情况审计子公司、集团公司的往来业务协助政府部门对集团的审计工作负责检查外来的各类凭证是否合法和合理性负责审核各类记帐凭证负责总制总帐科目余额平衡表及有关明细帐核对负责会计报表及审核，并上报有关部门负责审查财务成本计划负责做好各类财务资料归档和管理工作负责对各级管理人员工作行为监察负责对集团各部门和人员执行制度和流程情况监督50总裁办部门名称：总裁办负责人职称：主任部门直接上级：总裁部门使命为总裁做好服务工作，提高总裁工作效率部门职责负责总裁日常工作的时间和行程安排负责总裁办公会议纪要的整理成文以及公司经营决策的传达、落实及信息反馈工作协调总裁办和各职能部门及业务部门之间的工作关系拟订、修订总裁办的有关管理制度及检查落实草拟、审核总裁办对外行文、函件及报告负责总裁办的档案、机要、印章、文印等项工作的管理工作完成总裁交办的其他工作51目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计52管控模式设计包含两个方面的问题管控模式分析集团管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？面对不同的管控方法，三鼎控股应该怎么选择？管控模式选择53管控模式分析54集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发55按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式管理类型财务管理型战略管理型操作管理型分权集权金融型控股公司战略型控股公司操作型控股公司控股公司总部类型56三种基本管理模式在集团功能上的不同体现核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理57不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向

(财务管理控股)战略导向

(战略管理控股)操作导向

(操作管理控股)服

务集

团

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长58三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点财务管理型战略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？发展目标：主要的发展目标是什么？管理手段：主要通过何种方式进行管理？应用方式：适用于何种形式的企业？权责分配：权责的集中程度？12345659集团管理模式之一：财务管理型发展目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化母子公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门管理手段核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用方式母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业财务管理型模式分析60财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排组织结构（举例）特征分析公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权财务人力资源法律营销信息生产公司总经理投资规划部财务部人力资源法律行政战略规划下属公司总经理61财务型管理模式的特征实施财务型管理模式需要的转变母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系62财务型管理模式的优点和缺点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势63集团管理模式之二：战略管理型发展目标追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应母子公司关系以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用方式母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业战略管理型模式分析64战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）特征分析公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权公司总经理战略控制部财务部人力资源法律行政规划与监控部门服务部门财务人力资源法律营销信息生产战略规划下属公司总经理65战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务66战略型管理模式的优点和缺点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张缺点信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾对母子公司的决策流程规范性和完善性要求较高67集团管理模式之三：操作管理型发展目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长母子公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用方式母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期操作管理型模式分析68操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划公司总经理质量营销财务人力资源生产战略质量销售综合财务人事业务部门行政控制与服务部门生产下属公司总经理69操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力生产调度、物资采购项目策划、项目协调销售指导、营销策划财务中心强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系70操作型管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后71操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比财务管理型战略管理型操作管理型分权集权发展目标投资回报投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理母子公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能资产管理资产管理战略协调资产管理经营管理管理手段财务控制法律企业并购财务控制战略规划与计划控制人力资源财务控制生产、质量人力资源营销/销售新业务开发应用方式多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作72管控模式选择73三鼎控股集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权74三鼎控股企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策75财务型控股公司不适合作为三鼎控股的总部定位发展目标适用企业以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择财务型控股公司没有明显主导产业的无关多元化企业分析依据总部职能偏重于投资监控财务型控股公司无明确的产业选择,三鼎控股明确了以织造业和锦纶业为主业发展财务型控股公司偏重于财务监控，缺乏有目的、有规划的战略引导三鼎控股明确的主业发展需要有效的战略引导与管理财务型控股方式不能有力支撑三鼎控股的总体战略发展规划财务型控股公司定位与三鼎控股的发展战略不符，不适合作为三鼎控股的总部定位76操作型控股公司这一组织定位也不适合三鼎控股的发展目标与特点发展目标适用企业操作型控股公司主导产业市场占有率与资本增值双重目标，明确的主导产业既从事股权控制又从事某个具体业务的实际经营的控股公司总部职能偏重于经营控制分析依据操作型控股公司偏重于经营控制，对权属公司的业务有较多的直接管理作为一家投资控股公司,三鼎控股并不倾向于过多直接的参与控股公司的日常经营运作操作型控股公司从事某个具体业务的实际经营三鼎控股业务涵盖织造业和锦纶业及相关领域，目前业务能力与人力资源配置均不能满足操作性控股公司的需求三鼎控股向操作性控股公司发展的可实现性较小，且与三鼎控股的发展战略和目标不符操作型控股公司定位与公司的发展战略不符且不适应公司现状，不适合作为三鼎控股的总部定位77战略型控股公司从企业发展目标、管理模式等方面均与三鼎控股的战略发展要求相符，且符合三鼎控股的现状，更具可发展性与可操作性发展目标适用企业战略型控股公司以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确产业选择相关多元化企业总部职能偏重于战略发展分析依据战略型控股公司有明确的产业选择，与三鼎控股确定织造业和锦纶业为主业发展相一致三鼎控股偏重于在织造业和锦纶业领域的整体战略发展三鼎控股将以织造业和锦纶业为中心的产业链发展，业务板块间协同效应明显战略型控股公司定位符合三鼎控股的发展战略，具备可发展性与可操作性78我们建议，对三鼎控股下属的子集团采取战略型管控模式，并明确了总部和下属子集团各自的定位建议三鼎控股采取的战略型管控模式三鼎控股子公司2子公司3织造子集团子公司1子公司2子公司3锦纶子集团子公司1子公司2子公司3房地产子集团子公司1战略型战略管理中心投资管理中心人力资源中心管理支持中心经营管理中心利润收益中心资产保值增值战略型79三鼎控股各个层次的决策权和经营重点有所不同集团总部子集团子公司集团发展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分80根据三鼎控股战略型控股公司的总体定位，将三鼎控股总部定位为四大中心三鼎控股总部定位战略管理中心投资管理中心人力资源中心核心职能行业分析，政策分析，投资方向分析，投资机会研究项目投资集中决策，控制投资风险，确保投资安全产权管理核心职能制定三鼎控股发展战略研究和制定三鼎控股中长期发展规划编制、执行、反馈和调整年度计划预算核心职能权属公司经营者推荐和考核根据三鼎控股发展战略制定人力资源发展战略编制年度人力资源计划并执行管理支持中心核心职能财务管理融资保险管理财务分析政府关系协调企业文化建设信息沟通IT，法律81三鼎控股采用战略型管理模式将进一步强化子集团的独立运作能力，同时对总部的业务功能提出更高要求战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变子集团作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对子集团的运作结果进行考核，但考核只到子集团总经理一级强化战略发展部、财务部和人力资源部的建设战略控制部门将具备战略制定、监控、评价和调整职能财务部强化财务监控职能对子集团的市场、人力资源、IT、法律、客服、融资等提供指导和服务支持总部进行统一的对外形象宣传、品牌和企业文化建设82总而言之，三鼎控股的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统目标计划监控考核激励部门定位部门职责配套机制岗位设置流程管理控制系统组织结构部门设置制度三鼎控股管控模式企业战略83目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计84三鼎控股母子公司责权划分应遵循以下四项原则母子公司责权划分四原则原则三、提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高原则四、控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化原则一、遵循管理模式母子公司之间的责权划分需要根据管理模式的选择，并根据核心功能进行分配原则二、实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现85三鼎控股每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部子集团子公司经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策子集团的经营目标审核子集团的发展战略规划、监控实施与资源协调子集团的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施子集团的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点86战略型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分权限内容战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围投资决策权对项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限物资采购权经营所需商品的采购权限范围经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展财务控制权财务控制的权限、方式审计管理权对业务和员工的监察审计的权限制度优化权方针政策与制度制定的权限范围品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求信息管理权对公司各类经营信息的管理权限三鼎控股总部与下属子公司关键权限分类表87对于各种职权，我们需要进行明确的定义建议权对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权力提案权提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力审核权对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力审批权批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力执行权组织执行管理方案（制度）或其他事项的权力考核权对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权力审计权对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权力监控权对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力知情权对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权力88采用战略型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分权限集团总部控股子公司战略规划权设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属子公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估拥有对自己战略规划的建议权负责执行集团总部战略规划所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定投资决策权对参股、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审批权对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的项目决定,具有审批权对重大参股投资项目，负责论证并审批具有项目投资建议权和组织编写可行性研究报告的权力有短期决策和一般投资项目决策权,但总部具有知情权，并进行总部备案资产管理权全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权重要资产的购买、技术改造等决策均由总部审批负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值物资采购权具有采购建议权和监督权具有预算范围内的独立采购物资权经营计划和费用预算权对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理具有组织制订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力具有预算内的费用审批权，预算外费用的审核权业务控制权对子公司的重要经营决策通过子公司董事会具有建议权、审核权有完善的运作职能和审批权，对其经营活动享有高度的自主权按规定定期对经营状况做详细的分析汇报三鼎控股总部与下属控股子公司关键权限划分表89采用战略型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续一）权限集团总部控股子公司人事管理权通过战略指标体系对子公司总经理有考核权对子公司核心高管人员的任免具有决策审批权对除核心高管人员和财务主管外的人员，拥有招聘、任免、考核权,但必须报总部进行备案,总部具有审核权财务控制权具有对子公司的财务主管直接委派和任免权对财务主管实行任期轮换制，财务主管发生工作变动，总部具有离任审计权财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系具有对下属子公司财务的监控权、审计权根据控股子公司情况，设立全面的财务机构,对重大财务事项实行总经理与财务主管联签制度总部和子公司共同拥有财务主管的考核权审计管理权负责集团总部和下属子公司的全面审计有独立的审计职能，接受集团总部或专业审计机构的全面审计制度优化权定期对总部全部制度和下属子公司的管控制度进行优依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权力，但要报总部备案品牌、公关管理权统一公司品牌、形象、行为，对政府、媒体和行业部门进行统一处理协助集团总部进行品牌和公关管理信息管理权负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务及时向集团总部上报经营管理和市场相关信息三鼎控股总部与下属控股子公司关键权限划分表90“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是三鼎控股成功运作的基本经验集权有道分权有序授权有章用权有度在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。91组织的高效运作还需要系统的管理程序、有效的激励机制的支持，在组织结构确定后，我们将对部门进行明确的职权划分，并对组织体系的关键支持系统提出相应的配套优化方案组织流程内部激励体系职责定义清晰职责理解清晰为实现职责开展的具体业务明确员工培训主要干部配置到位员工配置到位薪酬体系人员评价和选拔体系绩效考评体系组织间流程和接口顺畅组织流程标准化组织有效运作组织职责人力资源92目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计93三鼎控股的管控体系应该是一个由战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系组成的“集成的管控体系”三鼎控股管控体系战略管控体系财务管控体系人力资源管控体系94三鼎控股管控体系由流程和制度做支撑战略管控：战略规划管理流程年度经营计划制定流程资本运作立项流程专项计划立项管理流程战略规划管理制度财务管控：年度财务预算工作流程专项计划预算工作流程资金审批流程内部审计流程预算管理制度目标管理人力资源管控：人员招聘流程员工培训流程员工综合考评流程薪酬绩效管理制度95三鼎控股战略管控体系构成制度战略规划管理制度会议管理制度会议决策制度经营责任制度经营计划管理制度流程战略规划管理流程年度综合经营计划管理流程资本运作立项流程专项计划立项管理流程新产品开发流程综合业务统计工作流程96三鼎控股财务管控体系构成制度财务管理制度资金管理制度审计管理制度预算管理制度财务人员管理制度内部会计控制制度费用管理制度流程年度财务预算工作流程季度财务预算工作流程专项计划预算工作流程预算内资金审批流程预算外资金审批流程内部财务审计流程97三鼎控股人力资源管控体系构成制度招聘管理制度培训管理制度考勤制度任职资格评审制度绩效考核管理制度薪酬管理制度流程人力资源规划流程年度培训工作制定流程招聘流程新进员工管理流程员工档案管理流程员工薪酬调整流程员工综合考评实施流程考核申诉流程员工离职流程98ThankYou!强强携手共创双赢99城市中介组织概述1.1相关概念理解1.2城市中介组织的特征1.3城市中介组织的性质1.4城市中介组织的功能1.5城市中介组织的类型1.1相关概念理解

一、城市的含义城：防御功能市：贸易、交换功能城市：经济、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相关概念理解

二、城市中介组织1.中介中：中间介：介质①字典中：A.媒介：使双方发生关系的人或事；B.居间的人或物：中间人，调解人。②哲学上：黑格尔曾用“中介”表示不同范畴的间接联系和对立范畴之间的一种相互联系。③经济上：说和买卖双方成交的服务媒介。司马迁《史记·货殖列传》中“驵侩”。许慎《说文解字》“驵，会也。谓合两家之买卖，如今之度市也”“节驵侩”调节货物价格高低的人。2.中介组织中介组织：发挥中介作用的组织群体。学者们的共识：政府和企业不是社会中介组织。中介组织是市场经济中政府功能分离出来的产物。是一切具有中介性，起着桥梁作用的民间自治性的社会组织。

中介组织是在市场经济条件下，通过不同的社会利益群体之间的协商，对话、谈判、调整，取得相互之间活动的配合和协调，以此来实现各个不同主体的衔接和联系，使之成为一个和谐整体的非官方或半官方的社会经济组织。3.社会中介组织与城市中介组织社会中介组织：在政府、企事业单位和个人之间起桥梁和纽带作用，为经济、社会活动提供服务的各种组织、机构的总称。特征：A.区别于政府和企业的功能载体，是经济、社会主体之间进行活动的桥梁。B.既不生产商品也不经营商品只向社会提供服务，一般以专业技术为基础的较高层次的服务。城市中介组织：以城市为单位和基础的，在城市范围内产生并存在的社会中介组织。即在城市中按一定的法律、法规、规章或根据政府委托，遵循独立、公平和公正原则，凭借其特有的社会服务、沟通、公证鉴定和监督管理等功能，沟通各个系统之间的利益关系，为各城市利益相关人提供各种服务的社会自律性组织、机构的总称。

特点：①非营利性②半公半私性③合法性④服务性三、城市中介组织与政府、企业的区别（一）城市中介组织与政府的区别①可替代性②不具有抽象行政行为③有偿性④后果承担方式