企业变革的组织架构及战略支撑体系讲义

明确变革期的组织架构，构建并完善x集团战略支撑体系目录项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施计划经过12周的工作，x集团管理改善项目已接近尾声，今天是最终报告会工作周工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周企业内部诊断与战略研讨收集内部信息，问卷调查内部深入访谈补充访谈/诊断/战略研讨管控模式、组织架构调整方案设计集团管控模式组织架构调整方案建议授权体系建议人力资源体系框架管控模式、组织方案研讨组织细化、计划预算体系撰写职位说明书/授权体系计划预算体系/核心管理流程人力资源体系薪酬激励体系绩效管理体系项目启动会议战略研讨会中期报告最终报告项目阶段性工作及相应成果回顾阶段一阶段二7周（2005.3.31-2005.6.3)5周(2005.6.6-2005.7.8)时间中期报告会最终报告会主要工作通过战略调查问卷和深度内部访谈进行调研,了解x企业发展战略、现有资源能力及内部管理运作现状召开战略研讨会，明确x未来发展的战略思路进行内部诊断和战略审视，提出战略框架建议提出集团总部定位和管控模式方案并进行多次研讨沟通，加以确定设计组织架构、撰写部门职责说明设计薪酬激励与绩效考核体系框架设计流程体系改善框架建议提出计划预算体系建设框架性建议设计组织变革步骤方案撰写关键岗位职位说明书设计集团授权体系流程培训撰写关键管理流程，辅导x进行业务流程梳理，并与集团各部门、南京公司沟通，对各流程加以明确职位评估及绩效管理培训辅导x进行进行职位评估撰写薪酬激励方案和绩效管理方案并与x高层研讨确定实施支持x战略研讨报告中期报告，含：《x集团内部诊断》《x集团战略理解》《集团总部定位和管控模式设计》《集团组织结构设计及主要部门职责说明》《集团人力资源规划、薪酬激励和绩效管理框架建议》《x流程体系、计划预算体系框架建议》x组织变革步骤建议集团、房地产集团及子公司主要岗位的职位说明书集团授权体系建议绩效管理体系方案及集团、房地产集团及子公司重要岗位绩效合同薪酬体系及中长期激励方案关键管理流程成果中期报告后，凯捷与x集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专题进行了多次讨论和沟通专题讨论沟通集团组织架构及部门职责说明集团关键职位说明书和授权体系核心管理流程与业务流程薪酬体系中长期激励方案绩效管理体系根据合同界定，凯捷如期提交了以下项目成果《战略研讨会报告》《x项目中期报告》（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算体系框架建议）《x集团部门职责说明》《x集团经理以上关键岗位职位说明书》《x集团授权体系》《房地产集团总监及以上岗位职位说明书》《房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书》《x核心管理流程与说明文件》《x薪酬激励方案》《x中长期激励方案》《x绩效管理方案》《x项目最终报告》提交工作成果对本次报告会及项目最终报告的说明本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向x集团递交完整的项目成果文件目录项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施计划中期报告中，凯捷首先对x的发展现状进行了诊断，明确了x发展中面临的问题运营系统组织战略人力资源管控模式计划预算系统不健全财务管控体系运转不佳流程缺乏体系与规范，不能有效执行……人力资源没有人力资源部门和完整的人力资源管理体系薪酬的内外部公平性欠佳，福利有待改善中长期激励缺失绩效考核粗放，缺少效益指标培训/职业发展体系没有有效建立集团组织结构设计不合理，缺乏明确的层级规范部门岗位职责没有明确界定汇报关系和权限体系设计不佳，潜在风险大对不同业务的管控模式不明晰缺乏组织力，管控力度不足快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源与能力的不足战略指导思想正确，但没有细化，缺少战略规划与滚动调整，不能有效指导战略的执行中期报告中，凯捷帮助x进行了战略梳理，明确了未来集团发展的战略思路企业战略房地产业务战略战略态度/举措增长阶梯战略支撑体系价值观人力资源组织结构计划预算流程体系业务组合战略目标区域产品价值链管控模式战略态度/举措：稳健而积极价值观：资源扩张与投资效益并重战略目标体系：由财务及非财务目标共同组成的全面的战略目标体系业务组合：以房地产开发为核心的房地产产业链多业务的组合，最终形成房地产、资源及资本运作的组合房地产业务战略：开发业务区域：以长三角为重心的“1＋N”的二三线城市拓展的模式产品：立足于住宅及配套商业地产开发其他房地产相关业务：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同房产中介后期发展物业持有经营应在远期考虑物业管理不重点发展业务发展方式：更多的采用合作、联盟或收购兼并的方式进行发展，以减小风险、加快发展速度x集团战略的要求和现有资源能力之间的差距，使整合集团现有资源，拓展外部资源，建设集团组织力成为x战略支撑体系建设的方向战略的要求从开发商向投资商、运营服务商转变房产开发主业及其相关业务共同发展定位于二三线城市多地域开发以房地产金融、营销代理等房地产相关业务的发展带动开发业务发展现有资源现有能力资金不足，融资渠道单一资产负债率高，融资困难上市公司无法成为长期资本供应的平台，缺乏长期资本获取手段公司现有资金分散且整合不佳开发业务人力资源不足且分散其他相关业务人员严重缺乏开发业务能力仍需大力加强其他房地产相关业务能力需从头培养财务管理能力滞后，无法与资本市场有效对接人力资源管理滞后战略支撑体系需要能够有效整合现有集团资源，拓展外部资源，建设集团的组织力，以弥补资源能力之间的差距良好的资金实力和投融资能力领先的二三线区域开发业务能力人力资源的良好支撑良好的其他房产相关业务能力中期报告中界定了未来x集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中心”功能现状未来战略中心+投资中心+业务运作中心战略中心+投资中心战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能业务运作中心集团总部强化房地产开发的专业职能建设，整合资源和改善资源配置效率，培育核心竞争力。偏操作导向战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于培育期的业务采用战略导向，只追求投资回报的业务采用财务导向x各业务的管控导向建议子公司业务独立性强弱母公司控制力弱强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工公司软件传媒房产金融物业管理营销代理操作导向控股/全资开发企业合作开发企业偏操作导向控股/全资的开发企业：采用战略偏操作导向，主要通过集团总部－子公司－项目公司间的功能配置和权限划分得以实现营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团应重点培育孵化战略导向上市公司*：战略导向，通过董事会进行管理，完善法人治理结构物业管理、商业经营：采用战略导向，非集团近期重点发展业务，以战略规划进行管理软件、传媒业务：采用战略导向，处于培育阶段，发展思路尚不明确，以战略规划进行管理财务导向轻工公司：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报合作开发企业：采用财务导向，追求投资回报，个别公司材料贸易商业经营上市公司房产中介以房地产业务为例，可以明确组织功能和权限在集团与子公司两层之间的配置重心，从而指导整个管理改善工作关键管理功能和主要管理工具房地产开发业务价值链战略规划计划预算财务管理人事品牌内控体系研发策划规划设计工程管理营销客服项目拓展策划定位规划设计施工图设计工程管理采购管理营销管理客户服务集团下属公司大小客户内控体系战略管理、计划预算研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，下属公司积极参与并给予相应的研究和信息支持人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链下属公司规划设计研发策划集团主要管理工具关键管理功能宏观研究：拟订业务板块的发展战略产业战略研究（建立行业资料库、统一市调）当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究开发拿地：建立土地储备体系和土地拓展渠道项目市场调研，拟订《项目建议书》和《可行性研究报告》，组织内部项目评审会，提交决策委员会审批集团主导开发拿地，协助下属公司报建市场信息和经验支持协助拿地主导土地证件办理策划定位：主持项目策划定位，制定《项目策划报告》配合集团项目策划定位项目拓展策划定位注：合作开发项目，项目拓展阶段工作由集团战略发展部负责，自主开发由房地产集团负责客户内控体系战略管理、计划预算规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，具体的操作功能下放到下属公司人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链下属公司规划设计研发策划集团主要管理工具关键管理功能产品研究产品研究，制定统一的产品标准建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系规划设计提出规划设计需求主持项目规划设计，主持规设计招标，并组织会审监督设计院制定项目概算参与配合规划设计主持报批报建标准制定制定管理标准与监督实施建立并维护设计领域战略合作伙伴关系施工图审查参与施工图会审主持施工图设计组织施工图会审规划设计施工图设计客户内控体系战略管理、计划预算工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链下属公司规划设计研发策划集团主要管理工具关键管理功能施工管理参与、审批项目总控计划书现场抽检成本管理建立成本管理体系，建立和更新成本信息数据库监督审核项目预算和决算施工管理主持编制项目总控计划书现场施工管理、现场签证等主持项目竣工验收，备案工程竣工资料成本管理目标成本的分解与细化，组织实施主持项目预算和决算关系维护建立并维护战略供应商/合作伙伴建立材料/设备需求及供应管理体系及其信息平台招投标管理制定招标标准（包括工程招投标和材料招标）主持重大工程招标，甲供材料招标等工作监督招标过程编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈参与工程招投标主持监理招投标活动负责现场零星采购主持景观设计和建设工程管理采购管理客户内控体系战略管理、计划预算营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、制定和监督客服标准，下属公司负责具体操作人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链规划设计研发策划集团主要管理工具关键管理功能营销管理主持制定集团整体的营销战略，并监督实施审批项目的营销方案和产品定价品牌管理拟订集团品牌战略及实施方案，制定品牌推广的VI规范审核协调下属公司、项目品牌推广方案，并监督实施主持重要的媒体采购谈判营销管理主持拟订项目的营销方案和产品定价，报房地产集团审批品牌管理统一管理媒介战略合作伙伴关系参与媒体采购谈判，负责具体的媒体采购活动拟订项目品牌的推广方案，并实施客户服务制定客户服务流程和标准（包括物业服务、销售管理等），并组织培训、监督实施支持、监督下属公司重大的客户投诉处理审批下属公司项目的销售政策和销售计划销售管理主持拟订下属公司开发项目的销售政策和销售计划销售流程的执行管理主持销售案场管理客户服务统一的客户投诉管理物业管理营销管理客户服务下属公司客户内控体系战略管理、计划预算关键管理功能上，财务管理作为企业运营和管理的枢纽，必须高度集权；人力资源管理总部应定位于建立和完善集团整体的人力资源体系人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链规划设计研发策划集团主要管理工具关键管理功能体系建立统一进行人力资源规划统一制定人事政策和管理制度，并监督实施薪酬激励福利体系、绩效管理体系的建立与维护建立员工发展体系，包括培训体系和职业发展体系人事管理招聘、选拔、任用集团总部员工负责下属公司总经理、副总经理的招聘、任免、调配、晋升，以及奖惩激励在集团人力资源管理框架下，负责本公司的日常人力资源管理工作员工关系管理，包括劳动合同管理,员工关系与沟通财务管控统一投融资、资本营运，资金调度、税务统筹管理制定集团年度财务预算，组织审批下属公司的财务预算人事任命任命和管理下属公司的财务经理（总监），双方共同进行考评财务经理（总监）实行轮岗制，总部负责离职审计在集团财务管理框架下，负责本公司的：会计核算成本核算，参与项目决算财务管理，资金管理人力资源管理财务管理下属公司对于主要的管理工具，集团需要建立和完善战略管理体系、计划预算体系和内控体系，确保对下属公司的有效控制客户内控体系战略管理、计划预算人力资源管理财务管理开发业务价值链集团主要管理工具关键管理功能战略管理制定集团统一的战略规划指导下属公司制定各自的发展战略，并审批计划预算建立统一的计划预算管理体系指导、审批下属公司制定的年度计划预算，并监督执行协助集团制定战略规划在集团战略框架下，拟订本公司的发展战略，并报批拟订本公司的计划预算，报集团审批。并监督实行项目计划预算的制定和执行内控体系建立集团的内控体系及制度规章完善授权体系的建立与执行监督主持集团的内、外部审计加强信息备案制度的执行法务管理集团统一的法律事务管理制定合同管理办法及规范文本协助集团建立内控体系，并执行协助集团完成内部审计工作在集团法务管理体系下，处理日常法律事务战略管理、计划预算内控体系下属公司营销客服工程管理规划设计研发策划在明确了集团总部定位和管控模式的基础上，基于企业战略实现的思考前提，凯捷提出了组织架构设计的要求人力资源供应当前核心人力资源分散，总部的专业能力建设不足，形成核心竞争力。集团总部需要通过整合人力资源，加强功能专业化建设，来解决人力资源结构和发展问题思考前提专业分工房地产行业的专业分工趋势越发明显，开发建造和金融投资逐步走向分离，需要不同模式运作，“两层分工”对组织架构的要求两层分工，投资与项目运营分开整合人力资源，强化集团层面专业能力建设搭建投融资平台，解决长期资本供应问题与发展战略的接口支撑战略实现的资源能力长期资本供应当前资金来源主要是银行融资，杠杆被极度放大。随着国家的宏观调控，未来的可操作空间很小集团必须搭建新的融资平台，基于上市公司的融资能力与否，可能采取不同方案，组织设计必须做好准备基于平稳过渡、减少震荡的思考角度，凯捷建议设立过渡期组织架构，以尽可能减少组织变革过程中引发的业务波动x过渡期的组织架构设计必须有效支持集团的愿景和战略发展目标：充分体现房地产做为当前业务重点，整合资源和加强专业能力建设，提高集团核心竞争力投资平台建设，配合集团的投资管理和业务培育功能的完善，为将来集团总部向投资公司模式转变打下基础有利于对不同业务板块实施不同的管理机制，完善相应的组织匹配建立计划预算体系，加强集团的计划预算管理避免震荡，基于当前管理基础和人力资源状况，尽量减少不必要冲击过渡期组织设计原则组织设计建议成立房地产子集团：独立操作房地产业务，拥有独立业务战略制定、决策和经营运作权。使总部抽身于具体业务运作成立战略中心、投资中心：专注于战略思考、业务培育和资本运作职能。打造集团的融资平台成立监控中心、服务中心：加强体系建设，发挥集团的财务监控和行政服务支持功能，向未来的投资控股型集团转型完善管理基础基于以上思考，凯捷提出了集团总部新增的职能建议及相应的组织架构完善投资管理、战略管理的职能加强资产管理职能，由资产管理部进行统一的处置管理，包含三个层面：投资管理部负责整个集团的资产筹划和处置管理货币形态由财务中心统一管理实物形态委托区域/项目公司进行管理加强财务中心职能建设，将派入下属公司的财务副总裁纳入总部的统一管理，共同考评，实行轮岗制在财务中心引入计划预算职能，负责集团整体计划预算体系的建设分离人力资源功能，成立人力资源部加强集团发展战略、各业务的研究规划功能，以及投资管理职能公司下属控股、参股子公司众多，需要加强资产管理职能，包括存量资产、股权资产等加强对下属企业的财务监控职能，任命和管理派入下属公司的财务副总裁加强集团的计划预算管理，建立计划预算体系加强人力资源管理职能，搭建集团层面的人力资源管理体系新增职能分析建议目录项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施计划针对凯捷中期报告中的组织架构方案，x集团提出了相应的组织架构方案调整意见x集团房地产集团资产管理部财务中心决策委员会人力资源部总裁办公室房地产集团财务部研发技术中心成本管理中心营销策划中心上市公司资产管理项目公司项目公司区域/项目公司房地产集团进行业务指导子公司物业管理集团财务部行政人力资源中心审计监察中心战略规划材料配置中心非房地产业务战略发展部业务培育总经济师总经济师凯捷认为，x的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能的重要性，以及基于集团当前业务运作角度差异一：剥离出资产管理职能，成立资产管理部负责集团层面的资产管理（存量资产、股权），统一处置办法，实现保值增值管理既有的非房地产投资业务和商业管理业务差异二：将战略、投资等职能合并成战略发展部集团总体对外的投融资平台和业务培育平台，不只限于房地产业务将战略规划、投资管理、业务培育等职能合并，作为未来投资公司的培养平台差异三：剥离材料配置功能，成立材料配置中心将材料配置职能单独出来成立中心，体现其作为的重要性商业管理业务注入资产管理部，主要是处置发展、套现差异四：增设总经济师集团总裁下设总经济师，负责整个集团层面的成本控制房地产集团下设总经济师，主持房地产集团的成本控制工作通过与x集团的沟通论证，最终明确x集团采用如下的组织架构x集团房地产集团资产管理部财务中心决策委员会人力资源部总裁办公室财务部研发技术中心成本管理中心营销策划中心上市公司资产管理区域/项目公司房地产集团进行业务指导物业管理计划预算部行政人力资源中心审计监察中心战略规划材料配置中心战略发展部业务培育主要差别：集团不设总经济师，成本控制主体在房地产集团，审计监察中心可代为行使控制、稽核作用集团董事长/总裁直接管理审计监察中心/资产管理部和战略发展部投资管理组织架构中的岗位设置、汇报关系房地产集团总经理财务副总裁决策委员会总裁办公室主任人力资源部经理成本管理中心主任成本管理中心主任营销策划中心主任上市公司总经理计划预算部经理管理副总裁集团董事长/总裁材料配置中心主任审计监察中心总监审计经理稽查经理财务部经理计划预算主管融资主管人事招聘主管薪酬绩效主管综合行政主管法务主管IT主管总工程师规划设计经理工程技术经理部品配置主管成本经理招投标经理拓展经理营销策划经理销售经理客服经理子公司总经理总经理助理副总经理会计主管财务副总裁助理资产管理部经理战略发展部经理资产管理主管业务培育主管投资管理主管战略规划主管设立决策委员会，加强专业支撑和信息共享，以减少信息不对称带来的决策风险董事长/总裁决策委员会设置决策委员会投资委员会：负责集团的重大项目投资或退出的决策薪酬委员会：负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策决策机制重大议题实行表决制，一人一票制，超过半数通过。但集团董事长/总裁有一票否决权指导原则职能总监/经理决策委员会投资委员会薪酬委员会在决策委员会下设立投资委员会，负责集团的项目投资或退出决策决策委员会设置决策内容提出对公司投资战略的建议，参与集团重大投资项目的决策对房地产房地产集团的项目投资、开发拿地、策划定位的决策提出对公司重大投资项目的评估意见工作规范会议在有项目需要评估时召开会议应提前一定时间通知投资委员会成员，并呈交准备的项目申请报告会议必须对每个项目提出明确的意见，汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策指导原则董事长/总裁职能总监/经理决策委员会投资委员会薪酬委员会在决策委员会下设立薪酬委员会，负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策决策委员会设置决策内容根据市场水平，决策x集团总体的薪酬政策决策集团高管和下属公司高层的薪酬方案和中长期激励方案工作规范会议每年召开一次会议应提前一定时间通知薪酬委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策指导原则董事长/总裁职能总监/经理决策委员会投资委员会薪酬委员会凯捷建议，在决策委员会席位设置中引入常委制度，通过有效的、信息含量丰富的集体决策达成一致意见董事长/总裁决策委员会（7人）非任职常委（2）任职常委*（5）集团内部：集团外部：主席：成员：投资委员会（9人）组织管理战略发展部组织召集参与人员决策委员会常委战略发展部经理、相关核心人员薪酬委员会（9人）组织管理人力资源部组织召集参与人员决策委员会常委人力资源部经理、外部薪酬专家观点中立，抛开本位主义，加强决策公正性由了解x集团的历史和认同其发展战略的人员担任审计监察中心是为了加强集团审计监控和稽查监督职能，防范和控制集团的运营风险审计监察中心集团董事长/总裁审计外部审计内部审计审计监察中心功能设置加强审计监控、稽查监督职能强化集团的内控体系建设和内、外部审计功能审核下属公司成本管理体系与制度，并对成本管理执行情况进行稽查监督职能分工指导原则稽查监督集团审计监察中心职能说明书（1/1）审计监察中心部门职能说明书文件编号：部门审计监察中心部门编号部门岗位编制直接领导董事长/总裁平行部门集团总部各职能部门对接部门功能定位作为集团审计检查和资产管理的平台，负责内外部审计监督，保障集团控制力度并实现长期可持续发展一级职能二级职能三级职能审计监察内部审计制定集团内部审计制度流程和稽核制度流程建立集团信息备案制度，并监督制度实施负责完成集团年中与年终内部常规审计，临时性专项审计，总经理离任审计，年度经营目标责任考核审计和内部控制评价审计编制审计报告，备案审计信息外部审计建立和维护与外部审计机构的长期合作关系协调配合外部审计工作整理并归档外审报告，汇总、分析并执行外审建议稽查监督审核下属公司制定的成本管理体系与制度跟踪下属公司成本管理的执行状况，定期或不定期完成总部对下属公司成本管理执行情况的稽核工作集团重要工作推进和重大决议执行的监督集团审计监察岗位设置、人员编制及汇报关系建议董事长/总裁人员编制建议：_3_人审计监察中心总监审计经理1人主持建立内部审计制度和稽查制度审核下属公司制定的成本管理体系与制度主持日常的审计监察工作稽查经理跟踪下属公司的成本执行情况，完成稽查工作集团重要工作推进和重大决议执行的监督1人具体的内部财务审计工作协调配合外部审计机构工作1人投资管理战略发展部是为了强化集团的战略管理职能，保证集团的战略监控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务战略发展部董事长/总裁战略发展部功能设置战略管理不断优化集团投资业务的业务组合，支撑“7355”战略的实施对于采用偏战略导向管控的业务，集团需要加强总部战略规划和协调监控功能业务培育负责培育、发展房地产相关业务，需要把握行业趋势和运作模式，加强行业研究职能投资管理负责集团层面统一的对外投资加强非金融机构融资职能分工指导原则战略管理业务培育集团战略发展部职能说明书（1/2）战略发展部部门职能说明书文件编号：部门战略管理部部门编号部门岗位编制直接领导董事长/总裁平行部门集团总部各职能部门对接部门功能定位作为集团战略管理的平台，负责相关行业研究，制定集团战略规划为集团战略发展提供研究和决策保障。同时负责培育和发展房地产相关业务一级职能二级职能三级职能战略管理行业研究负责宏观经济和主要区域经济发展研究负责产业扫描，为x寻找合适的产业机会对集团已进入行业分析，作为制定和调整战略的基础宏观经济与行业政策环境变化分析行业格局的变化与前景预测主要竞争对手动态及业内业务模式的演进分析x当前战略举措与行业发展的匹配性分析对集团拟投资行业分析，供投资决策委员会作为决策依据行业环境分析，产业政策、壁垒行业供需、发展状况分析与前景预测价值链上下游各环节机会分析主要竞争对手和业内主要业务模式研究分析x投资该产业的机会分析与风险提示一级职能二级职能三级职能战略管理战略管理负责制定和调整集团三年滚动战略规划分解战略目标，指导下属公司及其它职能部门制定业务目标和计划监督各下属公司的战略规划执行根据执行情况提出执行改善建议或战略规划调整建议投资管理投资管理主持对集团拟投资项目进行财务可行性评估，供投资决策委员会进行决策对项目自身收益、成本、利润进行评估对集团项目组合风险对已投资项目进行持续评估监控，评估未达到投资目标的项目，出具改善建议或处理处置建议业务培育业务培育根据集团战略，负责培育、管理营销代理、房产中介、房地产金融等现有非开发类房地产业务拟订各业务的发展战略与战略目标并监督实施拟订各业务发展的年度发展规划并监督实施非金融系统融资通过现有房地产金融和营销业务，拓宽融资渠道，建立除金融系统以外的其他融资渠道，实现与资本市场对接负责非金融系统渠道融资工作负责与投资单位对接，配合其尽职调查拟订投资协议，报决策委员会审批参与融资谈判工作集团战略发展部职能说明书（2/2）集团战略发展部岗位设置、人员编制及汇报关系建议战略发展部经理董事长/总裁人员编制建议：__人战略管理主管业务培育主管战略规划行业研究主持集团战略规划制定战略的滚动调整主持拟投资项目的财务可行性分析以投资项目的投资评估房地产相关业务培育非金融系统融资1人1人1人投资管理主管1人集团战略规划制定战略的滚动调整宏观经济、区域经济、行业趋势研究，数据分析资产管理部是为了强化集团的资产管理职能和对既有非房地产投资业务的管理职能，优化集团资产的保值增值资产管理部经理资产管理部功能设置集团资产管理加强集团层面的资产管理职能，统筹管理和统一处置，包括存量资产、股权资产等业务管理既有非房地产投资的业务的管理职能职能分工指导原则传媒业务软件业务贸易业务资产管理业务管理集团资产管理部职能说明书（1/1）资产管理部职能说明书文件编号：部门资产管理部部门编号部门岗位编制直接领导董事长/总裁平行部门集团总部各职能部门对接部门功能定位统筹管理和统一处置集团的资产，以达到集团资产的保值增值。同时，管理现有的非房地产业务一级职能二级职能三级职能资产管理资产管理负责集团现有房地产与非房地产资产（实物、股权和债权）统筹管理监控并分析资产状况，提出分析报告与处理处置建议根据集团指令，负责资产处置工作负责与拟收购单位对接，配合其尽职调查拟订资产处置方案，报决策委员会审批参与与拟收购单位的谈判工作业务管理业务管理根据集团战略和管控要求，管理传媒、软件和贸易等现有非房地产业务审核各子公司的发展战略与战略目标并监督实施审核各子公司的年度计划预算并监督实施对已投资项目（包括上市公司）实施经营监控与协调集团资产管理部岗位设置、人员编制及汇报关系建议资产管理部经理董事长/总裁人员编制建议：_3_人资产管理主管1人1人监控分析资产状况提供资产处置意见，设计相应方案统筹集团资产管理（存量资产、股权投资，无形资产）提供资产处置决策支持负责对集团现有非房地产业务的战略导向管理和经营监控财务中心是为了发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预算体系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑财务副总裁融资核算控制财务内控税务统筹核算体系建立资金统筹银行融资财务中心功能设置财务权力集中统一调度资金、银行融资、资金调度、资产及资本营运统一人事：下属公司财务副总裁（经理）和主要财务人员的任命、考评，以及关系管理等统一财务会计制度规范和核算体系统一税务筹划职能分工指导原则财务管理计划预算注：描绘财务中心功能设置时没有按房地产集团与集团分开集团财务中心职能说明书（1/2）财务中心部门职能说明书文件编号：部门财务中心部门编号部门岗位编制直接领导财务副总裁平行部门集团总部各职能部门对接部门各下属公司财务部，控股公司财务副总裁功能定位发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预算体系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑一级职能二级职能三级职能融资银行融资建立并维系银行贷款渠道关系负责银行融资工作资金统筹根据年度计划预算和财务状况负责制定资金需求计划、年度融资计划及融资方案：以项目现金流预算为基础，结合各下属公司的年度现金流预算，制定集团总体融资计划制定单个项目的融资方案协调统筹集团内部资金调度、资源整合和再分配计划预算计划预算组织编制集团年度经营计划与预算，负责制定计划预算中的财务预算主持年中和年终对年度经营计划执行情况的的评审和滚动修正监督、跟踪反馈预算执行状况，对下属公司计划预算调整申请进行分析并提出决策建议一级职能二级职能三级职能核算控制建立健全财务核算体系规范集团统一的会计核算体系对整个集团核算体系进行监控和管理集团总部及房地产房地产集团会计核算编制集团合并报表及财务报表附注，并对外批露财务内控集团财务内控制度建立和完善监督指导下属公司财务信息汇报，监督内控制度执行从财务角度监控集团资产质量和数量，防止资产流失制定财务监控报告监督、指导和考核下属公司财务经理工作税务统筹负责集团内整体年度税务筹划负责集团纳税核算、申报与审核财务管理负责财务状况分析和预测工作，确定财务分析指标和评价标准制定集团财务分析报告，为集团决策提供建议和风险预警根据集团决策及时调整集团财务状况集团财务中心职能说明书（2/2）集团财务中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议财务副总裁董事长/总裁人员编制建议：_6_人计划预算部经理全面主持集团财务系统工作组织编写计划预算，并进行阶段评审和滚动修正计划预算主管1人1人融资主管会计主管银行融资资金统筹会计核算体系建立会计核算，财务报表编制报税集团财务管理，财务状况分析财务内控管理税务统筹1人财务部经理1人1人1人总裁办公室是为了发挥集团的服务支持功能，主持集团管理体系建设工作，确保公司政令和信息畅通，提升工作效率总裁办公室管理副总裁综合行政管理法律事务信息系统建设企业文化建设公共关系行政管理总务后勤总裁班子秘书总裁办公室功能设置建立高效的行政管理体系，完成总裁班子的秘书工作搭建良好的信息平台树立优秀的企业文化和良好的公共形象职能分工指导原则档案管理集团总裁办公室职能说明书（1/2）总裁办公室职能说明书文件编号：部门总裁办公室部门编号部门岗位编制直接领导管理副总裁平行部门集团总部各职能部门对接部门下属公司行政人事部功能定位发挥集团的服务支持功能，主持集团管理体系建设工作，确保公司政令和信息畅通，防范控制公司运营风险一级职能二级职能三级职能综合行政管理总裁班子秘书工作完成总裁班子日常政务性和事务性工作的处理行政管理制定集团统一的行政管理制度和流程，审核、备案各下属公司的制度和流程主持集团总部行政会议，及会议决议的发放、督办负责集团印章、经营执照及各类证件的管理及办理统筹集团固定资产的登记、管理企业文化建设负责推动x企业文化的建设工作负责集团内部刊物的编撰工作，并建立多渠道的宣传平台公共关系管理统一管理集团与外部各相关部门的关系，并负责进行日常的关系维护工作制定处理突发危机的方式和原则。主持处理突发危机事件统筹集团对外公关活动集团总裁办公室职能说明书（2/2）一级职能二级职能三级职能综合行政管理总务后勤负责公司办公系统、通信系统的维护和管理工作负责集团低值易耗品的采购和领用管理等工作负责公司对外日常接待工作等档案管理负责集团管理制度和文件资料的整理、归档和备案负责合同文本、法律文书、招投标文件的整理、归档和备案法律事务法律事务建立和完善集团整体的法律管理体系和规章制度收集相关的国家政策、法律法规，定期向高管层和有关应用部门发放材料，并提出建议、预警负责制定集团常用的法律文书、合同范本，报批，并监督执行。审查、备案所有合同建立和维护外部法律顾问关系负责相关部门法律知识的培训，预防风险代表集团处理对外的法律诉讼和法律纠纷，为下属公司提供法律顾问服务参与公司重大决策，提供法律咨询服务，审核相关文本，办理相关法律事务信息系统建设信息系统规划企业信息系统规划、开发和推广实施系统运作管理制定集团信息系统管理制度信息系统运作的日常维护，包括软硬件管理维护、网络维护等集团总裁办公室岗位设置、人员编制及汇报关系建议管理副总裁董事长/总裁人员编制建议：____人总裁办主任综合行政主管IT主管1人法务主管法律事务管理信息系统规划实施与运行维护企业文化建设行政管理秘书服务1人1人1人行政管理公共关系总务后勤档案管理人力资源部是为了建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，为集团战略发展提供人才支撑劳动合同管理员工关系沟通人力资源部管理副总裁人事管理薪酬绩效管理员工关系管理员工培训绩效管理薪酬福利管理人力资源规划招聘管理人事政策制度人力资源部功能设置打造优秀人才队伍制定集团层面人力资源规划人力资源通道管理，建立人才档案，通过多种渠道建立优秀的人才队伍建立人力资源可持续发展体系建立良好的可持续发展的体系和环境，为集团培养和储备人才梯队建立并拓宽员工关系的内部沟通渠道职能分工指导原则集团人力资源部职能说明书（1/3）人力资源部职能说明书文件编号：部门人力资源部部门编号部门岗位编制直接领导管理副总裁平行部门集团总部各职能部门对接部门各下属公司行政人事部功能定位建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，为集团战略发展提供人才支撑一级职能二级职能三级职能人事管理人事政策制度建立和完善人力资源管理体系，制定集团人事管理政策制度指导、审核下属公司的人事制度，并监督执行人力资源规划根据集团战略要求和集团人力资源现状，负责集团人力资源战略规划负责制定集团年度人力资源需求计划和员工技能发展计划定期制定集团人力资源状况分析报告，向总裁汇报和提供建议招聘管理负责搭建人力资源招聘体系，招聘渠道管理，建立、维护、更新集团人力资源信息系统，建立集团内外部中高级人才库统一集团招聘形象和主持宣传推广活动，建设雇主品牌组织招聘、选拔、调配、任用总部职能人员和下属公司中高层（部门经理及以上）人员协助下属公司招聘任用部门经理职以下的员工，并备案集团人力资源部职能说明书(2/3)一级职能二级职能三级职能薪酬绩效管理薪酬福利管理建立和完善集团整体薪酬激励体系进行内外部薪酬福利调研和跟踪，测算和管理集团整体的薪酬成本，监控下属公司的薪酬成本贯彻执行国家和省市政府规定的社会保障制度，制定与集团经营发展相适应的福利制度绩效管理建立和完善集团绩效管理体系，包括原则、方法、流程、制度等主持完成集团总部及下属公司高层（总经理、副总经理）的绩效考评，进行相关绩效管理培训和辅导指导、协助下属公司人力资源部门组织对部门经理以下员工的绩效考评，提供相应的绩效管理辅导，并监控其执行基于绩效考评结果，拟订集团总部及下属公司中高层的薪酬调整及相关奖惩方案集团人力资源部职能说明书(3/3)一级职能二级职能三级职能员工关系管理劳动合同管理负责集团总部员工劳动合同制管理，集团总部员工及下属公司中高层员工的劳动关系办理、档案管理、社会保险办理等，备档下属公司一般员工信息负责合同履行过程中的劳动纠纷处理负责集团总部员工异动（调任、离职等）手续办理员工关系与沟通建立和拓宽员工沟通渠道，组织员工活动负责集团总部员工异动（调任、离职等）管理：完成与异动员工面谈并记录反馈相关信息负责集团总部员工投诉处理，冲突管理，定期进行员工满意度调查员工培训建立、管理、维护培训体系，包括统一建立维护外部培训体系，和建立内部培训师体系制定集团年度培训计划和预算，报决策委员会审批。指导、审核、监督下属公司的年度培训计划预算制定和执行负责集团员工入职培训和集团中高层、下属公司高层的通用管理技能培训协助各专业板块的专业培训。并制定培训评估报告，分析备案汇总、备案所有的培训资料，建立培训实施的内部资料库集团人力资源部岗位设置、人员编制及汇报关系建议管理副总裁董事长/总裁人员编制建议：_3_人人力资源部经理薪酬绩效主管1人人事招聘主管招聘管理培训管理员工关系管理薪酬、绩效管理1人1人人力资源规划人事政策制度建立招投标管理房地产集团组织架构图营销策划中心研发技术中心董事长/总裁下属公司研展策划营销管理市场研究成本管理中心工程管理部品配置规划设计成本管理上市公司上市公司下属企业成立一个区域中心，与房地产集团进行业务接口，接受业务指导子公司项目公司项目公司客服管理房地产集团总经理总经理助理依据偏操作的管控原则，必须加强房地产房地产集团的业务职能建设：强化市场研究、拿地拓展、项目策划、规划设计等核心职能建设审计决算是对下属公司进行有效控制的重要手段，预决算、甲供材料、招投标是成本控制的关键在营销代理公司还未建立以前，以房地产集团的营销策中心作为筹建主体，主要是市场研究、策划定位、品牌管理，以及统一策划各项目的市场推广与营销方案。同时包括制定统一的客服标准、培训及监督执行总经理助理主持房地产集团的成本控制工作和计划预算工作，对房地产集团的项目估算、概算、预决算等指导监督通过业务线对下属公司进行业务指导与控制总经理助理主持建立房地产集团全面成本控制体系，以及实施监督。负责协调和指导成本管理中心与研发技术中心的成本控制工作材料配置中心副总经理总工程师房地产集团研发技术中心职能说明书（1/2）研发技术中心职能说明书文件编号：部门研发技术中心部门编号部门岗位编制直接领导房地产集团总经理平行部门房地产集团各职能中心对接部门下属公司工程技术部、开发建设部功能定位根据开发业务发展战略要求，整合房地产集团的产品研发、规划设计和工程技术资源，建立产品标准，追求产品创新，建立工程管理体系和规范，建立和维护战略供应商管理体系、材料贸易平台，增强x在房地产开发专业能力上的核心竞争力一级职能二级职能三级职能规划设计规划设计参与项目投资决策及项目策划定位建立、维护规划设计领域的战略合作伙伴关系主持项目规划设计和设计单位招标参与施工图会审主持项目后评估产品研究调研产品形态变化趋势，对产品形态进行研发，开发适应市场需求的新产品建立产品技术标准体系，并监督推行房地产集团研发技术中心职能说明书（2/2）一级职能二级职能三级职能工程技术管理工程管理组织拟订、审核下属公司撰写的《项目总控计划书》审核下属公司项目进度的执行情况，必要时主持拟订调整方案审批下属公司施工过程中的重大更改方案主持建立工程管理的制度标准、项目现场管理规范、施工变更管理办法等，并指导、监督实施从工程技术角度参与工程招投标，备案、管理所有的工程合同抽检施工现场质量、安全管理和签证、联系单等建立项目竣工验收标准和流程体系，指导监督实施技术管理从技术角度参与规划设计和施工图设计及会审解决施工过程中的重大技术问题研究新材料、新技术、新工艺的应用负责下属公司工程技术人员的培训房地产集团研发技术中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议研发技术中心主任房地产集团总经理人员编制建议：___人1人规划设计经理工程技术经理设计师进度控制工程技术管理主持规划设计，参与施工图会审规划设计领域的合作伙伴关系管理主持、审核《总控计划书》产品研究，标准建立项目进度计划控制审批施工组织设计，与监督执行工程技术管理与支持工程管理制度建立与推行1人1人总经理助理业务指导协调研发技术中心与成本管理中心、材料配置中心之间的工作总工程师房地产集团材料配置中心职能说明书（1/1）材料配置中心职能说明书文件编号：部门材料配置中心部门编号部门岗位编制直接领导房地产集团总经理平行部门房地产集团各职能中心对接部门下属公司材料配置部功能定位建立和维护战略供应商管理体系，打造集团统一的材料贸易和材料配置平台一级职能二级职能三级职能部品配置部品配置建立和维护房地产开发业务的部品供应平台，管理、维护相应的供应商战略合作关系，特别是主要材料设备的供应商建立房地产集团开发项目的部品配置标准并实施负责集团甲供材料的采购配置，参与、审核下属公司其它的材料采购（超过审批权）建立材料成本信息数据库，定期更新研究新材料的应用，为项目工程管理提供信息支持参与规划设计，提出项目材料配置需求建议房地产集团材料配置中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议房地产集团总经理人员编制建议：___人材料配置总监部品配置主管建立供应商战略合作关系并管理维护建立成本信息数据库大宗甲供材料的统一配置开发项目的材料配置标准体系建立1人1人总经理助理总工程师房地产集团成本管理中心职能说明书（1/1）成本管理中心部门职能说明书文件编号：部门成本管理中心部门编号部门岗位编制直接领导房地产集团总经理平行部门房地产集团总部各职能中心对接部门下属公司投资预算部功能定位根据开发业务发展战略要求，建立完善房地产项目预决算体系、工程造价的标准成本体系并监督执行，参与建立项目全过程成本控制体系，建立招投标管理体系一级职能二级职能三级职能成本管理成本体系参与建立项目全面成本管理体系，并参与实施与监督组织建立土建施工成本数据库和材料设备成本数据库成本控制从工程造价角度参与项目策划与规划设计工作指导并审核下属公司的施工图预算参与撰写《项目可行性研究报告》,《项目总体策划书》和《项目总控计划书》制定施工过程中的成本管理规范和预警机制，报主管领导审批后监督实施及时提出成本预警，主持相关小组讨论并拟订解决方案预决算管理制定项目决算审核的原则和程序，并对执行情况进行监督，审核项目决算招投标管理招投标管理组织重大工程招投标工作，制定标书，指导、监督下属公司及其项目部的工程招标，审定标书制定大宗材料采购招投标的标准，监督下属公司或材料配置中心主持的材料采购招标工作施工过程中组织对下属项目的工程招投标、施工阶段造价控制的抽查

房地产集团成本管理中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议成本管理中心主任房地产集团总经理人员编制建议：___人1人招投标经理成本经理1人预决算主管成本主管1人建立招投标体系（标准、制度流程），并监督推行组织重大工程招投标工作过程抽查建立项目全面成本管理体系，并监督执行组织建立成本信息数据库项目全程的成本控制建立项目预决算的原则和程序项目预决算管理，监督执行情况，审核项目决算总经理助理业务指导协调研发技术中心与成本管理中心之间的工作总工程师房地产集团营销策划中心职能说明书（1/2）房地产集团营销策划中心职能说明书文件编号：部门营销策划中心部门编号部门岗位编制直接领导副总经理平行部门房地产集团其它职能部门对接部门下属公司营销策划部功能定位以房地产集团的营销策划中心作为营销代理公司的筹建主体，主要是项目拓展、策划定位、营销管理、销售管理及客户服务体系的建立，统一策划各项目的市场推广与营销方案工作，打造集团房地产业务的专业能力一级职能二级职能三级职能项目拓展项目拓展负责协助房地产集团拟订战略规划，并进行区域市场调研、客户研究等工作对重点的区域市场进行追踪，建立市场信息库，为决策层提供决策依据遴选、开拓新的区域和项目，负责前期的项目拓展，主持拟订项目的《项目建议书》（包括初步的产品形态定位、目标消费群体定位和功能定位）立项通过后，组织各专业部门编写《项目可行性研究报告》，提供决策支撑，上报决策委员会审批主导开发拿地，办理相应手续，协助下属公司报建策划定位负责制定项目定位、产品定位、功能定位，协助和指导拟订平面规划、建筑体量等，主持拟订《项目总体策划书》负责对项目产品策划、营销策划、广告策划、品牌策划等各环节工作进行综合协调房地产集团营销策划中心职能说明书（2/2）一级职能二级职能三级职能营销管理营销管理负责制定房地产集团整体的营销方案，统一策划各项目的市场推广与营销方案负责制定房地产集团的品牌战略，制定统一的VI规范，并监督执行统一制定下属公司的品牌建设和推广方案，并监督实施建立媒介供应商管理办法，并监督实施。主持重要的媒体采购谈判（省级）销售管理标准制定负责建立销售制度及规范，并主持对各项目公司销售的业务指导及人员培训负责建立项目销售数据管理系统、完善和销售信息数据维护工作销售管理审核下属公司各阶段项目销售计划的制定和销售政策提案的编制同下属公司一同制定项目的销售定价，拥有审批权。审批下面的调价建议，制作审核售价表和销售电脑数据输入等工作负责组织销售合同的评审（基准、常规和特殊合同）客户服务客户服务制定集团统一的客服标准和客户投诉处理机制，以及组织相应的培训，并监督实施支持、审核下属公司重大的客户投诉，并跟踪监督投诉的处理结果负责顾客满意度的统计和分析工作房地产集团营销策划中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议营销策划中心主任房地产集团总经理客服经理人员编制建议：___人1人销售经理营销策划经理拓展经理制定统一客服标准，培训、监督执行支持、审核下属公司重大的客户投诉客户满意度调查及分析1人建立销售制度及规范销售策略及销售计划制定销售报表管理，销售合同评审销售报表主管销售管理主管兼任1人分析师项目拓展主管市场调研和土地信息储备项目前期拓展，主持编写可研报告，投资评估主导开发拿地1人营销管理主管项目策划主管1人制定《项目总体策划书》制定营销方案，统一策划市场推广与营销方案品牌管理，媒介关系管理兼任在明确了组织架构及岗位设置的基础上，凯捷主导撰写，并与x协商确定了超过20个关键岗位的职位说明书总监级别：审计监察中心总监，管理副总裁，财务副总裁部门经理级别：战略发展部经理，资产管理部经理，集团财务部经理，房地产集团财务部经理，总裁办公室主任，人力资源部经理集团总部总经理级别房地产集团总经理，副总经理，总经理助理，总工程师总监级别：研发技术中心主任，材料配置中心主任，营销策划中心主任，成本管理中心主任房地产集团总经理级别：南京公司总经理，营销副总、行政人事副总部门经理级别：行政人事部经理，计划财务部经理，投资预算部经理，工程技术部经理，材料配置部经理，营销企划部经理，开发建设部经理下属公司通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）职位识别隶属和汇报关系工作目标岗位主要职责：业务管理通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）岗位主要职责：组织管理员工培养其它工作任职资格：教育程度经验知识技能与任职者沟通：在明确岗位职责说明的同时，根据“责、权、利”对等原则，凯捷建议x按照下列原则进行授权公开授权“权、事”相当授收结合授权有据授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督

授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致下属滥用权力，负面作用太大授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑授权的前提是有效监控授权必须与制度化和规范化相配套授权要与考核和激励相结合没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、然后才能实施授权行为监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心只有在规范化和制度化的条件下，各部门和岗位的责权利分明、授权才可能是有章可循、有规可依对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被授权人来说，则其权力边界和责任大小更加清楚有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行，对x而言，计划预算基础是本次授权体系建立的重要基础授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前，必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用和努力方向同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取得的成绩及时地给予肯定，给予其正向激励，使其朝正确的方向努力凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限－人事授权（详见提交excel版本报告）人事管理授权原则：招聘、任免、晋升、调配隔级审批绩效管理强调逐级考评确认、隔级负责申诉处理薪酬激励、奖惩相对集权招聘、任免晋升、调配绩效考评薪酬、奖惩凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限－财务授权（详见提交excel版本报告）财务管理授权原则：财务高度集权统一投融资、资金调度等以计划预算为基础的授权控制凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限－财务授权（续）费用控制原则：费用总额与预算控制实行单笔限额和总量控制分级审批凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限－业务授权（详见提交excel版本报告）业务管理授权原则：依据管控原则，集团控制开发价值链上核心环节具体工作依据岗位职责说明书研发策划、规划设计工程管理营销、客服目录项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施计划调研/访谈中发现的主要问题外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；薪酬体系改善指向x集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置各职位薪酬在x集团中的相对水平x员工薪酬的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则薪酬水平薪酬结构薪酬体系薪酬体系改善指向1、调查市场薪酬水平，明确x行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证x关键岗位的薪酬具有一定的竞争性2、设计适合x实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬5、在充分分析x业务及人员特点的前提下，选择适合x的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例设计x整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资体系x需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证x薪酬水平的外部竞争性凯捷建议通过职位评估建立x内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性职位评估是真实反应职位价值的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估能够帮助x集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理跨部门的职位价值平衡性薪资级别的建立基础总体职位基本工资支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的钮带提供与外部职位薪酬相比较的依据影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围凯捷运用国际职位评估系统的四因素、十维度对集团现有职位进行评估评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系岗位价值岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789根据行业薪酬调查结果，对x的薪酬竞争性进行审视薪酬竞争性现状分析90P75P50P25P注：x薪酬现状凯捷发现x关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级年收入(不含福利)单位：元结合x现状，凯捷建议x未来采取以下薪酬定位策略，增强对关键人才的吸引力普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高定薪原则：低风险，低回报（50p左右）2.中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右）3.高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（70p左右）建议薪酬定位策略建议调整后的薪酬竞争性90P75P50P25P职级年收入(不含福利)单位：元注：x薪酬现状x建议薪酬根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。44041424344职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置45级46级对位入级标准评价内容评分标准5分4分3分2分1分业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格胜任能力能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作从业经验相关工作资历≥8年，或x司龄＞3年8年＞相关工作资历≥5年或3年≥x司龄＞2年5年＞相关工作资历≥3年或2年≥x司龄＞1年3年＞相关工作资历≥1年或1年≥x司龄＞半年1年＞相关工作资历，且半年＞x司龄学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下入级标准评估得分职级分位5分＞评估得分≥4.5分最高值4.5分＞评估得分≥4分上四分值4分＞评估得分≥3.5分中位值3.5分＞评估得分≥3分下四分值3分＞评估得分最低值当员工现有薪酬高于规划薪酬时……红圈

的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整32.5薪酬曲线年收入（万元）入级评价结果红圈－员工的薪资高于职级最大值红圈505152535455职位等级当员工现有薪酬低于规划薪酬时……绿圈－员工的薪资低于职级最小值其原因有：

1.尚在试用期或培训期的员工2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围32.5505152535455职位等级薪酬曲线年收入（万元）绿圈入级评价结果凯捷建议x采取以下的薪酬结构固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤出勤公司利润/超额利润项目利润/超额利润个人绩效职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利—强制性补充福利—个性化固定收入每月支付；实际收入与业绩关联体现薪酬激励性以利润或超额利润为分配基准延期支付长期保留、激励核心员工整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例核心员工作用激励吸引保障中长期激励部分在后面专题介绍绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金固定工资比例绩效工资比例图例60%50%40%50%70%30%确定原则决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理部经理、集团中心总监和子公司总经理高层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理中层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职）操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层高层中层根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例80%20%操作层目录项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施计划绩效管理改善指向主要问题改善指向绩效管理未成体系化－集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分－子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理－子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标－集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权逐步建立绩效管理体系1分析x集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案2根据x实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标4、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助x建立绩效管理体系关键活动主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据业绩评估能