宁波某集团组织结构设计方案预案

宁波永大投资集团组织结构设计预案机密

北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十一月重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论2本次组织结构设计的程序确定组织结构预案预案优化，确定新组织结构总体方案细化设计：部门职责描述、主要岗位职责描述优化关键业务流程及集团公司管理流程3组织结构预案中需要明确的几个问题集团未来的定位（集团总部和下属公司之间的管理关系、集团业务介入深度）从目前的现状看是总分公司管理，业务全面介入，将来设计时按此来设计可能更适合现状集权与分权程度充分考虑集团现有人力资源状况以及发展规模清晰界定集团公司和各下属公司的权限未来组织设计考虑在战略中先明确房产和建筑的关系纵向确定集团公司、下属公司、项目部之间的关系横向确定集团公司中业务部门和职能部门的定位4导读组织设计的基本依据组织设计思路组织预案初步建议组织变革的动因组织设计的指导思想组织设计要考虑的因素优秀公司组织结构借鉴5组织变革的动因以市场为导向，提高企业管控能力内部问题企业整体市场运作能力不足内部管控能力有待提升市场环境市场环境多变，竞争日趋激烈竞争从机会把握转向营销竞争，进而向综合竞争力发展战略导向向多元化战略转型跨区域发展及操作型公司的定位对内部管理有较高的要求6永大的战略规划明确指出了未来集团的发展方向价值时间第一阶段夯实管理，培育核心竞争力第二阶段纵向整合价值链，建立资本运作平台第三阶段开创未来业务领域近期中期远期200520072009………7新的发展战略要求永大培育和积累新的能力和资源战略定位构建房地产开发业务的核心能力成功要素科学的项目策划能力较高的内部管理能力高质量的项目运作能力组织要素突出营销策划职能顺畅的项目运作科学的权责配置房产和建设的有效配合纵向整合价值链，提升物业和建筑等的运作能力良好的外部公共关系较强的业务整合能力迅速加强品牌营销突出市场营销职能多业务间的协调与配合以业务划分的业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力进入新投资领域，多元化运作较强的投资决策能力较强的资源整合能力较强的资本运作能力高效的投资团队对外部机会和威胁迅速反应灵活快速的资源调配8未来组织设计指导思想、原则、目标使得集团总部对其资源有更好的控制和集约化管理利于现有房产业务的增长和竞争力增强增加对建筑业务的整体管理能力确保目前多项目开发运作流畅逐步建立高素质的项目管理队伍有利于有限的关键人员潜能的发挥增强管理效率，并且减少减少协调环节建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩保证进行新业务开发能获得足够的重视和资源指导原则、目标开源节流：有效支持多元化战略，突出房地产主业；以市场为导向，建立科学的集团业务管控模式，规范多项目运作管理指导思想9组织设计需要考虑的因素力求稳定，平稳过渡适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）成本控制的需要项目管理能力的培养和提升适应集团科学化发展需要，有一定的前瞻性10北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起的，强调整体运作灵活性董事会总经理监事会企业管理部市场营销部施工管理部安全管理部财务部资本运营部审计部经理办公室人力资源部国际合作部行政保卫部技术质量部工程总承包事业部稽查办公室小企业部董事会秘书处技术中心办公室内部银行商业房地产开发事业部党群部门党委会纪律检查委员会工会委员会其他部门其他下属单位11中关村建设集团房产和建设是部分分开的，总部强调协调职能股东大会副总经理、三总师董事会总经理董事会秘书处监事会办公室人力资源部战略发展部法律事务部财务部投资部资金部宣传中心房地产开发管理部海外部安全监察管理部房地产开发分公司参控股公司工程一分公司工程二分公司工程三分公司混凝土分公司物资分公司其他分公司工程管理部12福建三木集团房产和建设是完全分开的，并且在集团层面重点突出了房产营销策划职能股东大会总裁董事会战略委员会监事会审计监察部人力资源部品牌管理部法律事务部财务部房地产综合事务部资金部总裁办公室房地产技术管理部房地产营销中心房地产客户服务中心北京房地产开发公司其他参控股公司安徽皖美房地产公司福建三木置业公司福建沃野房地产公司福建三木物业服务公司福州三木建设发展公司福州三益建设工程公司房地产项目策划部物流部审计委员会副总裁总会计师项目开发部13导读组织设计的基本依据组织设计思路组织预案初步建议集团的功能定位施工管理模式14解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功能定位和项目管理模式总经理常务副总办公室财务部开发部供应部生产部总工室物业部各专业公司项目区总监室项目部施工队伍分包单位项目管理模式的不同选取对现有资源的高效利用；项目开发成本的有效控制；业务协作顺畅与否有直接影响。集团的不同定位直接决定了集团对业务的参与程度和下属公司的管理方式15操作型集团运营过程中应具备以下职能人力资源管理财务管理战略决策行政事务法律事务公关宣传信息系统管理采购供应生产运作技术管理质量管理审计监察资产管理经营计划管理前期开发规划设计销售管理工程预算物业管理管理职能业务职能16按照集团职能配置要求合理确定各层次职权成本中心模拟利润中心利润中心投资中心利润中心成本中心责任本单位内部人事权本单位内部中层及以下人事权集团及下属公司管理层人事权人事权一定权限内行使一定权限内行使重大事项财务决策权财权无一定权限内行使重大物资统一采购对外：采购无无统一营销策划营销统一核算、内部核算内部：管理权内部核算一般管理权力项目部一般管理权力重大事项及最后决策权权力内部核算统一核算核算区域公司集团公司17现代项目施工管理的内容和特点项目施工管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控二管一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。项目施工管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。内容特点18施工管理的几种形式优点：人事关系容易协调从接受任务到组织运转，启动时间短职能专一，关系简单缺点：项目成本失控模式一：部门控制式模式二：项目型项目经理（职能部门负责人）本部门人员其他部门人员特征：按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织适用：小型的，专业性较强不需涉及众多部门的项目优点：能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应缺点：资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流特征：企业中所有人都是按项目划分，几乎不存在职能部门。在项目型组织里，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力适用：适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业公司项目经理1项目经理2技术技术质量质量…………19施工管理的几种形式（续）优点：能发挥各方面专家的特长和作用各专业人才集中办公，办事效率高项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便不打乱企业的原有结构人事关系容易协调缺点：人员具有不同的专业背景，配合不熟悉人员容易产生忙闲不均模式三：工作队式模式四：矩阵式(目前永大采用）特征：项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构，项目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。适用：适用于大型项目，多工种、多部门密切配合的项目优点：将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求能够充分利用人力及物力资源并促进学习、交流知识缺点：由于双重领导，各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾特征：项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源适用：适用于同时承担多个项目的企业技术部门项目经理1项目经理2项目经理3项目经理技术部门技术人员质量部门质量控制人员财务部门财务人员……………..质量部门……20导读组织设计的基本依据组织设计思路组织预案初步建议预案一预案二预案三预案四21集团总部定位总部定位------以房产开发为中心房产开发中心－突出房产项目前期规划、设计、营销、工程预算的职能，加强工程管理职能（变自我监督为内部制约监督），创建权限内材料采购管理系统业务支持系统－决策管理，人力资源管理，财务管理、审计监察、施工管理决策管理集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项人力资源管理在集团总部层面统一进行人事调动和安排并制定业绩考核等相关制度，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性财务管理完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理审计监察通过对财务、工程审计和项目质量、技术、安全监察保证项目开发顺利进行施工管理施工队伍独立出来管理，实行内部交易价格22方案一:房产导向型组织结构计划财务部前期开发部审计监察部施工管理部项目区施工科设备材料部总经理工程科销售科财务科施工队长人力资源部综合管理部工程管理部规划技术部市场营销部供应科战略投资部副总综合科开发副总工程预算部各专业公司物业管理部各带班项目区经理……综合科预算科23方案一纵向剖析图工程科机料科财务科工程管理部设备材料部机料室工程室各带班……副总项目区经理项目区项目部财务副总销售科财务部市场营销部预算科工程预算部综合科前期开发部开发副总规划技术部施工管理施工管理部综合办24方案一的优缺点分析优点房产开发以及一些部室职能得到强化与目前公司建筑施工的人员素质相匹配强化了施工成本控制缺点公司老总的管理幅度仍然过广在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等）现有的管理控制方式变化较大不利于公司未来同时发展房产和建筑两块业务的战略构想的实现建设将逐步萎缩，建设业务将走向外包，相关人员安置是遗留问题主要变化在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能设置一位副总统管项目建设的所有施工人员增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能项目区增设预算科，加强项目建设过程中成本预算控制完善和改进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部25集团总部定位总部定位------以项目管理为导向业务支持系统－决策管理，人力资源管理，财务管理，审计监察决策管理集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项人力资源管理在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性财务管理完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理审计监察通过对财务、工程审计和项目质量、技术、安全监察保证项目开发顺利进行项目管理--房产模块突出房产项目前期规划、设计、营销的职能项目管理--建设模块项目建设的业务管理中心，分为技术、生产、设备、材料供应等职能块。26方案二:初步分离型组织结构计划财务部前期开发部审计监察部项目区经理生产管理部总经理机料科销售科财务科人力资源部综合管理部设备材料部建筑副总规划技术部市场营销部生产经理战略投资部综合科开发副总工程预算部工程技术部各专业公司工程科机料室……项目经理工程室办公室各带班在原有部门基础上改换名称此次方案新设部门物业管理部预算员27方案二纵向剖析图工程科机料科财务科工程技术部设备材料部机料室项目经理工程室办公室各带班……建筑副总项目区经理项目区项目部生产管理部生产经理财务副总销售科财务部市场营销部工程预算部综合科前期开发部开发副总规划技术部预算员28方案二的优缺点分析优点房产开发以及一些部室职能得到强化建筑和房产在公司内部形成区域和业务的模拟利润中心，能够有相对明晰的管理责任，业务协作关系顺畅，便于考核管理在公司目前的人员和部门基础上进行调整，更贴近公司现状，变动阻力小与目前公司建筑施工人员的素质相匹配缺点公司老总的管理幅度仍然过广在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等）建筑副总的人选成为老总需要考虑的关键人员，所有新的人员的到位后需要一定时间的磨合期必须改变企业现有的管理控制方式以适应组织变革的需要主要变化在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能设置建筑副总统管工程建设内部以各项目区和建筑公司为核算主体，各项目区和建筑公司为模拟利润中心增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能项目区增设预算员，加强建设模块内部施工成本预算控制完善和改进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部29集团总部定位总部定位------一个系统，两个事业部业务支持系统－决策管理，人力资源管理，财务管理，审计监察决策管理集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项人力资源管理在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性财务管理完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理审计监察通过对财务、工程审计和项目质量、技术、安全监察保证项目开发顺利进行房产事业部－突出房产项目前期规划、设计、营销的职能，科学划分的权限内组织材料采购，强化房产对项目施工的监督管理职能建设事业部－房产项目建设的业务管理中心，分为技术、生产、供应等职能块30方案三:建筑、房产并行发展组织结构计划财务部前期开发部审计监察部项目区经理生产管理部总经理机料科销售科财务科人力资源部综合管理部设备材料部建筑副总规划技术部市场营销部生产经理战略投资部综合科房产副总工程预算部工程技术部物业管理部工程科机料室……项目经理工程室办公室各带班各专业公司在原有部门基础上改换名称此次方案新设部门预算科

31方案三纵向剖析图工程科机料科财务科工程技术部设备材料部机料室项目经理工程室办公室各带班……建筑副总生产管理部生产经理财务副总销售科财务部市场营销部预算科工程预算部综合科前期开发部规划技术部房产副总项目区经理项目区项目部32方案三的优缺点分析优点房产开发以及一些部室职能得到强化由于建筑和房产以事业部的形式在内部明确分开，能够有相对明晰的管理责任，业务关系顺畅，便于考核管理能够使公司高层领导能够更多的将精力放在公司整体的战略构想与设计上为集团进一步科学化发展打下良好的基础缺点有较大程度的组织变革在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等）房产与建筑副总的人选成为老总需要考虑的关键人员，所有新的人员的到位后需要一定时间磨合期对企业现有的管理控制方式需要进行较大变动以适应组织变革的需要主要变化在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能内部成立房产、建筑两大事业部－模拟利润中心，事业部之间进行内部结算增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能项目区增设预算科，加强项目建设过程中成本预算控制完善和改进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部33方案四:成立子公司组织结构计划财务部审计监察部总经理人力资源部综合管理部战略投资部在原有部门基础上改换名称此次方案新设部门控股子公司建筑公司房产公司34方案四的优缺点分析优点建筑和房产完全分开，从长远看有利于两家公司的同时发展能够使公司高层领导能够更多的将精力放在公司整体的战略构想与设计上缺点现有人员基础尚不具备作为战略控股型公司的要求在尚未建立完善内部管理基础上，如此巨大的变革会给公司从人员安排、管理模式等各方面带来较大冲击主要变化集团公司定位发生变化，成为战略控股型公司战略投资部成为公司未来战略发展的核心部门人力资源部成为统一公司人员管理的重要部门完善和改进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部35导读组织设计的基本依据组织设计思路组织预案初步建议36模式优劣性集中比较优点：建设施工部分分离，强化了施工成本控制、突出房产职能缺点：总经理管理幅度大变动大建设未能作为独立整体成长，不符合公司战略发展要求优点：归口管理，业务关系顺畅，便于考核管理最贴近企业现状，改革阻力小缺点：总经理管理幅度大，核心岗位人员素质要求高优点：内部独立核算，责任清晰，业务顺畅，便于考核管理总经理有精力考虑集团战略为集团走向科学化管理打下基础缺点：变动大核心岗位人员素质要求高模式一：房产导向型模式二：初步分离型模式三：事业部型房产事业部建设事业部总公司职能部门项目区职能部门房产开发部门项目区1项目区2。。。总公司建设施工部门总公司职能部门房产部门建筑部门项目区1项目区2。。。建设业务部门37北大纵横的初步考虑----“二、三结合两步走”方案二和方案三突出了房产项目运作的两个关键优势横向通过项目区形式完成房产对建设的监督管理，保证了项目准确的按照集团的要求运作。纵向建设内部的矩阵式管理，项目按照项目要求配置，整体运作能力强，保证了多项目同时运作的高效、顺畅。方案二和方案三的主要区别在于项目区的归属，三方案是对二的进一步的提升，内部管理水平要求相对较高考虑的出发点方案比较业务关系顺畅，便于管理权责关系明晰职能得到完善是否贴近企业实际，改革是否可行是否为未来科学发展打好基础建议近期参照方案二进行调整，等集团内部管理水平有进一步提升，规模不断扩大，逐步向方案三转化。38城市中介组织概述1.1相关概念理解1.2城市中介组织的特征1.3城市中介组织的性质1.4城市中介组织的功能1.5城市中介组织的类型1.1相关概念理解

一、城市的含义城：防御功能市：贸易、交换功能城市：经济、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相关概念理解

二、城市中介组织1.中介中：中间介：介质①字典中：A.媒介：使双方发生关系的人或事；B.居间的人或物：中间人，调解人。②哲学上：黑格尔曾用“中介”表示不同范畴的间接联系和对立范畴之间的一种相互联系。③经济上：说和买卖双方成交的服务媒介。司马迁《史记·货殖列传》中“驵侩”。许慎《说文解字》“驵，会也。谓合两家之买卖，如今之度市也”“节驵侩”调节货物价格高低的人。2.中介组织中介组织：发挥中介作用的组织群体。学者们的共识：政府和企业不是社会中介组织。中介组织是市场经济中政府功能分离出来的产物。是一切具有中介性，起着桥梁作用的民间自治性的社会组织。

中介组织是在市场经济条件下，通过不同的社会利益群体之间的协商，对话、谈判、调整，取得相互之间活动的配合和协调，以此来实现各个不同主体的衔接和联系，使之成为一个和谐整体的非官方或半官方的社会经济组织。3.社会中介组织与城市中介组织社会中介组织：在政府、企事业单位和个人之间起桥梁和纽带作用，为经济、社会活动提供服务的各种组织、机构的总称。特征：A.区别于政府和企业的功能载体，是经济、社会主体之间进行活动的桥梁。B.既不生产商品也不经营商品只向社会提供服务，一般以专业技术为基础的较高层次的服务。城市中介组织：以城市为单位和基础的，在城市范围内产生并存在的社会中介组织。即在城市中按一定的法律、法规、规章或根据政府委托，遵循独立、公平和公正原则，凭借其特有的社会服务、沟通、公证鉴定和监督管理等功能，沟通各个系统之间的利益关系，为各城市利益相关人提供各种服务的社会自律性组织、机构的总称。

特点：①非营利性②半公半私性③合法性④服务性三、城市中介组织与政府、企业的区别（一）城市中介组织与政府的区别①可替代性②不具有抽象行政行为③有偿性④后果承担方式不同（二）城市中介组织与企业的区别城市中介组织更关注相关群体的利益，企业更关注自己的利益，具有明显的商业性色彩。1.1.3城市中介组织从业人员应具备的素质1）具有宽广的知识（科学，经济，市场，法律）2）具有协调各方利益的能力3）具有解决问题的综合本领1.2城市中介组织的特征1）机构专业化（国家资质认定持证上岗专家库）2）体制独立化（脱离政府部门自主经营自负盈亏）3）功能社会化（面向全社会开放，形成全方位、多层次、宽领域的服务格局）1.2城市中介组织的特征4）服务产业化（建立行业体系框架、行业自律机制、组织管理体制）5）组织网络化（避免重复投资建设、实现信息资源的共享）6）市场国际化（寻找国际知名中介组织合作，提升竞争能力）1.3城市中介组织的性质1）独立性（不是国家附属机构而是带有民间性的社会经济组织）2）自治性（内部运作完全自主自负盈亏政府无权干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介组织的性质4）媒介性（政府与企业、政府与社会之间的桥梁和纽带）5）服务性（协调各经济主体之间的利益冲突优化资源结构）6）多元参与性（发掘和运用分散的社会资源，主动自觉参与社会事务）1.4城市中介组织的功能1）凝聚功能（源泉：代表和维护城市群体的利益）2）参与功能（反映城市基层群众的呼声，参与城市的民主管理和民主监督，进行参政议政，推进民主政治进程）3）沟通功能（“政府-中介组织-企业”三元权力机构格局对下传达政府的意图，对上反映企业的呼声）1.4城市中介组织的功能4）监督功能（承载监督和管理等纯执行性的职能）5）公正鉴定功能（审计报告，验资报告）6）服务功能（信息服务、咨询服务、培训服务）7）社会稳定功能（协调社会利益）1.5城市中介组织的类型一、按职能分类二、按机构属性分类三、按运营目的分类1.5城市中介组织的类型一、按职能分类1）验证公证中介机构职能：依法为市场主体进入市场和公平交易提供资信证明、公证。如：会计师事务所、律师事务所、公证处、计量、质量检验和认证机构等。1.5城市中介组织的类型2）评估、评级中介机构职能：依法独立，公正地评估(重估、估算)市场主体的资信状况以及市场主体所有或占有资产的价值，为市场交易提供计价依据。如：资产评估事务所、土地评估事务所、房产评估事务所、无形资产评估事务所、资信评估事务所等。1.5城市中介组织的类型3）交易中介机构职能：通过为交易双方提供必要的服务、传播价格信息、规范和监督交易行为，保证交易顺利进行。如：证券交易所、期货交易所、产权交易所、拍卖行等。1.5城市中介组织的类型4）代理中介机构职能：一方面可以减轻市场主体的繁杂事务，在一定程度上使市场主体避免责任风险；另一方面也可以减轻政府机关直接处理具体事务的压力，缓解企业与政府部门之间的矛盾。如：税务、专利、商标、版权代理事务所，代理记账事务所，破产与清算事务所等。1.5城市中介组织的类型5）经纪中介机构以收取佣金为目的，为促成其他人交易而从事居间、经纪等业务的中介机构。如：文化经纪公司、广告公司、期货经纪公司等1.5城市中介组织的类型6）咨询中介机构职能：专门为市场主体在市场进入、市场竞争、市场交易秩序、市场纠纷等方面提供管理咨询、法律咨询、注册登记咨询服务等。如：信息咨询公司、财务咨询公司、工程咨询公司、法律咨询公司等。1.5城市中介组织的类型7）职业介绍类中介机构职能：介绍职业为主，为个人或单位提供人才交流场所、设施服务，招聘人才、求职择业登记、推荐服务，定期和不定期举办人才交流活动；建立人才信息库等等。如：劳务市场、职业介绍所、人才交流中心、人才市场1.