个人绩效改进计划书(12篇)

个人绩效改进计划书(12篇)个人绩效改良规划书篇一

一、在制定绩效改良规划前，首先要找出绩效的差距

在详细的工作中，要求部门主管要有依据和事实，比照制定的工作目标和实际到达的效果差距。要让员工心服口服，的确有愿望改良。

二、找出绩效不好的缘由

缘由有主观的缘由和客观的缘由，主观缘由就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的缘由员工的学问和力量缺乏以及外部环境的影响等。详细从以下几个方面分析：

1、员工的态度：

由于员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进展充分的沟通，找到态度差的缘由，如何改善?

2、员工的技能：

员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。实行什么样的方法弥补?

3、员工的学问：

员工的学问影响了绩效的产出，是学问上的缺乏?实行什么样的方法弥补?

4、外部的问题

外部的问题影响了绩效的产出?如何改善?

5部门领导要进展自查：

是由于沟通缺乏，还是没有适当授权、信任、鼓励、帮忙、支持员工。

三、制定绩效改良的规划

1、确定绩效改良的目标，部门领导要与员工反应面谈，让员工了解自己的状况，那些地方需要改良，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺当。

2、通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改良的方法，比拟具体和详细，从中选出最优的解决方案。

3、制定绩效改良规划，在绩效规划中增加详细的行动规划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改良规划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工仔细对待。

4、跟进员工的改良规划，员工的规划制定出来以后，不断的催促和检查、帮忙是必不行少的，进步了，就要鼓舞员工，假如退步了，需要查找缘由，假如限期不能到达标准，就会被调职和降薪。

总之，绩效改良是绩效治理的重要过程，只有仔细抓好绩效改良规划的落实，才能到达绩效治理的最终过程。

个人绩效改良规划书篇二

估要同员工的生涯规划、企业的培训规划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要表达公正、公正、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避开绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进展评估意见的反应是很重要的，由于进展绩效评估的一个主要目的就是：改良绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改良规划。

一、选取待改良方面的原则

1、重审绩效缺乏的方面。主管的评价是否都符合事实?或许主管没有真正发觉员工发生问题的缺点;或许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

2、从员工情愿改良之处着手改良。这可能激发员工改良工作的动机，由于员工通常不会选取他根本不想改良的地方着手。

3、从易出成效的方面开头改良。立竿见影的阅历总使人较有成就感，也有助于再连续其他方面的改良。

4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最适宜的方面进展改良。

二、绩效改良的四个要点

绩效改良规划设计的目的在于使员工转变其行为。为了使转变能实现，必需符合四个要点：

1、意愿。员工自己想转变的愿望。

2、学问和技术。员工必需知道要做什么，并知道应如何去做。

3、气氛。员工必需在一种鼓舞他改良绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试转变，这时，需要由主管去帮助他们，帮他们建立信念。

4、嘉奖。假如员工知道行为转变后会获得奖赏，那么他较易去转变行为。嘉奖的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利;精神方面则包括自我的满意、表扬、加重责任、更多的自由与授权。

此外，社会是在动态进展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改良、保持、进展的作用。

个人绩效改良规划书篇三

战略绩效治理的根本目的并不是对部门和员工分出高低，这只是面对过去的绩效评估方式，整个绩效治理体系最终的目的是面对将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营治理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面。

(1)员工学问。员工的学问指员工把握工作相关学问的程度，包括员工的操作学问、治理学问、技术学问、工作方法、工作流程与制度、工作阅历等等。

(2)员工技能。员工技能指员工把握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、治理技能、专业技能等。

(3)员工态度。员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。

(4)外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、治理机制等等。

在绩效评估完成后，治理者要对影响绩效的缘由进展分析，治理者需要找出可能阻碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发觉绩效差的征兆和缘由。治理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进展诊断。

(1)有做这方面工作的学问和阅历吗?

(2)有应用学问和阅历的相关技能吗?

(3)有正确的态度和自信念吗?

(4)有不行控的外部障碍吗?

表7-1绩效诊断箱

学问技能

态度外部障碍

通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与抱负有差距的缘由，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有规划地进展改良。对于员工自身缘由造成绩效不抱负，肯定要与员工进展有效的反应，指出其缺乏，并帮忙其制定绩效改良规划，并在下一阶段改良，其他方面的缘由，大家集体努力一起改良。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮忙员工排解，假如是公司治理体系与机制的问题，肯定要通过治理诊断确认后进展治理体系改善。

个人绩效改良规划书篇四

绩效改良规划是绩效治理中的一局部，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改良规划就是实行一系列详细行动来改良下属的绩效，主要包括改良什么、谁来改良、何时改良等根本问题。只有把绩效改良规划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热忱，员工进步了，公司才会有更大的进展，绩效治理工作才会有胜利的保障。

一、在制定绩效改良规划前，首先要找出绩效的差距

在详细的工作中，要求部门主管要有依据和事实，比照制定的工作目标和实际到达的效果差距。要让员工心服口服，的确有愿望改良。

二、找出绩效不好的缘由

缘由有主观的缘由和客观的缘由，主观缘由就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的缘由员工的学问和力量缺乏以及外部环境的影响等。详细从以下几个方面分析：

1、员工的态度：

由于员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进展充分的沟通，找到态度差的缘由，如何改善?

2、员工的技能：

员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。实行什么样的方法弥补?

3、员工的学问：

员工的学问影响了绩效的产出，是学问上的缺乏?实行什么样的方法弥补?

4、外部的问题

外部的问题影响了绩效的产出?如何改善?

5部门领导要进展自查：

是由于沟通缺乏，还是没有适当授权、信任、鼓励、帮忙、支持员工。

三、制定绩效改良的规划

1、确定绩效改良的目标，部门领导要与员工反应面谈，让员工了解自己的状况，那些地方需要改良，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺当。

2、通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改良的方法，比拟具体和详细，从中选出最优的解决方案。

3、制定绩效改良规划，在绩效规划中增加详细的行动规划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改良规划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工仔细对待。

4、跟进员工的改良规划，员工的规划制定出来以后，不断的催促和检查、帮忙是必不行少的，进步了，就要鼓舞员工，假如退步了，需要查找缘由，假如限期不能到达标准，就会被调职和降薪。

总之，绩效改良是绩效治理的重要过程，只有仔细抓好绩效改良规划的落实，才能到达绩效治理的最终过程。

个人绩效改良规划书篇五

绩效治理，就是通过目标设定、制定规划、绩效沟通、跟踪与掌握、考评考核、员工鼓励等一系列工作，一方面将绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与企业目标相关联，使企业、部门、个人的目标及努力方向全都。同时通过绩效规划、绩效跟踪与辅导，将员工的工作方向，引导、掌握在导向目标的方向和轨道上，保证企业目标的实现。绩效治理(考核)工作可以分为以下六个主要步骤：

(1)明确战略、方针;

(2)将战略、方针转化为绩效目标;

(3)制定绩效实现的工作规划与方案;

(4)制定考核衡量标准，建立绩效信息收集统计渠道与方法;

(5)绩效跟踪评估、沟通辅导，定期绩效面谈，进展过程掌握;

(6)依据考核结果，履行鼓励政策。

也就是说，绩效考核过程，首先要明确做什么(将战略方针转化为目标和规划);然后找到衡量工作做得好、做得坏的标准进展跟踪监测(构建指标体系和信息收集统计方法);发觉做得好的，总结阅历，使其连续保持并推广，发觉不好的地方，通过分析找到问题所在，进展改善;最终，根据绩效实现程度，进展鼓励奖惩。

再简洁一点说，需要什么就考核什么!想让员工做什么就考核什么!根据成绩兑现鼓励政策，论功行赏!

一、明确战略、方针：年度工作方针与重点工作说明

企业年度工作方针与重点工作说明，是企业中长期战略规划的详细化，是对中长期战略规划的分解，是对中长期战略规划分阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。

在此根底上，各级主管需要制定下级的“部门年度工作方针与重点工作说明”，使企业各层级、各部门形成协调全都的工作方向，为企业总方针、总目标的实现尽自己的职责。这一工作需要重点把握的是：

(1)正确理解企业及本级部门的方针、目标，并向下级逐级分解、传递;

(2)明确下级在本绩效期内的工作职责。

二、绩效目标的制定

绩效目标制定是绩效治理的重点环节，它使个人目标、部门目标与企业的目标有机地结合起来，个人、部门工作成为整个企业实现绩效目标不行分割的一局部。

制定绩效目标的主要依据是年度工作方针与重点工作、工作职责。另外，连续的绩效期间的工作，许多、很大程度上是连续的或有关联的，因此，在制定本期绩效目标时，要回忆上一个绩效期间的工作目标和结果，在上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改良的方面，需要在本期绩效工作中得到表达。

对部门考核的两条主线：基于公司战略的关键指标，基于公司职责、制度、流程的业绩指标。

绩效目标包括：工程指标、完成时间、权重。1、工程指标分类

(1)定量指标：以统计数据为根底的量化指标。优点是，客观，牢靠性高，易衡量。缺点是，对根底治理工作要求高，若不能准时、真实、精确获得数据，则无从考核或失去客观公正性。

(2)定性指标：并不是任一个工程都可以设立量化指标，对于难于量化的工程，可以选择定性指标，利用评价者的学问和阅历，通过分析与考证，进展业绩考评。优点是，当评价所需数据不充分、不行靠或难于量化时，利用定性评价发挥考核评价作用。缺点是，易受各种主观因素影响，尤其专断的主观推断简单形成不公正。

在实践中，可以通过制定考评规程、考评方法等措施，将定性指标定量化。

一般状况下，直接上级最了解下级的工作结果和表现，企业内部互为客户关系的客户方最把握“上游”的工作效果和完成程度，因此对定性指标的评价，一般由上级或“客户”进展。

(3)维持性指标：对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长提升等，没有直接奉献(仅有间接价值)。

(4)成长性指标：对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长提升等，有直接价值奉献。

(5)长指标：屡次、连续考核的指标。(6)短指标：一次性或阶段考核的指标。2、指标的来源与选择

指标一般来源于以下4个方面：

理论计算：依据科学理论计算而得。由于具有科学性和普遍性，一般可用作确定指标时的主要参考(采纳时，要充分考虑现实条件与理论根底的差异)。

实际测定：通过现场实测，或抽样调查、猜测而得。由于来源于现实，具有客观性(需要留意的事，实际测定组织、测定方法对结果有很大影响。实测数据往往具有保守性)。

历史数据：往年实际到达的指标。由于是已经实际到达的指标，因此具有“可达性”。可以依据需要，选择“最好3个月的均值;全年均值;最差3个月均值”等作为参考(由于可达性高，一般可以作为新绩效期的根底指标)。

行业指标：同行业领先指标。是行业内其他企业已经实际到达的优秀指标，因此既具有“可达性”，又具有挑战性。

选择指标时，要遵循跳起来摘桃子的原则。3、目标的smart原则：

specific详细的。即绩效目标、指标是详细的，而非意向、抽象的。应当是重点性与详细性的统一——主要的、突出的、能够表达进步和着重点的工作成果，不是琐碎的日常工作，也不是对职位说明书上工作任务的简洁排列，而是各项工作任务在该阶段的重大行动或详细进展。

measurable可度量的。通常指指标可以被量化，提出的指标应具有时间、数量、质量、本钱等方面的衡量标准，假如无法设定类似标准，可能会成为无效的指标。但是也有的需要通过非量化指标来衡量，这时可衡量的意思就是：可以通过主管的推断来确定是否实现了目标。

aligned全都性。指员工、部门目标与企业目标保持全都。绩效治理具有剧烈的导向性作用，每个员工的目标应与企业的进展战略、所在部门的工作目标保持全都。比方企业重点推动的改革措施可以作为目标之一列入考评，以推动变革。

realistic现实的。目标应具有挑战性，需要保持领先竞争对手的优势，也必需是通过努力可以实现的、合理的，而不是不能到达的。

时间限定的。要求目标在肯定时间期限内完成。4、确定目标权重

(1)确定目标权重的根本原则是，以战略目标和核心、重点工作为导向，目标权重呈明显差异，重点突出，避开平均。

(2)安排权重时的留意事项

考核目标的重要性程度，企业在不同的时期、阶段是有所不同的，是渐渐变化的，所以考核工程的权重必需依据不同时期战略方针与目标的调整与变化，做出相应的调整与变化。

作为绩效治理的一个重要工具，权重应当起到引导被考核者重视自己的缺乏和短板，持续改良绩效的作用。

市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供应的变化性等都会影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也会不行避开地受到影响。对于考核周期短的状况，如月度考核，考核工程权重应当依据实际状况的变化而变化。

三、工作规划

围绕绩效目标这一总方向、总目标、总任务，依据目标工程的性质与特点、时间进度，分解为进度(阶段性)目标，制定出工作规划并详细实施，是圆满实现绩效目标的重要环节。

以月度工作规划为例，工作规划包括以下内容：工程指标的已完成状况与差异，当月月度目标，完成目标的详细工作措施，工作措施实施的衡量标准，责任人，完成时间等。

制定月度工作规划、目标，同样要遵循smart原则。另外，就完成目标的详细工作措施而言，必需考虑7个方面的要素，就是5w2h。

1、工程指标的已完成状况与差异

该项内容起到跟踪与掌握作用。把握工程的完成状况和差异，可以依据差异大小指导当月目标的制定;可以据以查找差异缘由，分析讨论改善对策，进而成为当月的工作措施。

2、当月月度目标

月度目标围绕如何保证完成总绩效目标而制定，需要考虑的主要因素是：目标在当月的分解规划;以往差异大小;当月内外环境特点、资源条件。

3、完成目标的详细工作措施

这是月度工作规划的中心环节，它打算了本月要做的详细的事，并盼望通过做好这些事，保证目标的实现。因此，工作措施必需切实可行，与目标相关，并且能够促进目标的实现。

对于一个已经形成的结果(或差异)，要从人、机、料、法、环5个方面进展深入的缘由分析，找出根本(根底)缘由，进而制定针对性的措施，作为本月的详细工作措施。同样，对于一个盼望实现的结果(目标)，为实现目标所做的事、实行的措施，也来源于对人、机、料、法、环5个方面的探讨与筹划。

4、工作措施实施的衡量标准

要实现目标，就需要做工作，这里所谓的工作就是“工作措施的实施”。工作措施没有实施，或者没有得到仔细、有效的实施，目标就难于实现。为此建立工作措施实施的衡量标准，是一种过程治理、监视方法，对目标的实现起到跟踪与掌握作用。

5、责任人

工作措施需要由详细的人来担当与负责。

6、完成时间

工作措施(规划)的完成时间是衡量工作措施仔细、有效实施的重要标志和标准。

个人绩效改良规划书篇六

一、绩效改良依据：

安徽分公司20xx年及20xx年员工年终绩效考核结果

二、绩效改良对象：

1、20xx年度绩效考核结果为“不合格”人员;

2、20xx年度绩效考核结果为“有待改良”，且20xx年度绩效考核结果为“有待改良”或“不合格”的人员。

三、绩效改良目的：

1、贴近一线，学习业务学问，为更好的效劳一线打下良好的根底;

2、实现员工个人及公司整体工作绩效的改良，持续提升组织效率。

四、绩效改良人员指导人与所属部门经理职责：

1、在绩效改良期间，所在效劳部经理作为绩效改良员工的指导人;

2、在绩效改良期间，指导人应指导绩效改良人员制定绩效改良期间工作规划，并就绩效改良期间工作进展充分的指导和帮忙;

3、在绩效改良期间，所属部门经理需对本部门绩效改良人员的绩效改良状况进展深入了解，并为员工供应指导和帮忙。

五、绩效改良措施：

能在其所属四级机构进展绩效改良，详细安排由机构上报;3、分公司部门绩效改良人员由人力资源部统一安排并通知。

六、绩效改良结果及其处理：

(1)绩效改良结果分为“合格”、“有待改良”和“不合格”;(2)三个月绩效改良完毕后，通过e-hr系统进展绩效改良期间绩效评价与审批。若绩效改良评价结果为“合格”，可以考虑回原岗位工作;若绩效改良评价结果为“有待改良”或者“不合格”，视为调整工作岗位后仍不能胜任工作，公司有权依据《劳动合同法》解除劳动合同。

个人绩效改良规划书篇七

员工绩效改良规划是指依据员工有待进展提高方面所制订的肯定有关工作力量和工作绩效提高的系统规划。员工绩效改良规划通常是在主管的帮忙下，由员工自己来制订，并与主管共同争论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改良规划、绩效目标要求和详细实施方法等内容达成全都。员工绩效改良规划的核心是绩效提高，所以员工绩效改良规划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改良规划仍没有工作进展或工作进展无法满意工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮忙员工制订绩效改良规划和职业生涯两项工作的不同。

一、绩效改良规划一般根据以下程序：

1.查找绩效差距

绩效差距的表象是员工绩效水平无法到达企业的要求，其深层次的缘由为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。

查找绩效差距可以依据工作要求和员工实际工作结果比照确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。

2.分析缘由

员工绩效无法到达要求，应当从员工、主管及环境三方面查找缘由。员工角度：可能存在力量无法到达任职要求、员工沟通力量欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面;主管角度：可能存在督导不准时，未准时发觉问题并帮忙员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时供应、报表汇总周期过短、数据供应精确性差引起校验期较长等缘由。

可能引起员工绩效差距的缘由一般包括：

员工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么样;不想做;还有其它事情要做;做了也没什么用等。

主管方面：不知做了有什么用;不知如何帮忙员工;是否帮忙过员工;是否未确定员工的成绩;是否未提示员工的过失等。

3.打算是否改良

并不是全部的绩效差距都要纳入员工绩效改良规划之中。一般来说，通过员工努力确定可以到达绩效改良的工作才会纳入到绩效改良规划之中，也就是由于员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工转变工作方法可以改良工作的内容才会纳入绩效改良。

4.找出可能的方法

绩效改良的方法应当由主管和员工一同完成，可采纳头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。

5.制订改良规划

首先要确定改良目标。目标的选取应当由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求;其次，要对可能的方法进展筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保赐予员工足够的资源支持;第三，要把改良规划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最终，形成一份书面的绩效改良规划。

6.绩效改良的实施、检查和新的规划

绩效改良规划一旦制定，主管和员工应当共同确保规划的实施，员工应当按规划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应赐予员工适当的支持，并定时检查规划执行，发觉问题，准时与员工调整规划。

二、制订和实施绩效改良规划时应关注几点：

1.绩效改良规划要有针对性，不能偏离主题。

2.绩效改良规划要关注意点环节，不行能面面俱到。

3.绩效改良规划要注明详细的时间。

4.绩效改良规划标准要尽可能量化和详细。

5.绩效改良规划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。

6.绩效改良规划不是一项员工福利，规划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。

7.绩效改良规划是主管的日常工作，应保持足够的关注。

个人绩效改良规划书篇八

先生/女士：

在20年月日至20年月日的考评周期中，你的绩效结果未能到达任职岗位的要求。依据公司绩效治理相关规定，并基于你能正确熟悉到工作表现中存在的缺乏及有改良的愿望，经公司批准，赐予你绩效及行为改良的时机。有关改良规划内容如下：

一、绩效表现中存在的缺乏：

二、缘由分析与改良举措：

三、绩效改良规划

1、绩效改良期：个月，自月年日止。

行调整或解除与你的劳动关系。

员工本人签字：

日期：20___年___月___日

直接上级签字：

日期：20___年___月___日

人力资源签字：

日期：20___年___月___日

个人绩效改良规划书篇九

绩效改良规划是绩效治理中的一局部，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改良规划就是实行一系列详细行动来改良下属的绩效，主要包括改良什么、谁来改良、何时改良等根本问题。只有把绩效改良规划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热忱，员工进步了，公司才会有更大的进展，绩效治理工作才会有胜利的保障。

一、在制定绩效改良规划前，首先要找出绩效的差距

在详细的工作中，要求部门主管要有依据和事实，比照制定的工作目标和实际到达的效果差距。要让员工心服口服，的确有愿望改良。

二、找出绩效不好的缘由

缘由有主观的缘由和客观的缘由，主观缘由就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的缘由员工的学问和力量缺乏以及外部环境的影响等。详细从以下几个方面分析：

1、员工的态度：

由于员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进展充分的沟通，找到态度差的缘由，如何改善?

2、员工的技能：

员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。实行什么样的方法弥补?

3、员工的学问：

员工的学问影响了绩效的产出，是学问上的缺乏?实行什么样的方法弥补?

4、外部的问题

外部的问题影响了绩效的产出?如何改善?

5部门领导要进展自查：

是由于沟通缺乏，还是没有适当授权、信任、鼓励、帮忙、支持员工。

三、制定绩效改良的规划

1、确定绩效改良的目标，部门领导要与员工反应面谈，让员工了解自己的状况，那些地方需要改良，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺当。

2、通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改良的方法，比拟具体和详细，从中选出最优的解决方案。

3、制定绩效改良规划，在绩效规划中增加详细的行动规划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改良规划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工仔细对待。

4、跟进员工的改良规划，员工的规划制定出来以后，不断的催促和检查、帮忙是必不行少的，进步了，就要鼓舞员工，假如退步了，需要查找缘由，假如限期不能到达标准，就会被调职和降薪。

总之，绩效改良是绩效治理的重要过程，只有仔细抓好绩效改良规划的落实，才能到达绩效治理的最终过程。

个人绩效改良规划书篇十

个人的绩效改良规划通常是在主管人员的帮忙下，由员工自己来制定，并与主管人员争论，达成全都意见的实施规划。主管人员应承诺供应员工实现规划所需要的各种资源和帮忙。绩效改良规划通常包括以下几个方面的内容。

1、有待进展的工程

有待进展的工程通常是指在工作力量、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待进展工程可能是现在水平缺乏的工程，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的工程，这些工程应当是通过努力可以改良和提高的。一般来说，在绩效改良规划中应选择一个最为迫切需要提高的工程，由于一个人需要提高的工程可能有许多，但不行能在短短的半年或一年时间内完全得到改良，所以应当有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进展改良和提高。

2、进展这些工程的缘由

任何企业都不是任凭就把某些工程列入绩效改良规划中去的。通常这些被选工程是员工力量的薄弱点，也是迫切需要改良的地方。

3、目前的水平和期望到达的水平

绩效改良规划应当有明确、清楚的目标，因此，在制定绩效改良规划时，要指出需要是高的工程目前的表现水平以及期望到达的水平。

4、进展这些工程的方式

通常可以实行培训、自我学习、他人帮忙等方式来改良这些待进展的工程，使之从目茸的水平提高到期望的水平。固然，对一个工程进展进展并不是只能实行一种方式。也可，i同时实行多种方式。

5、设定到达目标的期限

企业制定绩效改良规划时，还应当设定到达预期目标的时间界限，这样可以一步步推动员工的进展。

三、制定个人进展规划的程序

通常来说，制定个人进展规划需要经受以下过程。

1.员工与主管人员进展绩效考评沟通。在主管人员的帮忙下，员工熟悉到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，熟悉到目前存在的差距。

2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析缘由，找出员工在工作力量、方法或工作习惯方面有待改良的方面。

3.员工和主管人员依据将来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作力量、方法或工作习惯方面有待改良的地方中比企鹅需要改良的工程。

4.双方共同制定改良这些工作力量、方法和习惯的详细行动方案，确定个人进展工程的期望水平和目标实现期限以及改良的方式，必要时确定过程中的检核规划，以便分步骤地实现目标。

5.列出改良个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员供应帮忙才可获得。

四、绩效改良规划实例

王__是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担当销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是20万，王__已完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是35万元，王__与他们还有肯定的差距。销售电机设备，王__也是刚刚开头，对相关专业学问并不熟识。但是，3年的销售阅历使他具备了根本的销售技巧，工作态度端正，合作协调力量也还不错。为此，王__的主管在进一步了解状况的根底上，帮忙王__制定了他下一个绩效期的改良规划。

个人绩效改良规划书篇十一

员工绩效改良规划是指依据员工有待进展提高方面所制订的肯定有关工作力量和工作绩效提高的系统规划。员工绩效改良规划通常是在主管的帮忙下，由员工自己来制订，并与主管共同争论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改良规划、绩效目标要求和详细实施方法等内容达成全都。员工绩效改良规划的核心是绩效提高，所以员工绩效改良规划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改良规划仍没有工作进展或工作进展无法满意工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮忙员工制订绩效改良规划和职业生涯两项工作的不同。

一、绩效改良规划一般根据以下程序：

1.查找绩效差距

绩效差距的表象是员工绩效水平无法到达企业的要求，其深层次的缘由为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。

查找绩效差距可以依据工作要求和员工实际工作结果比照确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。

2.分析缘由

员工绩效无法到达要求，应当从员工、主管及环境三方面查找缘由。员工角度：可能存在力量无法到达任职要求、员工沟通力量欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面;主管角度：可能存在督导不准时，未准时发觉问题并帮忙员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时供应、报表汇总周期过短、数据供应精确性差引起校验期较长等缘由。

可能引起员工绩效差距的缘由一般包括：

员工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么样;不想做;还有其它事情要做;做了也没什么用等。

主管方面：不知做了有什么用;不知如何帮忙员工;是否帮忙过员工;是否未确定员工的成绩;是否未提示员工的过失等。

3.打算是否改良

并不是全部的绩效差距都要纳入员工绩效改良规划之中。一般来说，通过员工努力确定可以到达绩效改良的工作才会纳入到绩效改良规划之中，也就是由于员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工转变工作方法可以改良工作的内容才会纳入绩效改良。

4.找出可能的方法

绩效改良的方法应当由主管和员工一同完成，可采纳头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。

5.制订改良规划

首先要确定改良目标。目标的选取应当由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求;其次，要对可能的方法进展筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保赐予员工足够的资源支持;第三，要把改良规划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最终，形成一份书面的绩效改良规划。

6.绩效改良的实施、检查和新的规划

绩效改良规划一旦制定，主管和员工应当共同确保规划的实施，员工应当按规划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应赐予员工适当的支持，并定时检查规划执行，发觉问题，准时与员工调整规划。

二、制订和实施绩效改良规划时应关注几点：

1.绩效改良规划要有针对性，不能偏离主题。

2.绩效改良规划要关注意点环节，不行能面面俱到。

3.绩效改良规划要注明详细的时间。

4.绩效改良规划标准要尽可能量化和详细。

5.绩效改良规划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。

6.绩效改良规划不是一项员工福利，规划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。

7.绩效改良规划是主管的日常工作，应保持足够的关注。

个人绩效改良规划书篇十二

一、制定绩效改良规划的根本原则

在制定绩效改良规划之前，主管和员工应当对一些问题达成共识，把握住五个根本原则：

1.公平性原则：主管和员工在制定绩效改良规划时是一种相对公平的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的胜利而制定规划。

2.主动性原则：我们有理由信任员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改良规划时应当更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从依据组织和业务单元的目标动身并结合员工个人实际，给员工绩效的改良提出中肯的建议，实施辅导，并供应必要的资源和支持。

4.“smart”原则：绩效改良规划是指导绩效改良实施的标准，因此肯定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到详细的、可衡量的、可到达的、现实的和有时限的。

5.进展性原则：绩效改良规划的目标着眼于将来，所以在制定与实施规划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的进展与企业的进展严密结合起来。

二、制定绩效改良规划的预备工作

1.选择适宜的时间

选择什么样的时间制定绩效改良规划是特别关键的，不适宜的时间会影响制定规划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定规划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管立刻要去参与总经理召集的会议，或者员工立刻要赶去见客户。在这样的状况下，制定绩效改良规划往往会心不在焉，草率收场，无法绽开细致的争论。同时要留意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改良规划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进展这项工作，这样就无法保证绩效改良规划的效果。

2.选择相宜的场地

通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改良规划的场地。办公室给人以一种严厉、正式的感觉，这当然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改良规划的场地也有一些局限性。首先，办公室常常会遇到各种各样的打搅，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，简单给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进展这项工作，由于在这样的环境中员工会感觉比拟放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更简单充分表达真实的感受。

3.预备相关的资料

在制定绩效改良规划之前，主管和员工都应预备好制定绩效改良规划所需的各种资料。主管需要预备的资料包括：职位说明书、绩效规划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改良规划之前，主管必需对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要预备好个人的进展规划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更盼望了解到员工针对绩效考评中缺乏的方面如何进一步改善和提高的规划。能够自己提动身展的目标和规划，而不是等待主管为自己制定进展规划，这样的做法本身就能够得到主管的欣赏，是应当鼓舞员工具备的行为。

4.主管的心理预备

在制定绩效改良规划之前，主管除了要预备时间、场地和资料外，还要对制定规划的员工有所预备。这种预备是一种心理上的预备，也就是要充分估量到员工在制定规划时可能表现出来的心情和行为。主管和员工一同制定规划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成全都意见。要做好这一点，就必需充分考虑到员工的共性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中常常会消失员工与主管对评估结果意见不全都的状况，对于这种状况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。

三、制定绩效改良规划的流程

1.回忆绩效考评的结果

每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他盼望得到其他人的成认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以确定，从而对员工起到积极的鼓励作用。然而，员工想要听到的不只是确定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改良的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些缺乏之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改良的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进展沟通，在双方对绩效评估中的各项内容根本达成全都意见后再开头着手制定绩效改良规划。

2.找出有待进展的工程

有待进展的工程通常是指在工作的力量、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平缺乏的工程，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的工程，这些工程应当是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改良规划中应选择最为迫切需要提高的工程，由于一个人需要提高的工程可能有许多，但不行能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应当有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进展改善和提高。

3.确定进展的详细措施

将某种待进展的工程从目前水平提升到期望水平可以实行多种形式。很多人一想到绩效改良的方法就会想到送员工参与培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过很多方法提升员工的绩效，而且