第三讲薪酬管理

第三讲：薪酬管理讲课内容3456薪酬设计的原则以职位为基础的工资体系设计以任职者为基础的工资体系设计奖金体系的设计绩效调薪的设计28817薪酬的概念与构成福利体系的设计薪酬系统的建立1.薪酬的概念与构成1.1薪酬的概念企业向员工提供的报酬，用以吸引，保留和激励员工，具体包括：工资，奖金，福利股票期权等1.2薪酬的构成企业的总体薪酬经济的非经济的直接的基础工资绩效工资奖金股权红利津贴间接的保险补助优惠服务带薪休假等工作本身工作趣味工作挑战工作责任工作成就感褒奖机会成长机会工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格团队氛围信息共享组织特征组织在业界的声望组织在产业的领先地位组织的管理水平组织的文化氛围总体薪酬：不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬和福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征，组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。2.薪酬的原则内部一致性外部竞争性激励性可行性3.以职位为基础的工资体系的设计3.1假设前提3.2以职位为基础的工资体系设计的流程3.3外部薪酬调查及其运用3.4工资结构的设计3.1假设前提员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值每个员工的工作范围和工作内容非常固定，能明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价组织采用一种严格的金字塔型的模式3.2以职位为基础的工资体系设计的流程首先通过职位分析，形成职位说明书在职位分析的基础上进行职位评价：通过采用评价指标体系，对企业内部各职位的价值进行评价，从而得到各职位评价点值在准确界定相关劳动力市场的基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查确定公司的竞争性薪酬政策建立薪酬结构建立薪酬结构的管理机制3.3外部薪酬调查及其运用（1）薪酬调查的渠道：可以根据需要自己展开调查，也可以聘请专业咨询公司为本企业进行调查，还可以直接购买专业薪酬调查机构的薪酬数据库。（2）薪酬调查的方式：问卷调查，访谈调查，电话调查，网络调查。（3）薪酬调查的对象：相关劳动力市场，即与本企业竞争员工的其他企业。（4）薪酬调查的步骤选取需要进行调查的关键职位，从外部市场调查中获取这些关键职位的薪酬信息设计薪酬调查表：包括调查职位的基本信息和职位描述，调查对象的组织信息，调查职位的任职者的个人信息等展开薪酬调查得出薪酬调查报告

运用薪酬调查报告：对调查结果进行数据分析得到市场薪酬线，结合企业薪酬战略而设计出企业的薪酬政策线直接针对某一职位或者某些职位的调查数据，分析企业在该职位上该如何应付薪酬调查表范例姓名

（可不填写）。联系电话

（可不填写）。一、基本信息（岗位、薪酬等）1、您的年龄

,工作年限

。2、您的学历是

，专业是

。3、您的岗位名称

，主要工作职责是

。4、您的岗位类别是

（如：生产、财务、行政、供应、品质、研发、物流等）。5、您的岗位级别是

(员工、部门主管、部门经理、副经理等)。项：6、您工作城市/地址为

（省/市/县）。7、您就职的行业是

（如：纺织、电子等）。8、您的月工作时间是

小时。9、您目前税前月薪是

元（不含房补、餐补、兼职收入等），年度各类奖金税前总额为

元，或年薪税前总额为

元（人民币）。10、公司是否提供免费住宿

（是/否），如不提供住宿，房补为：

元/月。二、如您是应届毕业生，请填写如下各项：您毕业前在公司实习时对公司的薪酬要求是：

（不要求、有回报）如有要求具体期望的薪酬为

元/月。您毕业后一年内希望月薪为

元/月。您毕业后二年内期望月薪为

元/月。3.4工资结构的设计3.4.1薪点表的设计3.4.2职位等级结构3.4.3宽带工资结构3.4.1薪点表的设计1.定义：薪点表是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等，再将每个薪等划分为若干薪级。2.关键：确定薪点表的起点和每个等级内部的级差。3.4.2职位等级结构定义：根据职位评价的结果将组织内的职位划分为若干等价，针对不同的职位等级设计其公司范围。步骤划分职位等级：通过职位评价得到的职位评价点值来划分职位等级，有等差，递增和递减三种方式建立工资范围：带宽=（最高工资-最低工资）/最低工资最低工资=中点工资/（1+1/2×带宽）最高工资=最低工资×（1+带宽）补充：在不同职位等级的工资通道之间还存在着重叠式的结构，即下一个职位等级的最高薪点比上一个职位等级的最低薪点要高，重叠比例越小，代表组织越鼓励下一个职位等级的员工致力于职位的升迁来获得报酬的提升，反之亦然3.4.3宽带工资结构定义：将传统的职位等级结构中的几个相邻等级合并为一个等级，从而使每一等级的工资范围变得更大的一种工资结构设计方法步骤：确定工资宽带的数目确定工资宽带的价位横向的职位轮换优点：有利于组织开展大规模的职位轮换，适应了组织的扁平化趋势，为员工在不能获得更多的职位升迁的前提下提供了更多报酬增长的机会缺点：加大了薪酬决策的主观性，不利于组织内部的薪酬一致性4.以任职者为基础的工资体系的设计4.1知识工资和技能工资体系的设计4.2以素质为基础的工资体系的设计定义：抛开职位的因素，完全按照员工具备的与工作相关的能力的高低来确定其报酬水平优点有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识和技能，帮助企业提高人力资源素质为员工提供了更为多样化和宽广的职业生涯通道有效支撑企业核心能力培育，为顾客创造价值的能力提供帮助缺点：增加组织成本，却没有为组织整体带来相应的经济价值能力评价具有软性的特点，具有更多主观性仅适用于以知识为主要竞争力的企业更多的适用于研发和技术类人员以任职者为基础的工资体系设计4.1知识工资和技能工资体系的设计4.1.1基本概念知识工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案（主要针对操作性的技术工人）技能工资是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案（主要针对白领的专业人员）技能宽度：员工掌握了与工作相关的几种不同的技能技能深度：员工掌握的与工作相关的某一种或者集中专业技能的深度，是员工技能的高或者低的等级4.1.2主要模型阶梯模型：将工作簇中的工作从入门到复杂划分为几个阶梯，员工每上升一级就要求增加几项技能，同时获得更高报酬技能模块模型：工作簇中的工作被划分为若干技能模块，员工在掌握了“门槛”水平的技术模块后，可以开始学习其它技能模块中的任何技能，模块间不存在等级区分工作积分累计模型：评估并排序每项技能，技能的点数与该技能所对应的职位的职位评价点值或者职位等级有关，点值或等级越高，该技能的点值就越高学校课程表模型：技能被划分类似于阶梯模型中的技能模块，不同于阶梯模型，一些技能被认为是重要的，同时其他一些技能被认为是任选的职位跨部门模型：因为员工跨部门学习如技能而给员工支付报酬技能业绩矩阵：结合了技能掌握程度和业绩水平以决定个人的报酬4.2以素质为基础的工资体系的设计对员工进行素质评价以决定工资分配建立基于素质的工资机构对素质以及每个素质的各级别定价开发分层分类的素质模型4321建立以素质为基础的工资体系的基本流程开发分层分类的素质模型：包括界定企业各层各类人员所通用的核心素质，然后，企业要在划分职位簇的基础上，针对每个职位簇的工作内容和成功关键，提炼出适用于每个职位簇的个性化素质对素质进行定价：确定员工能够根据其具备的各项素质的特点获得多少报酬，有市场定价法和绩效相关法建立基于素质的工资结构：大多采用宽带工资结构，就是在组织中仅仅采用少数几个工资宽带来代替传统的职位机构5.绩效调薪的设计5.1绩效调薪的定义：根据员工绩效考核结果来对其基础工资进行动态调整，并将调整结果作为下一个考核周期内的工资水平5.2绩效调薪的周期：季度调薪，半年度调薪和年度调薪5.3绩效调薪的前提：企业必须建立起分层分类的，基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统5.4绩效调薪的原理：①员工的绩效水平的高低（绩效水平越高，调薪的量也就应越高）②该员工在其工资范围中所处的位置6.奖金体系的设计奖金是根据员工的工作绩效进行浮动，因此也称作可变薪酬，具其支付基础不同分为组织奖励，团队奖励和个人奖励6.1组织奖励6.2团队奖励6.3个人奖励与综合奖励计划6.1组织奖励6.1.1组织奖励的定义：根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。公司的业绩衡量是组织奖励的关键。依据：平衡积分卡的框架体系客户角度学习和发展角度内部流程角度财务角度愿景与战略6.1.2组织奖励的对象能够对企业整体业绩产生直接影响的人员，包括组织中的中高层管理人员和核心的技术人员，专业人员和业务人员6.1.3组织奖励的分配方式根据参与人员的职位评价点数进行分配根据参与人员的基础工资来进行分配根据参与人员的职位等级来进行分配根据参与人员的绩效水平来进行分配6.2团队奖励6.2.1利润分享计划定义：将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划有三种分配方式：组织和员工之间分享总利润的一定比例超过目标利润的部分的一定比例用来分享累进分享比例意义：着重引导员工关注企业的利润实现，忽视了其它因素，所以常常导致员工过渡追求企业短期利润，而忽视企业的长期核心能力的培养6.2.2收益分享计划定义：将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式三种方式：斯坎伦计划拉克计划分享生产率计划斯坎伦计划目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性斯坎伦比率=企业的劳动成本/svop(svop指企业在一定时期内生产的产品的价值总额)与同期相比，若斯坎伦比率下降，将下降的劳动成本在组织和生产团队的员工间进行分享收益分享额=(基期斯坎伦比率-当期斯坎伦比率)×当期的产品销售价值拉克计划不仅关注劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约拉克比率=【销售额-（购买的原材料成本，供给成本和服务成本）】/雇佣成本收益分享总额=（当期的拉克比率-基期拉克比率）×当期的雇佣成本分享生产率计划追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品劳动时间比率=生产单位产品所需要耗费的劳动小时数如果低于基期的劳动比率，就将生产率提高带来的收益进行分享。6.3个人奖励与综合奖励计划6.3.1根据基础工资和个体业绩的个人奖励计划根据基础工资的一定比例来确定年终奖金的基数，虽然综合反映了员工对组织的价值，但却由于没有与组织的整体业绩相挂钩，使员工的个人奖励难以根据企业的业绩进行浮动，不利于企业成本控制6.3.2基于组织和团队整体业绩的个人奖励计划（具体步骤如下）首先根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金，再根据组织的其他非经济类指标结果，来确定这部分奖金中具体多少比例可用于奖金发放企业根据各部门对企业的战略贡献的差异将奖金分配到各个部门根据部门的KPI指标的考核结果确定部门的事发奖金数量得到各部门实发奖金包的基础上，进一步进行部门内部人员的奖金分配如此，得到各员工的奖金基数，然后结合该员工的年度考核结果，确定奖金的实际发放额度。7.福利体系的设计7.1福利的概念：企业向员工提供的除工资，奖金之外的各种保障计划，补贴，服务以及实物报酬7.2福利的功能：传递企业的文化和价值观吸引和保留人才税收减免7.3福利的主要形式法定福利：根据国家政策，法律和法规，企业必须为员工提供的各种福利，如各种社会保险非法定福利：企业根据自身的管理特色和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障计划及向员工提供的各种服务，实物，带薪休假等7.4自助式福利计划7.4.1从需求到供给指从员工的需求出发来确定企业需要为员工提供什么样的福利7.4.2从供给到需求指在明确了员工的福利需求的情况下，企业如何来满足员工的需求是需求的实现阶段分四步：购买力的确定福利物品定价市场交易约束协调机制8、薪酬系统的建立8、1薪酬战略的制定8、2职位评价8、3各类岗位薪酬关系的对接8、4薪酬调查8、5薪酬曲线设计8、6薪酬方案初稿、修改稿、试行稿8、7计算机管理系统的设计与实施8、8反思、评估与改善8、1薪酬战略（一）与人力资源管理战略相适应；与企业发展阶段相适应；与企业文化相适应。薪酬战略（二）战略层面：企业追求与使命、企业发展战略和企业核心价值、人力资源战略与机制、受法律、社会与行业环境影响的薪酬理念与政策。制度层面：考虑外部竞争性、内部公平性和员工贡献的情况下，为实现企业战略目标、提升竞争能力、促进组织成长而设计薪酬架构、薪酬制度和相应的管理机制。技术层面：职位分析、职位评估、各类岗位薪酬的对接、薪酬调查、薪酬曲线设计、薪酬方案的形成、计算机管理系统的设计与实施。薪酬战略（三）创立高增长成熟平稳衰退再造工资低较高高较高较高较低奖金较高高较高较高低较高长期报酬高较高较高较高低高福利低较高高高高较低8、2职位评价简单排序：依据----岗位工作量，岗位工作所负责任，工作上所获得监督、指导及须向下级提供监督、指导责任的大小，上岗条件，工作环境等。职级分类：是简单排序的改良。元素比较：脑力、技能、体力、责任、工作条件。8、3各类岗位薪酬关系对接依据工作评价结果设立岗位系数进行相应的对接。8、4薪酬调查调查内容：同行业企业工资水平、本地区工资水平、工资结构。调查渠道：同业协会、学会、俱乐部；从有关机构获取，比如，有关政府部门、有关咨询机构、有关专业调查机构。调查范围：依据薪酬高低和专长有无及程度不同而不同。8、5薪酬曲线设计年龄工资曲线能力工资曲线岗位（职务）工资曲线工资生活费用曲线8、6薪酬方案选择考虑企业所在环境的社会文化状况和意识形态状况；考虑劳动力供求状况和政府经济政策；考虑企业生产经营、技术发