绩效小组会议纪要

第第页绩效小组会议纪要会议时间：2022年5月18日周三14:30-16:00

会议内容背景介绍：公司全体管理干部在上午成功召开了“管理变革”启动大会，并正式成立管理变革工程小组，本次是小组全体组员第一次工作会议，具有历史意义。

一、确定管理变革小组人员名单及小组职责

〔一〕工程领导小组组长，质量总监，其主要职责是：把握工程的总体方向，作出阶段性方案商量及建议，收集工程进程的反应并与各小组进展沟通，去除工程进程中的障碍，做好工程决策；

〔二〕新裕小组工程经理，联络人及秘书，小组〔学习〕基金管理员，组员分别是：〔在以后的学习过程中还会增加2-3人〕；其主要职责是：推动工程进展，协调工程工作，做好内部沟通，负责供给收集数据资料，组织相关人员访谈，对阶段方案的研讨及建议，与参谋小组正式/非正式沟通。

〔三〕参谋小组首席参谋是，参谋小组工程经理。其主要职责是：制订详细工作打算领导工程进展，日常工作的协调，收集数据资料，进展数据统计和分析，执行相关人员访谈，撰写相关报告/方案，组织方案研讨，与小组正式/非正式沟通。

二、学习《组织进展与管理体系询问工程总体工作打算〔2022〕》

扼要介绍今后时期工程小组工作打算的内容，整个工作打算为三个阶段：

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阶段一：5月底至6月初完成，主要内容包括：企业愿景体系设计、战略规划、组织构造优化设计、企业文化建立；

阶段二：7月初至9月初完成，主要内容包括聘请体系设计、培训体系设计、绩效体系设计、薪酬体系设计；

阶段三：实施辅导，在10月中旬完成。

整个工程为期大约4-6个月，并强调该工作打算只是方向和进度的框架，将视乎公司实际状况或者学习的实际状况来滚动调整和补充完善。

三、〔关于〕近期工作布置与要求

教师详细布置作业如下：

〔一〕企业价值观、体系、使命或者愿景的内容征集，要求各位组员须在5月30日前发至教师邮箱。

〔二〕以仆人翁的姿势，站在公司的高度来设计公司组织架构及职能部门设置，要求各位组员须在6月5日前当面交给教师。

〔三〕每位组员各自整理行业资料、资讯或者相关行业论文，也可以是市场动态趋势，不限时地提交给教师，最好是发到其邮箱。

四、小组成员沟通共享

全部组员分别畅谈了自身心情感受，都表示会主动参加小组的学习与进步，更盼望通过公司的管理变革为新裕奠定良好的管理根底，增添企业竞争力，促使企业迈向标准化、〔专业〕化的有序良性管理。

教师对工程小组的.工作守那么、纪律要求和精神面貌进展了重申，要求小组成员必需虚心好学、互助互〔爱〕、以身作那么、主动主动、仔细尽责，在公司树立起典范模范的带头作用。

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五、其它事项支配

〔一〕教师就今后工程小组工作研讨及会议学习的场地要求、设施配套、硬件购置进展了支配，要求办公室主任负责落实到位。

〔二〕下一次小组学习及工作会议暂定5月底或6月初，详细另行通知。

主持人：

二〇一一年五月十八日

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绩效小组会议纪要[篇2]

活动时间：2022年6月14日

活动地点：西溪度假酒店

参会人员：HR俱乐部主要成员、人才中心、太和参谋等相关人员活动主题：绩效管理促进企业效益

一、太和参谋张逊教师主讲

1、概述：绩效管理不单是个手册、表单，更是流程、环节。

2、分类：日常的绩效管理：侧重考量短期绩效状况，可表达在与月、季的奖金；年度的绩效管理：侧重对部门和公司的力量、业绩考核，可表达在年度奖金；工程的绩效管理：表达为考核工程团队工作进度等，可表达在工程奖金。

3、奖金的发放方式〔主要针对工程奖〕：以工程进度、业绩为主要考核尺度，由于局部工程周期较长，为实现鼓励作用，可实行奖金预提方式〔如：提取工程奖金的30%在月度、季度中发放，适度安排，但需留意提取的额度〕；核发工程奖金的时候，为预防和解决中、远期风险，可以适当提留“风险预防资金”，以确保工程在客户端顺当实施。

4、开头现场沟通，局部绩效管理流程等内容请见PPT。

二、提问商量

议题一：技术人员拥有相当资格后，需要上升到部门经理等管理岗位，但缺乏管理意识和力量，对绩效管理不能有效理解和实施，如何处理？

该问题涉及的核心内容是非人力资源管理人员的人力资源管理素养。主要有以下几点看法：1、洗脑，绩效管理的实施前提是充分的“洗脑”过程，洗脑的方式可以通过内部培训、专家讲解，但总体要渐渐推动，讲究方式。洗脑的过程是决策层、经理层达成公识的过程，在实际操作过程中，直线经理〔部门经理〕的洗脑存在困难，对

此，可以两头推动，在上层与总经理达成公识，在底层向员工宣扬绩效管理的优势，最终推动直线经理的工作。2、标准，对肯定层级管理人员的晋升可以设定标准，对其管理力量提出要求。3、培训，对未到达管理水平的人员，要进展学习培育。4、方式，要讲究推动的方式，要让直线经理和员工觉得绩效管理是一种善意的管理举措，并要通过易于承受的方式让他们了解并参加。5、文化，要做好企业文化，要细心呵护，不耐其烦，通过一些企业文化活动，渐渐翻开员工的心门，实现沟通沟通，促进工作的开展。

议题二、人力资源管理者在绩效管理推动过程中的如何实现沟通？

1、要供给“老妈”式的呵护、辅导；要苦口婆心，最终达成共识；2、要翻开员工沟通的心门，让员工乐于和你沟通〔许多员工都有这个意愿〕；3、要忍受被误会以及打算发生改变，时刻保持心理平衡；4、要争取领导重视和支持，要具有对企业负责的最高境界和高度责任心。

议题三、如何解决绩效管理推动过程中的困难？

中恒电气总结了几点阅历：1、先形成制度，猎取领导支持，在由高层开头推动。2、人力资源管理者要给自己洗脑，转变传统思路、改进管理模式，要有营销的意识，把绩效做成一种产品，适合于高管、经理进展操作的产品。3、技术人员要是情愿做管理，我们应当引导和关心他成为合格的管理人员。

议题四、关于员工谈话

1、绩效管理中假设部门经理不情愿或是没时间和员工谈话，可以实行迂回的方式，普及员工对绩效管理的熟悉，由员工在绩效考评签字等环节，以适当方式提示直线经理与其谈话；2、假设实行迂回的方式，要把握度，不能因此产生员工与直线经理的冲突；3、在阿里巴巴，公司配备了足够的资源，确保催促实施并参加员工谈话，绩效面谈时，员工、直线经理、HR都到场，采纳2对1的方式〔资源的详细配备模式，可在后续活动中商量〕。

议题五、绩效管理过程中，部门之间的互评存在敷衍、做好人等

问题，如何有效收集数据？

1、太和参谋张逊教师的建议：一是目的上，要明确考核是为了提高组织效率，并非针对个人或部门；二是内容上，提问题要尽量客观、量化，削减主观性，可以用表单的方式进展评分，进展绩效考核；三是对象上，不是部门负责人的互评，是对部门之间合作关系、合作效率进展评价。2、西湖数源的几点阅历：首先领导有绩效考核意识，并需要时间的磨合。公司的考核与工资完全挂钩，同时公司还设置了考核小组。考核的时候分为两段。第一段：部门考核、业绩考核。有两个表格，内含绩效状况、做的最差的事情、做的最好的事情、部门协作状况等内容，最终由考评组考核分析。其次段：员工考核。分自评、直接领导评、上级部长评三个阶段，其中自评25%、主管45%、部长30%，最终产生考核基数，绩效考核与绩效果奖金挂钩。同时，绩效考核后，产生局部截流工资，可以由部门对优秀员工进展嘉奖。

议题六、考核过程中，部门之间互相推委责任，板子无处打，该如何解决？同时，在推动绩效管理考核时，部门经理之间互评，有“老好人”“人缘好就评价好”的状况，〔怎样〕处理？

1、太和参谋张逊教师的建议：企业文化方面，在企业文化中树立“使命必达”的文化，尤其在操作部门，不找理由、注意结果；管理架构方面，要统一职责，由统一的管理中心来管理协调各个部门，把责、权、利统一在一个层面〔如设置分管副总〕，可以由管理中心或副总来承担部