盈趣科技BLM战略与执行模型研讨会

BLM业务领导力模型研讨会2015年2月研讨会角色解释2

引导人记录员观察员参与研讨者有效的研讨会研讨会参与者守则3

全心参与全程参与耐心倾听尊重不同深入探讨积极发言遵守时间到时则停X手机静音出门通话市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观IBM业务领导力模型（BusinessLeadershipModel）4公司战略定位确定公司的使命、愿景、战略目标和业务组合5使命：企业存在的意义愿景：从远期（20年～30年）看，追求成为什么样的企业的描述价值观：企业长期发展过程中的基本信念和行为的准则行业地位：为实现使命与愿景，从中期（3年～5年）看，各业务所期望获得的行业地位销售收入：为达成行业地位目标，公司与各业务的中期（3年～5年）销售收入目标业务组合：为实现使命与愿景和达成销售收入目标，公司的业务组合构成业务组合策略：在业务组合中，各业务发展策略（投资与发展，获得能力，收获，退出）业务组合战略目标使命与愿景使命与愿景、战略目标和业务组合三者的确定是一个互动的过程清晰的使命愿景为企业的长期可持续健康发展提供方向，从而提升战略举措与日常活动的效率6使命愿景缺乏方向使命愿景清晰方向明确战略举措与日常活动缺乏优先级，协同性差使命愿景模糊战略举措与日常活动优先级明确，协同性高使命(mission)——“我们是谁”，企业为什么存在，企业具有怎样的生存价值

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企业企业使命微软致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件强生我们存在的目的就是解除病痛麦当劳在洁净友好的餐馆里为世界范围内的快餐用户提供有限种类的迅速、可口、物有所值的热食迪斯尼使人们过得快活中国移动创无限通信世界、做信息社会栋梁企业使命应该具有的特点核心目的持续百年不变，激发企业的不断变化核心目的不是具体目标和业务战略核心目的永远追求永无止境作用：让员工和其他利益相关者知道自己所从事工作的意义和价值BusinessLeadershipModel是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观具体内容概述战略执行领导力价值观讨论8领导力市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行价值观BLM业务领导力模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是IBM的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展IBM的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的IBM业务领导力模型-领导力是根本9IBM价值观：成就客户，创新为要，诚信负责作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分IBM价值观是我们决策与行动的基本准则市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观IBM业务领导力模型-价值观是基础10战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图战略执行领导力价值观市场结果业绩机会差距业绩差距与机会差距11机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到6个月。负责人：XXX业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。负责人：XXX业绩差距和机会差距的例子12找出差距-列出目前所有的问题选出关键的差距-考虑对成本，战略层面的影响决定负责人战略目标期望氛围与文化关键任务正式组织人才执行市场结果(业绩)现实业绩差距机会差距差距定义13深层原因分析目标：识别处理差距产生的根本原因并治本–不要只是治标步骤：弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？直觉调查(头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？将答案分别归类到BLM的不同部分中去(核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分)检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题建立行动计划来淡化最重要的根本原因通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。14分析根本原因：为什么？问题为什么因为为什么因为为什么根本原因根本原因“在过去的两年中，公司没有能抓住在新兴市场中的价值x万美元的收入机会”“我们不太清楚市场的走向”“我们没有做市场调查所需的技能和能力”“我们的组织机构中没有任何专门为市场调查而准备的资源”(机会差距)(市场洞察力)(正式组织/人才)15讨论1–差距分析有哪些业绩差距?

有哪些机会差距？

哪些差距最重要，为什么？

形成差距的主要原因是什么？讨论目标面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距问题聚焦回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机会差距）哪些是最关键的差距？（考虑结果性的差距，尽量具体和量化）作业输出：差距描述-一个或两句的差距陈述：陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额形成差距的主要原因有时间的约束和可量化有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。16市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观市场洞察力战略意图业务设计创新焦点组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，战略控制IBM业务领导力模型-战略17了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观市场洞察宏观分析竞争动向客户分析市场洞察18市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响环境驱动力技术与服务在技术与服务领域里的趋势和变化客户需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？竞争对手在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？谁是主要的竞争对手？谁是你客户的主要的竞争对手？人口统计数据将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势会影响市场的人口趋势，这些趋势代表的是机会还是威胁法律、政治政治，政府法律法规的变化市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的19市场定位框架保持/投入高增长市场领先者放弃低增长市场参与者收获低增长市场领先者市场吸引力竞争定位高高低再评估/投入高增长市场参与者20洞察市场变化对于客户、竞争对手和你的影响21宏观因素行业竞争客户行为STEEP

分析政治

Political科技

Technological经济

Economic环境Environmental社会

Social讨论2-市场洞察

讨论目标识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响问题聚焦宏观分析产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？新技术的发展趋势及变化,从产品到解决方案和服务本企业的机会评估（可参与空间）客户分析可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪些？他们的关键购买因素有哪些？竞争分析主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？22分组讨论–市场洞察（40分钟）23重点关注市场洞察趋势公司的机会对公司的威胁宏观环境（市场、行业、技术等）竞争动向客户需求战略意图愿景战略目标近期目标组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致体现竞争优势市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力价值观战略意图24战略意图25

愿景使命近期目标业务的方向和最终目标体现竞争优势市场结果氛围与文化关键任务组织/流程/IT人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力价值观VisionMissionGoal愿景:

可持续的，占优势的业务领导力地位，展示了长期的，可持续的获利能力纲领意义，感情契约，现实但有挑战性战略目标:

有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力产品，服务，市场，客户，技术及时机近期目标:

业绩可衡量的指标利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品战略意图26愿景Vision27DefinitionofAVisionStatement：

愿景是一个公司对未来发展的大方向。此发展方向提供该公司在规划更细节的策略，计划及策略的基础。

愿景的描述在于放眼未来，并自问：我们想要深耕于哪个产业?我们想要立足于哪个市场?我们的目标客户是谁?我们预计在何时达到我们设定的目标?Vision使命Mission28DefinitionofAMissionStatement：

“使命”描述企业目前及未来的主要商务活动，包含产品/服务，及市场状况等。是奠基于之前明确的愿景说明，所发展的持久且简洁的声明。使命可包括的概念包含附加价值，与竞争对手的差异点，加上获利及确保利润的观点Mission使命的描述为做计划的方针，并自问：公司所扮演的商业角色及贡献为何？公司所提供给客户的独特价值？公司所具备的独特能力？是否点明未来的发展及任务优先级？目标Goal29目标的设定要尽可能可以量化(如：异常减少20%)目标应为可衡量的，以供主管判断该目摽是否达成目标应设定较高，但不是不可能达到的，因为目标常做为号召并鼓舞团队的动力指标GoalDefinitionofAGoal：规范在一定期限内需达到的特定目标或业务活动结果。SpecificMeasureableAttainableRewarding(Relevant，Realistic)Time-Bound分组讨论–战略意图（40分钟）30愿景

(Vision)使命

(Mission)分组讨论–战略意图31

回头望望：过去取得了哪些成绩？过去的关键成功要素有哪些？还有哪些不足？驻足看看：我们现在处于哪个阶段？有何特点？俯首想想：我们成功会成功于什么？我们失败会失败于什么？分组讨论–战略意图32三年总体目标（2015、2016、2017Goal）行业地位？销量？技术领先性？营收规模？产品布局？品牌影响？进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化未来业务组合创新模式资源利用市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观创新焦点33业务组合-三个成长的地平线时间和不确定性的水平H1核心业务延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献StayintheGameH2成长业务将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会CompetetoWinH3新兴机会验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会ChangetheGame定义与特征成熟业务，收入与利润的主要来源增长业务，市场增长和扩张机会的来源产品/业务创新的组合，未来长期增长的机会点管理重点与指标近期的利润表现与现金流利润（收入/支出）ROIC生产效率收入的增长和投资回报收入增长新客户/关键客户获取市场份额增长预期收益，净现值回报的多少和成功的可能性项目进展关键里程碑机会点的数量和回报评估从创意到商用的成功概率34企业追求创新的三种途径35“创新发生在发明和洞察力的交叉点。创新意味着运用发明去解决实际问题”——彭明盛IBM对创新的理解产品、服务和市场创新产品/服务/解决方案渠道/交付途径运营创新运营精益化流程差异化合作伙伴协作业务模式创新行业模式收入定价模式企业模式创新使能器

创新“以截然不同的方式来创造价值”技术协作产品,服务和市场创新应用于聚焦客户和进入市场领域发展和发行创新产品和服务进入新市场，寻找新客户推行新的渠道和交付路径运营创新创新以改善核心职能领域的效能和效率发展的最佳成本结构优化流程以改进生产力核心职能再造（改组）以提高效率业务模式创新创新用于重建和企业扩展发展业务运营的新方式建立伙伴关系快速响应市场提升业务灵活性关注成本关注成长企业创新-三种典型的模式36分组讨论–创新焦点（60分钟）37讨论公司应如何利用创新来把握机会，消除威胁：创新模式产品、服务和市场创新运营创新业务模式创新讨论3-战略意图与创新讨论目标在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来3-5年的战略意图问题聚焦愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务产值，支撑的设备销售收入等主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要阶段性里程碑是什么？讨论目标明确未来的业务组合战略及创新焦点问题聚焦从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？38应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制持续价值增值市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务设计39业务设计:客户选择40选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？快速增长市场市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务设计:价值主张41客户需求–我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向独特性–客户是否真正认可我们的产品和服务有影响力–是否能帮助客户实现增值和收益市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务设计:价值获得42市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？有其他的盈利模式吗？业务设计:活动范围43市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观经营活动中的角色和范围哪些外包、外购？与合作伙伴的协作客户需求的转移趋势价值链中的地位我们如何保护利润–快速响应，有效控制成本，专利。。。。市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务设计:战略控制44不确定性潜在风险，市场，对手，技术全面视角-外部，内部市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务设计:战略控制4514基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计注重“成本”的购买者“低成本”策略活动范围价值主张客户选择例如:眼镜行业注重“品质”的购买者“高品质、时尚和健康”的选择注重“时尚”的购买者“高质量、追逐时尚”的代言公司外部公司内部零售设计生产中国—低成本生产中心遍布世界的沃尔玛连锁卖场公司外部公司内部零售设计生产在韩国获得生产许可，在中国进行生产日本公司外部公司内部零售设计生产意大利—世界时尚和精尖行业人才的窗口品牌品牌服务遍布全球的SunglassHuts和Lenscrafters品牌眼镜店公司致力于哪些业务活动？（What）如何联结公司的各业务活动？（How）如何选择最合适业务活动的地点？（Where）46与公司的战略重点一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济可能的业务设计战略性业务组合管理市场试验战略意图业务设计创新焦点市场洞察力业绩或机会差距能力要求对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新客户选择价值主张价值获取活动范围价值持续增值风险管理对比现有的与期望的新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。战略战略制定的落脚点是业务设计47对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求业务设计是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理期望的业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理创造一个新的业务设计业务设计是迈向执行的关键48讨论目标基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计初步达成共识可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并）关键问题业务范畴的定义当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或者关闭差距？新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？讨论4：业务设计4923种商业模式（事业级）

50价值主张成本客户关系目标客户流通渠道业务活动经营资源合作伙伴收益解决方案同质化松绑行业标准蓝色海洋合作杠杆强强联合渠道关联性直销改变供应链种类自身功能外卖客户生命周期管理客户的采购代理平台刀片免费破坏敌方利润源区域领先专家专注特定市场支配国际化抢占资源麦当劳化INFRASTRUCTURECUSTOMEROFFERFINANCE公司级商业模式51上游自身下游周边产业同行周边产业整合同业整合整合上游黑盒子化整合下游找出海口资源再分配中立专属管理品牌品牌品牌品牌再生LBO22种获利模式5222种获利模式(1-4)53ProfitModelPoint1CustomerSolutions协助客户发展／解决客户问题的获利模式选择客户并对客户群进行先期投资，了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难。日后维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚率极高，留住客户是重要的利润驱动因素，发掘客户决定了公司后来的盈利。客户经济学是最重要的因素。这种企业会深入了解客户的状况，协助他们解决问题，因此能够和客户建立非常好的关系，企业也因客户的成长而获利。譬如奇异公司协助福特解决了工程方面的问题，并节省了许多费用，因此成为福特的主要供货商。2ProductPyramid金字塔产品获利模式客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要因素。根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品的金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品;在塔的顶部，是高价位元、小批量的产品。利润虽然集中在产品金字塔的顶部，但在塔底部建立的"防火墙"产品却具有阻止竞争者进入，保护该公司在金字塔顶部产品的丰厚利润。这种企业以不同的产品、价位吸引不同的消费群，产品线形成金字塔型，在顶端是高价、少量、高利润，在底端是低价、大量、低利润，他们以低价产品做为防火墙，阻止竞争者扩张，而能保护高价产品的利润。譬如帅奇公司以款式新颖的低价表帅奇来防堵日本电子表的侵袭，使得其高价表亚米茄、浪琴、雷达等的售价不受影响，因而能创造最高的利润。ProfitTimePriceVolume54ProfitModelPoint3Multi-Component多元系统获利模式在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征，充分参与高利润区子系统的业务，将会增加企业的盈利水准;同时也要充分参与低利润区子系统的业务，以便为最盈利的子系统赢得市场。一种品牌是通过大众化产品市场、低利润的子系统建立的。一方面要努力保持在低利润区的市场占有率和品牌地位;另一方面要尽可能地向高利润市场渗透，以获得高额利润。这种企业以不同的系统作业，以低利润系统来争取市场，以高利润系统来提升整体利润。譬如可口可乐的配销系统包括杂货店、冷饮店和自动贩卖机。冷饮店和自动贩卖机的获利较杂货店为高，但可口可乐却是以杂货店为主力，不但可以保有市场占有率，而且可以建立强势品牌，然后再渗透自动贩卖机市场以扩大利润。4Switchboard交换机获利模式在多个供货商与多个客户发生交易时,双方都承担很高的交易成本。一种高价值的中介服务为各个方面建立一个沟通管道，降低了买卖双方的成本，并收取中介费用。该模型的管理人控制信息流，参与交易的买家、卖家越多，通信成本和交易成本将持续降低，这个模型就越有价值。这种企业扮演像电话系统交换机的角色，提供一个平台，让买卖双方交易，从中收取费用，因此交易量越大，获利越高。譬如eBay拍卖网站一成立即获利，成为全世界最大且最赚钱的拍卖网站公司。BusinessBaseOtherComponentsBuyersSellers22种获利模式(5-8)55ProfitModelPoint5TimeProfit时机获利模式在经营中，速度十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。在其它企业开始效仿之前，产品的价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。持续创新是企业保持继续留在利润区中的唯一方法。该模型多用于创新十分重要的行业。这种企业懂得抢占先机，比竞争者提早进入市场，获得最高的利润和投资报酬率。但是，一旦模仿者加入市场，利润便开始滑落，因此要不断创新来维持高利润和领导地位。英特尔便是采取此种模式。6BlockBusterprofits热门商品获利模式该模型多用于研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业。当新产品开发成本固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。最好是在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，企业前5种产品的销售额之和构成产品规模，产品规模决定了利润水准和竞争力。企业以推出热门商品来大发利市。譬如Pixar电影公司推出的「玩具总动员」、「怪兽电力公司」等，部部动画片都卖座，获利丰富。Post-Launch$/UnitPriceCostProjectType$/ProjectRevenueCost56ProfitModelPoint5TimeProfit时机获利模式在经营中，速度十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。在其它企业开始效仿之前，产品的价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。持续创新是企业保持继续留在利润区中的唯一方法。该模型多用于创新十分重要的行业。这种企业懂得抢占先机，比竞争者提早进入市场，获得最高的利润和投资报酬率。但是，一旦模仿者加入市场，利润便开始滑落，因此要不断创新来维持高利润和领导地位。英特尔便是采取此种模式。6BlockBusterprofits热门商品获利模式该模型多用于研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业。当新产品开发成本固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。最好是在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，企业前5种产品的销售额之和构成产品规模，产品规模决定了利润水准和竞争力。企业以推出热门商品来大发利市。譬如Pixar电影公司推出的「玩具总动员」、「怪兽电力公司」等，部部动画片都卖座，获利丰富。OtherFormsBusinessBaseSpin-Outs22种获利模式(9-12)57ProfitModelPoint9Specialization专业化利润模型通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润。即采取有先有后的序列方式，对每一个服务对象，都建立自己的技术专长和专家队伍，专家们再将这种技术专长依次传递到下一个业务领域。他们的每一个工程企业都是十分专业化的，不是向所有客户提供所有的服务。这一方法带来了极高的盈利。实施这种模式的企业拥有专业人才，在某一特殊领域建立良好的声誉，因此获利比一般企业为高。譬如电子信息系统(ElectronicDataSystems)公司专注在医疗、保险、制造和银行等产业的计算机化作业，获利力比IBM还高。10InstallBase前置安装获利模式一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型。供货商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品。企业以某一产品打基础，吸引大量使用者，然后带动其它消耗性或补充性商品的销售。譬如以刮胡刀带动刀片，以滤水器带动滤材、以复印机带动碳粉、以相机带动胶卷等的销售。11DeFactoStandard正式标准获利模式最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者(从起点的设备制造商，到应用开发商,到用户)被吸入行业标准持有人的"引力场"。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。随?系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的回报。这种企业致力于建立业界的标准，一旦标准建立，则可获得丰富报酬。微软公司把窗口建立为个人计算机的标准软件，占有90％以上市场。Example:Microsoft,Oracle,SAP,andAmericanAirlines12Brand品牌模型公司投下巨额行销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。用户使用"品牌"公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。YouknowBrandisworkingwhenaconsumersays,"Iwon'tchangebecauseItrustAT&T".GeneralistSpecialistReturnonSalesHardware/BaseProductConsumables/Follow-onProductProfitMarginMarketShareProfitMarginPrice/UnitMarketPriceBrandPrice22种获利模式(13-16)58ProfitModelPoint13Specialty独特产品模型当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。因此，不断明智地选择研究与开发项目，准备明天的独特产品是关键。Examples:Merckand3M14LocalLeadership地区领先模型在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。该模型的方法是一个地区接一地区的"地毯式轰炸"，一个一个地建立自己的地区优势，以此增加盈利，而不仅仅是企业规模的扩大。这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝?地区领袖的方向转变。重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。Example:Walmart-"Carpetbombing",countybycounty.15TransactionalScale大额交易模型在投资银行、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅行等行业,营业收入随?交易量的增加而增加，但成本并不以同样速度增加，“经验曲线”与“相对市场占有率”的作用不大。利润集中在大额交易上，控制大额交易的公司将得到最多的回报。因此，关键是识别这些大客户并投资于这些客户，努力建立自己的市场地位，去争夺最好和最大的交易。Example:MorganStanley16ValueChain价值链定位模型在许多行业,利润集中在价值链的某些环节，而其它环节利润极少。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。因此，把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。LocalMarketShareProfitabilitybyRegionFiveYearsAgoRevenueToday100%$.UnitRevenueCost$/Unit22种获利模式(17-19)59ProfitModelPoint17CycleProfit周期利润模型许多行业都具有独特的和明显的周期性，企业利润成了行业周期变化的函数。生产能力的利用状况反映了一个企业的利润水准。虽然企业盈利水准受到行业周期的制约，但企业可在了解周期的基础上优化自己的市场地位和改善销售收入，由管理中带来一种成本优势或定价优势，从而影响企业的盈利水准。18After-SalesProfit售后利润模型在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模型得到好处。ExampleisGEcapitalfinancingofcreditcards,autoloans,andinsurance.19NewProductProfit新产品利润模型新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出后，发展将会很快，一旦产品成熟，利润就会下降。取胜的关键是时刻准备将投资转换到下一代主导产品(即最能恰当地满足客户当时最重要需求的产品)，并取得领导地位。TimeFollow-onProducts/ServicesBaseProductsProfitUtilization22种获利模式(20-22)60ProfitModelPoint20RelativeMarketShareProfit相对市场占有率模型在许多行业，市场占有率高的企业较其它企业更为盈利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。在同行业中，相对市场占有率越大，企业越能够盈利。21ExperienceCurveProfit经验曲线模型当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验时，每笔交易的成本就会下降，将比没有经验的企业盈利更多。22LowCostBusinessDesign低成本企业设计模型采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。面对采用低成本企业设计的供货商，重视常规方式和经验积累的供货商总是处于劣势。CumulativeExperience$/UnitRelativeMarketShareReturnonSalesConventionalBusinessDesignLowCostBusinessDesign$/Unit611协助客户发展／解决客户问题的获利模式(CustomerSolutions)紧紧抓住客户的需求，才是获得盈利而必不可少的东西。仅单纯的依靠提高生产力，改善产品质量，也不一定能保证获的盈利派调查小组去潜在顾客处，对所有的情况进行调查商务发展的方法?系统的现状?人们的关心点开发符合顾客特征和经济能力的信息产品及服务花费大量的时间，让自家公司产品与客户的系统统合（高费用）产品溶入顾客的日常业务中，圆满地发挥作用服务维持费用得到剧减（3人→1人）随着便利性得到认知，利用度也得以增加收益长期地得以增加对需要了解的顾客情况，要花费时间和精力全部加以了解。这些顾客背景知识，可以在开发针对此客户的解决方案时，加以利用。忽略短期的损失，实现长期的盈利。概要图要点例如ProfitTime622金字塔产品获利模式(ProductPyramid)了解顾客的特征，构筑与顾客金字塔相对应的金字塔形强大产品阵容，使其他公司无法进入该领域美泰玩具公司的芭比玩偶以２０美元，３０美元的价格被销售其他的公司也能简单的进入这个低价格市场出售１０美元的芭比玩偶，让它成为“防火墙”，以防止其他公司的追随虽然并没有任何利润，但可以防止其他公司与自身公司的客户建立关系购买了10美元玩偶的顾客，又想购买玩偶的装饰用品和其他的玩偶，因此而获得盈利在与廉价市场最相反的高极品市场（１００美元，２００美元），投入商品（面向母亲的精巧的芭比玩偶＝有收藏价值的商品）芭比玩偶成为一个系列，从最下层到最上层都被配备开发构成产品金字塔的系统最下层配备有作为防火墙作用的“防卫性产品”最上层配备强有力的“盈利制造机器”只有在理解包括现在和将来的所有顾客之后，方可构筑金字塔概要图要点例如???PriceVolume638创业家模型(EntrepreneurProfit)一旦获得成功的企业，还要保持当初创业时的精神是非常困难的。但是如能保持创业时的精神，则是继续获得成功的关键。创业家彻底地追求经济性（低成本）拿出时间专注于事业中重视沟通与交流（但要通过低成本实现）对供货商提出各种强列的要求不怕羞耻，敢于向其他公司学习挑战各种尝试，如果失败了就再尝试其他的，成功了就继续前进让工作变得很有趣味创业成功后也继续保持创业家的精神，公司全体成员团结一致，为扩大盈利而努力。概要图要点例如???BusinessBaseSpin-Outs6418售后利润模型(After-SalesProfit)当价格低，价格幅度小，并且选择不多的情况下，存在获得售后利润的机会汽车的利润源是机动车保险和维护服务等电器产品的利润源是售后服务计算机的利润源是软件以及软件的升级如果不把安装基础利润模型转移成售后利润模型，制造商就无法从自身获得利润（扩大商务领域）。但为此又必须建立完全不同的组织系统，并且把其与原有的组织很好的连结（与安装基础不同，不同的运营商可以享受到利润）汽车等商品的价格感应性非常高。消费者为了获得更便宜的产品而使用多种途径＝价格高，价格幅度大，选择多只要最初的交易成立，就会产生跟踪产品的需求。这种小型市场的价格感应性低，而利润率高安装基础利润模型的利润获取方是生产商，而售后利润模型的利润获取方分支为各种运营商（制造商，保险，代理店，零售商等）概要图要点例如Follow-onProducts/ServicesBaseProductsProfit6514地区领先模型(LocalLeadership)由从地区到全球，从点到面的扩大而带来利润的扩大。星巴克采用了在各个城市最大限度的开设店铺而不给竞争对手任何插入空隙机会的战略集中开店可以降低进货价格，确保好的地势布局，并且控制人才招聘和宣传费用等固定费用，而使获得高价格利润成为可能（比竞争对手的利润率高出１０％）沃尔马采用了先在各行政区域的周边分布式开店，之后进行填圆式开店的战略这种战略被认为使沃尔马比其它公司拥有约6%的竞争优势现存店铺的收益支持新店铺的开店成本在某一不宽阔，狭窄的地区集中投入资本（投入资金）对于地势布局决定胜负的零售商来讲，是一种虽然单纯却非常重要的利润模型要点LocalMarketShareProfitabilitybyRegion经典范例概要图6621经验曲线模型(ExperienceCurveProfit)是一直以来非常受重视的利润模型。随着经验的积累，单元的成本降低了，而利润增加了依据经验曲线进行价格管理的企业、将精力集中在成本中的每一个要素，并长期记录单元成本，进而调查其与经验积累间的关系一方面，如果不关注周围的状况就有可能被竞争对手乘虚而入（代替品或新竞争对手的出现：其他公司以20～30％的低价格推出新产品的状况）→促使日本企业不断推进成本的削减经验随着时间的推移得已积累，在产品价格下降的同时，单元的成本也在下降在现代被认为是落伍的看法也有，但即使在现在也有可能成为有效的利润模型概要图要点例如CumulativeExperience$/Unit市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观正式组织关键任务

依赖关系氛围与文化人才满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们IBM业务领导力模型——执行67执行－关键任务68支持业务设计、尤其是价值主张的实现主要是指持续性的战略举措（ongoingactivity)，包括业务增长举措和能力建设举措，可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内是执行的其它部分的基础年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等。市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观69内部的互相依赖关系供应商（与交易相关的同盟者）外包合作伙伴顾客与渠道兴趣社区/团体影响者对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系6970信任

同盟

灵活性

权责

澄清检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系70你们之间的承诺是值得依赖的吗？

双方是否拥有共同的目标

承诺是否能够依据需求的变化而调整？各方的权责明晰吗？

各方对某一问题是否达成了一致的理解?支持关键业务的执行,包括建立相应的组织架构，管理体系和流程，资源和权力如何在组织中分配-授权，行权与问责，决策流程，协作机制，信息和知识管理关键岗位的设置和能力要求管理和考核标准，包括管理幅度和管理跨度管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观执行－正式组织71执行－人才领导力市场结果氛围与文化正式组织人才市场洞察业务设计战略意图业绩机会差距战略执行价值观关键任务依赖关系创新焦点思想能力承诺关键岗位和人才布局有什么要求-才需求详细定义人才和能力的差距及挑战–欠缺哪些能力获得–内部获取，及时培养，外部获取激励与保留72价值，信念文化-社会管制系统，规范组织氛围-对工作环境的感知市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观态度，行为个人，团队成功，失败执行－文化与组织氛围73市场结果关键任务依赖关系正式组织人才氛围与文化业绩机会执行差距业务设计市场洞察创新焦点战略意图战略领导力28%素质风格70%价值观领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的氛围？领导是否展示出了风格上的多样性提供清楚的方向？树立高的期望值？减少官僚作风？让个人和集体为他们的行为负责？指导个人达到良好的表现？IBM业务领导力模型——领导力的角色74组织氛围维度文化变革的杠杆参与-鼓励人们做出的选择，鼓励参与，发展社会关系，用团体共识和反馈来实现承诺领导者，领导团队行为

–言行明确并始终如一信息支持

-信息是否能够支持对的决策和对的行为奖励

–什么行为/结果会得到奖励，奖励是否可以真正起到激励作用？文化与组织氛围责任

(人们可以决定如何完成他们的工作的感觉).灵活性

(鼓励新想法和新方法)团队承诺

(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性

(理解愿景和方向并为之努力).团队承诺

(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性

(理解愿景和方向并为之努力).奖励

(对高绩效的认可）明确性

(理解愿景和方向并为之努力).标准

(员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大努力，包括设定挑战性目标）75关键任务依赖关系正式组织氛围与文化人才业务设计的要求业绩和机会差距新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。执行当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？与价值网络中合作伙伴的依赖关系怎样？风险是否已被恰当地评估和管理？根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展76人才文化氛围关键任务依赖关系正式组织我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？价值支持业务方向吗?我们需要培养哪种文化?基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？战略&业务设计分析一致性：我们的一致性如何?77讨论6：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和支撑新的业务设计所需的组织能力讨论目标制定组织能力(“执行模型”)，以支撑战略目标和期望的业务设计的实现，并关闭差距问题聚焦基于关键任务对组织/人才/文化氛围及领导力的要求，这些方面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？存在哪些组织的障碍及问题？根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求，需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关系以及关键的行动78影响力高高可行性放弃收获低机会命中解决方案的优先级排序矩阵影响:改变明显解决80%的问题

将简化并提升效果可行性:边界范围内决策者可控范围

现实的解决这些问题技术上可行一定时间内合理的回报你的建议!你的行动!79市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观战略与执行的力量80市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略