2022年度人力资源计划(修改版)

内蒙古XXXX公司2022年人力资源规划为深入贯彻集团公司和内蒙公司2022年工作会议精神，结合XXX公司生产经营发展需求，立足公司人力资源管理现状，进一步推动“人材强企”战略的全面实施，建设高素质、综合型职工队伍，为公司实现在科学、效益、环保、责任的良性轨道上不断发展壮大奠定人力资源基础，制定本规划。一、当前人材队伍的基本状况和面临的形势（一）人材队伍的基本状况2022年，XXX集团公司核定XXX公司劳动定员为383人。2022年，根据XXX公司新增脱硫系统生产需求，集团公司为XXX公司调增劳动定员17人,XXX公司定员人数增至400人。2022年，根据XXX公司供热机组投运、脱硝技术改造等生产环境的变化，集团公司再次为XXX公司调增42人定员，XXX公司劳动定员调整至442人截止2022年4月30日，XXX公司共有在岗职工xxxx人，其中集团批复用工291人，劳务派遣用工221人。集团批复用工中，系统内调入105人（其中分流人员81人），系统外调入35人，招聘学生155人。（二）XXX公司现有在岗职工情况截止2022年2月底，XXX公司共有在岗职工512人，其级专业技术人材和紧缺人材培养为重点，打造一支能够站在产业发展前沿、加速公司科技进步、提高公司技术管理水平、增强公司核心竞争力的高素质专业技术人材队伍。主要举措：加强专业技术人员教育培训工作，制定专业技术人员培训规划，定期组织理论培训、技术研讨、经验交流活动，撰写培训记录或者学习笔记。重视专业技术人材的实践锻炼，通过岗位交叉学习、先进公司委培，以及参预重点工程、课题项目攻关、重大技术改造等，强化能力培养。有目的地给定任务，压担子，让他们在实践中锻炼提高，为他们提供施展才干的机会。着力对专业技术人员进行业务知识更新培训，以熟悉公司生产工艺、技术规范，熟练掌握新技术、新工艺，善于解决生产现场实际问题能力为培养重点，为他们提供更多的机会学习现代科学技术知识，提高综合素质，促进科技成果转化，不断提升专业技术人材的业务能力。建立科学合理、切合实际的人材竞争管理体制和激励机制。对有真才实学的技术拔尖人材赋予应有的荣誉和物质待遇。并通过对优秀人材的动态管理，把评选同岗位技术创新、研究应用成果结合起来，充分体现科技人材的劳动价值，最大限度地开辟出蕴藏在泛博职工中的无尽潜能。建立健全专业技术人员的管理、评价、考核、监督机制。建立人材档案和技术创新成果档案，作为晋升、奖励和选拔任用的主要依据。3、技能操作人材高技能操作人材是指从事生产一线工作，具备精湛专操作技能，关键环节发挥作用，能够解决生产操作难题的人员。高技能人材是公司核心竞争力的体现，是公司提升与发展的人力资源保证。因此要把高技能人材的培养和使用，作为一项重要工作来抓，以促进公司人材队伍的整体快速发展。发展目标：适应公司各大板块产业结构优化和资源整合要求，以提升职业素质和职业技能为核心，以技师和高级技师培养为重点，不断强化职业素质，提高岗位履职能力，形成一支门类齐全、技艺精湛的高技能人材队伍，满足公司设备维护、运行调整、安全稳定等各项工作需求。主要举措：建立良好的培训工作机制，实行生产系统三级管控体系。制定技能人材岗位培训标准，以主要工种推行持证上岗为抓手，加强技能人材的岗位适应性训练。以解决现场实际问题为切入点，注重实践能力培养，加强技能人材岗位适应性培训，特别对一些重要专业、关键岗位，坚持有重点、有针对性地开展培训工作。如：运行开展仿真机培训、全能值班员培训；检修开展一专多能检修工培训、大修期间开展大修培训等特色培训。建立技师研修制度，突破年龄、资历等限制，以工作绩效和实践能力评价标准，开展经验交流、技能观摩、现场演练、技术比武等活动，丰富技师理论水平和解决问题能力，推动技能成果的应用与共享，不断提升技师队伍的整体水平。技能鉴定与技能培训相互促进、协调发展，完善职业技能鉴定，促进技能人材评价多元化。加快推行持证上岗制度，实行技术工种上岗前必须经过培训，在规定时间内取得职业资格证书方可继续工作的目标。加快高级工的培养，提高高级工在技能岗位员工中的比例。充分利用公司现有人材资源，加强公司内部培训师资队伍建设，积极推行拜师学艺、师带徒等传统培养方式，为一线职工制定培训目标，提供成长阶梯。完善优秀技能人材管理，构建物质和精神奖励相结合的激励机制，使技能操作人才成为推进公司科学发展的强劲动力。4、青年人材工程青年是生产和发展的生力军，青年员工的整体素质如何，直接关系到公司的持续、快速、科学发展。全面实施青年人才工程，着力开辟青年员工中蕴藏着的巨大人力资源潜能，发挥青年人材的生力军作用。发展目标：以公司的战略目标为导向，在青年员工中形成崇尚技术、尊重知识的良好风气，使学习专业知识、提升综合素质成为泛博青年员工的自觉追求，将个人成长融入公司发展，通过制定有效的关键岗位继任者规划以及岗位轮换、内部兼职、在职辅导等人材培养与开辟规划，建立起一支数量充足、结构合理、素质优良的后备人材梯队。到主要举措：通过优秀大学生招聘、优秀人材引进，不断吸纳引进优秀青年员工，优化员工队伍结构。以“优秀青年人材工程”为载体调动青年员工主动学习、钻研技术、提升能力的积极性，加速青年员工的培养。通过统计分析，建立后备人材库。通过职业生涯规划培训匡助青年员工在对个人职业生涯的主客观条件进行分析、总结的基础上，结合自己的兴趣、能力、经历及不足等各方面进行综合评定，确定最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排、规划。组织相关能力拓展训练，如即兴演讲、“7S”拓展训练训练等，锻炼提升青年员工的语言、沟通、组织、协调等能力，最大程度地开辟员工自身潜能，增强自信心，提高解决问题的能力，进而使员工在工作岗位上表现出最佳的状态与才干。以岗位责任制为基础，根据不同岗位，把岗位技能培训作为中心环节，通过拜师学技、摹拟训练、推广先进操作法、岗位练兵、技术比武等方式，开展多层次、全方位的岗位技能训练，促进泛博青年员工不断充实新理论、新知识、新技术、新工艺。通过全能值班员、点检定修、一专多能等培训，匡助年轻毕业生成长为专业技术骨干，拥有更大的发挥自己潜能的空间。对具有培养潜质的基层管理人员和专业技术骨干，开展党、团、工会组织兼职工作，公司信息小组、营销小组、写作小组等兼职工作。兼职人员以学习、调研、协助为主，在完成本职工作的同时，承担其他社会性、事务性、公共性任务和工作职责。目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人材。充分利用公司内部优秀干部员工的先进技能和经验，聘请公司领导及现有人材梯队人员为导师，与“优秀青年人材”确定辅导培养关系，双方拟定培养规划及实施方案。专业技术上采取师傅带徒弟的形式，通过“传、帮、带”的方式进行。行政管理上通过共同课题研讨、定期交流谈话等方式。匡助培养对象尽快提高业务技能和综合素质。根据工作需要开展部门内部、跨部门挂职锻炼，使“优秀青年人材”更全面地了解部门、公司的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让他们积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。通过岗位竞聘、岗位选拔，为青年员工搭建发挥才干、展示自我的平台，不仅逐步促进了人材的合理流动，创新了公司内部人材交易市场机制，同时使一批年轻员工走上重要岗位，挑起大梁，成为生产主力。U!（一）XXX公司劳务派遣工形成的原因及现状XXX公司受地域偏远、经营效益不好、机组容量较小等影响，人材竞争力不足。如在2022年小机组人员招聘中，虽然一再降低招聘条件，但应聘人员愿意投身XXX公司的主观意愿太弱，原计划接收的77人，最后只招聘到41人。此外，受公司转制，发展前景不明朗影响，生产骨干人员流失较多，2022年至今，集团批复用工中已陆续有102人调离或者辞职，大部份为培养了3年以上的大学本科毕业生。考虑到集团公司对集团批复用工的招录控制较严，因此缺员只能“就地取材”，通过招用劳务派遣用工进行补充。既影响了人员整体素质，又影响了用工结构比例目前，XXX公司按照集团公司对劳务派遣用工管理的要求，将集团批复用工以外的辅助性岗位全部由劳务派遣用工替代（二）劳务派遣用工下一步的工作计划按照国家“劳务用工总量控制在全部用工总量10%”的管理要求，根据《中国XXX集团公司劳务派遣工选拔招聘管理办法（试行）》的规定，XXX公司劳务派遣用工管理下一步将着重从以下四方面开展工作：1、按照上级单位要求，积极开展对劳务派遣用工的选拔聘用工作，对符合选拔聘用资格、考核优异的劳务用工逐年、有步骤的实现身份转换，纳入公司用工序列，不仅可以树立公司正确的用人导向，激发泛博劳务派遣用工的敬业奉献和对公司的忠诚感，同时可减少因集团批复新、老职工在工作衔接过程中可能产生的工作经验、技能知识断层而造成的机组安全隐患。2、通过公司学生招收计划，逐年进行接收转入，由关键岗位到普通岗位，逐步取代劳务派遣用工的使用。3、将主要使用劳务派遣用工的部门班组尝试实行委托运营和项目外包。4、持续强化劳务派遣工队伍的培训工作，对上岗人员加强岗前和岗中培训，提高操作技能和业务处理能力，确保人员的专业素质与岗位要求相匹配。并且，通过岗位激励、晋升等辅助措施，让每一位在岗的劳务派遣工都能最大程度五、建立科学、合理的绩效考核激励体制，促进人力资源管理规划的实现发展目标：以绩效管理为重点，以三大业绩为导向，建立人材评价指标体系，制定人材评价标准，创新人材评价方式，重视评价结果运用，努力提高人材评价的科学性。建立和完善人材评价指标体系。建立以能力素质评价为基础，以绩效评价为核心的多要素人材评价指标体系，突出关键要素、注分量化评价。建立和完善人材考核评价机制。根据各类人员岗位规范，按照定性和定量相结合、过程跟踪与结果分析相结合、定期评价与专项评价相结合的原则，积极开展人材考核评价工作。提高人材评价和绩效管理的客观公正、科学有效。具体步骤：（一）制定完善的薪酬阶梯方案将员工的学历、职称、技能等级纳入薪酬兑现范围，鼓励员工积极进行后续学历、职称评审、技能鉴定等活动，在保证绩效考评结果真实、公正、客观的前提下，将自身素质提升与岗位晋升、薪酬变动等相挂钩，形成泛博员工主动参加各项学习培训、互相“攀比”的工作局面。在现有绩效考核制度的基础上进行逐步修编，细化，使各项考核有制度可循，有量化标准可考，并将新修编制度进行相关人员的全面宣传、推广，使泛博员工深刻认识到绩效考核制度的严肃性。明确激励机制的发放标准，消除随意性考核奖励行为，一切以制度为准则。（二）经过提升人员素质与完善考核制度公司绩效考核工作应步入正轨，在此基础上逐步将绩效考核管理工作进行全员覆盖，每月考评结果量化后记入当年，全年考评结果将影响年终奖励、评优，以及下一年薪酬水平。公司与部门、部门与班组、班组与员工之间逐级签订目标责任状，绩效目标责任书要实行百分制，结合工作开展需求，精密设定指标群集，并明确评分规定。同时，要求各部门、班组根据实际工作开展情况，不定期组织员工进行绩效回顾，客观总结目前绩效目标的发展、完成情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能浮现的偏离，寻觅绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效规划的实现。（三）实现全员绩效目标根据岗位分布及工作职责的不同，全员绩效考评分为中层干部绩效考评和普通人员绩效考评；根据考评周期的不同，全员绩效考评时间周期分为月度绩效考评和年度绩效考评。将各项考评结果应用到员工的评级中，评级结果影响下年度薪酬待遇水平。以部门为单位，对所属范围普通员工的年度绩效得分从高到低进行排序，并依此进行员工分类，A类员工（绩效优秀），B类员工（绩效良好），C类员工（绩效合格），D类员工（绩效不合格）。被评为D级员工的，待岗学习2个月，待岗期间执行原工资90%的薪酬待遇。待岗学习期满后，经其所在部门、人力资源部考核合格后重新上岗；考核仍不合格的，劳务用工退回劳务派遣公司，集团批复用工实行降岗或者转岗使用。普通员工的年度绩效考评结果应用周期均为6个月，一个应用周期结束后，年度绩效考评结果即清零，年度绩效考评结果不叠加应用。绩效考评得分排序靠前者，优先享受外派学习培训和岗位晋升等发展、提升机会。通过薪酬、事业、培训和文化等多种激励方式，增强公司对人材的吸引力，提升人材对公司的忠诚度和归属感，为人材成长提供动力。建立以考核评价为基础，与岗位责任、能力素质、工作业绩和风险相挂钩，短期激励与中长期激励相结合的分配激励机制。推行以岗位、能力为基础，以绩效为重点的薪酬制度，提高关键岗位人材的薪酬水平。建立健全各类人材保障制度。六、人力资源管理规划实施的保障措施人力资源管理是一项战略性、全局性的系统工程，必须动员公司各方面力量，加强领导，落实责任，营造氛围，优化环境，务求实效。加强组织领导。成立公司人力资源管理规划领导小组，全面负责公司人力资源管理的规划、组织实施、监督指导和检查考核。实行人力资源管理“一把手”工程，纳入公司长远规划、班子任期目标。落实工作责任。建立完善人材工作监督考核制度，实行人材培养一把手负责制，即部门主任作为人材培养工作的第一负责人，全面负责人材培养、开辟各项制度的落实和推进，并将人材队伍建设情况与部长年终考评、创建优秀部门、五型班组等评先创优工作挂钩，加强检查考核。建立评比表彰中集团批复用工291人，劳务派遣用工221人。在岗职工按照学历层次和年龄结构分布如下：1、按照学历层次划分学历层次中专及以下专科本科研究生及以上人数2111231753所占比例41%24%34%1%集团批复用工45791643劳务用工166441102、 按照年龄结构划分年龄阶段30岁及以下31-40岁41-50岁50岁以上人数20612714732所占比例40%25%29%6%集团批复用工118709112劳务用工885756203、按照职称结构划分职称等级高级中级助理级无职称人员人数116648387所占比例2.21%12.89%9.37%75.58%集团批复用工136247169劳务用工412164、按照技能等级划分制度，年终对各部门人员队伍建设，人材培养进行盘点，表彰人材队伍建设工作先进部门、班组和先进个人。重视规划的阶段性评估，及时总结推广先进经验做法，发现和纠正存在的问题，促进规划的有效落实。营造良好氛围。广泛宣传人材队伍建设的重要意义，提高对人材队伍建设重要性和紧迫性的认识。努力营造尊重知识、尊重劳动、尊重人材、尊重创造的良好氛围，形成有利于人材脱颖而出和健康成长的环境。技能等级高级技师技师高级工中级工无技能资格人员人数93455113301所占比例1.75%6.64%10.74%22.07%58.79%集团批复用工9345310986劳务用工242155、各部门人员结构:部门人数年龄结构学历结构职称结构集团批劳务用工35岁以下35岁一45岁45岁以上本科大专大专以下高级中级初级公司领导70025700700总经部726174127521021政工部51222411130人资部52511340040财务部70610700111物资部95356536054前期办21111120100供热办1220410068002生技部101551731041企管办20002011010安监部70241610221设备部59515042183425511149发电部1481041654443816910202325燃管部112828748427033（三）现状分析从以上数据可以看出，公司现有人材队伍在数量、结构、素质等方面尚不能彻底满足公司发展战略的需求，主要表现在：1、人员总量超员、人材数量短缺的矛盾十分突出。公司目前人员超出定员，技能人员中有80.86%为中级工或者无技能等级。高素质人材偏少，175人具有本科及以上学历，仅占总人数的34%o高级技师9人，仅占总人数的1.75%。懂经营、会管理的复合型人材和在本专业领域内有一定影响力的高层次人材偏少，特别缺少专业技术、操作技能过硬，能有效够解决本专业难题的专家型技术、技能人材。2、职工队伍综合素质、专业技能发展不均衡。公司目前人材队伍浮现两个极端，一方面大学中专毕业生有较扎实的理论只是基础，但缺乏实践操作经验；一方面有丰富工作经验的老职工，学历水平却相对不高。人材结构不够优化合理，高技能、高层次人材明显偏少，全能值班员和一专多能检修员较为缺乏，职工队伍的综合素质与工作能力亟待提高。3、职工能力素质不适应岗位任职要求。面对激烈的市场竞争和公司的快速发展，各类人材在能力和素质方面参差不齐，无法按定员组织生产。一些管理人员攻坚克难能力不够强，开辟发展和执行能力有待提高，专业技术人材技术攻关能力尚有不足，部份技能人员技能单一、实际操作水平不高。4、人材成长的激励体制机制不够完善。公司系统有利于人材成长的开辟培养、评价使用、待遇一体化机制尚需完善；以人为本，尊重劳动、尊重知识、尊重人材、尊重创造的人材工作氛围不够浓厚，存在重使用、轻培养现象；人材开辟培养战略的系统性、战略性、长远性、科学性还有待提高；教育培训方法、设施及管理仍需进一步加强。5、职工队伍不稳定，人材流动性大。因内蒙古地区近几年发电项目发展较快，加之公司地处僻静，职工生活条件相对艰难，自2022年至今，正式工中已有98名技术骨干调离或者辞职，劳务用工321人离职。其中大部份为公司培养了多年的大学本科毕业生和熟练技术人员。职工大量外流严重影响了人材队伍稳定和整体专业素质、操作技能的持续提升。6、各部门人员结构不均衡。从各部门人员结构表可以看出，人员配置不均衡，有些部门的劳务派遣用工比例过大，有些部门的文化结构、技术等级偏低，还需不断优化、提升。7、人材队伍建设的速度无法满足公司项目拓展的需要。相对于公司发展与项目延伸，目前公司现有的人材资源无法满足各项工作开展的需要，特殊是知识面宽、熟知管理、精通业务，具有创新能力，能独挡一面的管理层、执行层综合性人材奇缺，成为影响公司项目发展与延伸的短板。二、人力资源管理规划的指导思想、基本原则和总体目标指导思想：全面贯彻落实科学发展观，坚持服从服务于公司发展战略，以加快各类人材队伍成长为根本，紧紧把握内部培养、外部吸引、机制建设三个环节，提升职工能力素质，优化人材队伍结构，创新人材工作体制机制，突出高素质人材和紧缺人材的培养。基本原则：党管人材、服务发展；人材优先、以用为本;优化结构、提升能力。同时突出前瞻性，适度超前、科学合理、切实可行的原则。总体目标：培养和造就数量充足、结构优化、布局合理、素质优良的人材队伍，建立起以市场化管理为核心，以绩效考核评价为手段的人材队伍建设机制，为公司的科学发展奠定高素质员工队伍。通过2022年人力资源管理工作，逐步实现人材资源总量稳步增长，人材队伍不断壮大，人材素质大幅度提高，人才结构进一步优化，人材竞争优势明显增强，人材建设机制进一步完善，人材使用效能显著提高，营造充满活力、富有效率、公平开放的人力资源管理软环境。通过逐年接收的大学毕业生，逐步实现35岁以下集团批复用工全部接受过大专及以上教育；具有职称人员达到集团批复用工总量的80%；技能人员中高级工及以上人员达45%；中层干部具备本科以上学历或者高级职称的比例达80%o三、人力资源管理规划的主要任务统筹兼顾，科学规划，推进人材发展，2022年重点要在制度建设、机制创新上有较大突破，同时提升现有员工队伍整体素质；，不断优化员工队伍结构，确保人材发展战略目标的实现。主要任务如下:（一）积极推进“四支”人材队伍建设以能力建设为核心，制定和完善各类人材干力建设标准及培养规划，坚持学习与实践相结合，把实践锻炼作为人材能力培养的重点，分层分类、创新方式、丰富手段、完善体系，形成有效的培养机制，促进各类人材的快速成长。1、中层及高级管理人材中层管理人材是推动公司发展的中坚力量，是提升公司竞争力的稀缺资源。为了推进公司经营管理人材的全面、协调、可持续发展，必须坚持以人为本理念，以加强人材资源开辟和能力建设为核心，以创新人材工作机制为动力，以优化人材队伍结构为主线，以培养选拔中层经营管理人材为重点，以强化人材激励为突破口的人材队伍建设的工作思路。发展目标：以提高执行能力、创新能力为重点，强化管理人员素质，培养造就一批具有战略发展眼光、市场开辟精神、管理创新能力和主人翁责任感的管理人材。重点加强复合型管理人材、党务工作者队伍建设，培养造就一批适应公司发展需求、能够驾驭生产经营的专业化、现代化的优秀管理干部。形成后备梯队，即每位中层及以上管理岗位，必须配备1—2