HR必知人力资源最重要的个管理法则

HR必知：人力资源最重要的100个管理法则（一）1、帕金森定律【经典释义】一个科层制组织一旦建立起来，就倾向于给自己制造更多的工作，并推动机构和人员规模的膨胀。【来源探幽】美国著名历史学家哈佛大学教授诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，1957年写了一本名叫《官场病——帕金森定律》的书，他在书中详细阐述了机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述。【精彩阐释】帕金森在其著作里，对当官的人需要补充的是下属而不是对手的问题，进行了详细的阐述：一个不称职的官员，可能有三条出路：一个是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。走第一条路会使自己丧失许多权利；第二条路也行不通，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有选择第三条路了。于是，将会有两个平庸的助手分担他的工作，减轻他的负担。由于助手的平庸，使他不会有丧失权利的危机感，于是便可稳坐其位。两个助手的无能，使他们效仿上级，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系就这样应运而生了。帕金森定律首先告诉我们：不称职的领导一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，整个管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。在以“苦甲天下”而闻名的宁夏西海固地区某县，部分干部违法乱纪，大量超编进入，致使这个国家级贫困县吃“皇粮”的人数畸形膨胀。冗员吃空了财政预算、补贴，就连专项资金也被挪用。这种“贫困的腐败”，引发了一连串的咄咄怪事——在这个仅有33万人口的贫困县里，吃“皇粮”者高达1.1万人，全县超编人员高达2800多人。让人匪夷所思的是，在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”的“挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”，10来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。县烈士陵园只有3座墓碑，但却供养着20名管理人员，群众戏称“20个活人守着3个死人”。其次，人浮于事的管理体系必然造成决策失误。在英国，一个11人组成的财务委员会负责研究原子反应堆的造价，其中4人不知反应堆为何物，3人听说过反应堆但说不清其用途，另外4人中，只有甲和乙了解反应堆的造价。假设甲先发言，对1000万英镑的工程造价持肯定态度，对此持保留意见的乙尽管有很多疑问，却不知从何说起——如果他联系工程图讲，其他委员大都看不懂蓝图，他必须从头讲起，先解释反应堆是什么东西，可这难道是一次会议可能解决的问题吗？况且在座诸位谁能承认自己对此一窍不通呢？于是他只能选择最简单的办法——沉默。于是1000万英镑投资顺利通过。官僚主义就是如此造成浪费的。官僚主义是一种社会历史现象，任何一个清醒的健全的社会政治建构中，本来不会有官僚主义存在的合法条件。遗憾的是，官僚主义不仅顽强地存在和生存下来，而且以其不断变化的面貌，适应着社会政治、经济、文化发展的脉络。这或许是历史的调侃，或许是文明的变异。对于这一顽症，帕金森提出的第一个原则是，一个患病的单位依靠自己是治不好的；第二个原则是，生病初期可打预防针，中期有时可作手术，后期目前尚不可医治。帕金森甚至说，死去的基础的任何一部分都受到感染，原有人员和习惯作法一概不能采用，那种将老单位的一部分掺合进新单位的作法是致命之伤。2、赛局理论【经典释义】赛局理论又称囚徒困境、囚徒理论或囚徒博弈。是指在群体中，尽管相互合作可能使每个人获得好处，但是在利己法则的支配下，个人往往会做出最终来说并不理性的选择，所以结果往往对集体不利。【来源探幽】两名涉及抢劫谋杀的罪犯被捕后，分别关在不同的房间，但警方没有找到证据。为了使嫌疑犯招供，当局提出：若一位招供而另一位不招供，招供的人可以不被起诉，而另一位将被判处重刑。假如两人都招供，两人将分别被按照抢劫罪判刑10年。如果两人都不招供，就会因证据不足而免于起诉。两个人深思熟虑后的最终选择是尽快“背叛”。很明显不招供是最好的选择，然而在隔离审讯又明确交换条件的情况下，任何一方都认为不招供都是不理智的行为。这便是囚徒困境。

1950年美国兰德公司把“囚徒困境”化为一种赛局，人们很快了解到这个世界充满了囚徒困境。【精彩演绎】今天的企业往往处于尴尬的囚徒困境，难以获得特别的竞争优势。任何企业都处于同一个竞争市场，你不断改进提供给顾客的产品，你的竞争对手也在改进。许多企业争得头破血流，最终企业的市场占有率并未因此获得多大的提高。长期的利益往往需要相互合作的参赛者形成多赢局面。这样，竞争双方或多方才能在维持长期合作关系的前提下合理地行动。这或许是“囚徒困境”赛局的现代解方。如果企业并非只是单一交易，致胜策略应该是合作。团队或个人，只有依靠持续表现出值得信赖的行为，才会被大众信赖，从而创造出最有价值的机会。合作是以利益为基础的。没错，但成功的合作是以信任为基础。3、木桶原理【经典释义】事务的发展不是取决于最大的优势，而是其决于其制约因素。【来源探幽】一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而取决于最短的那块木板。木桶原理由此而来。【精彩演绎】木桶看起来十分简单，其实蕴含着丰富的内容：第一，只有当木桶上的所有木板达到同样的高度时，木桶才能装满水；否则就装不满水。第二，高出最短木板高度的其他部分用处不大；高出越多，浪费就越大。第三，想要提高木桶的盛水量，惟一的途径就是没法加高最短那块木板的高度。对一个组织而言，构成组织的各个部分往往是参差不齐的，在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则，组织的整体绩效就会受到影响。管理的要义之一就是去修补最短的那块木板，使企业组织在均衡发展的状态中平稳实现企业的战略目标。4、温水青蛙定律【经典释义】面对不断变化的社会环境，我们必须做出不同的反应，适应不同的变化，这样才能生存与发展。【来源探幽】

19世纪末，美国康乃尔大学做了个闻名全球的青蛙实验。实验人员将一只青蛙冷不防扔进煮沸的热水锅里，在这生死关头里，青蛙用力从滚烫的热水锅里一跃而出，从而逃过一次生死劫。半小时后，实验人员使用同样的锅，在锅里放满冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放在锅里，接着用炭火慢慢烘烤锅底。青蛙悠然地在水中享受“温暖”，等到它感觉热度已经熬受不住，必须奋力逃命时，却发现为时已晚，欲跃乏力。青蛙全身瘫痪，终于葬身在锅里。这就是温水青蛙定律。【精彩演绎】“生于忧患，死于安乐”，是对温水青蛙原理的最好诠释，没有危机意识，就算你经过再大的风浪，一个阴沟也能让你翻船。通用电气的杰克·韦尔奇在人们都在舒舒服服泡澡的时候，他始终把企业的水煮开。因为杰克·韦尔奇非常清醒地认识到企业不能被动变革，而必须要主动应变。韦尔奇为了保证公司里不养温水青蛙，他把所有人分成三部分：20%是优秀的，70%是合格的，10%是最差的。然后实行“没有底线的淘汰”，每年都把最差的淘汰出局。这样一来，通用电气内部的温水青蛙就没有了。大家都变成了积极上进、危机意识很强的青蛙。企业竞争环境是一个复杂的系统，竞争对手、市场状态、技术水平、替代产品、政策和法律环境等外部因素总是在不断变化，企业内部因素也在不断变化，这使企业时刻处在危机之中。而危机的不可预见性和破坏性，足可以使一个原本很有竞争力的企业突然死亡，或陷入深度休克。许多大企业，由强变弱，最终被市场淘汰的根本原因，是这类企业大都缺少一种忧患意识和危机意识，不能做到居安思危、深谋远虑。5、不值得定律【经典释义】不值得做的事，更不值得把它做好。【来源探幽】在我们的生活中，许多人的条件都很优秀，可是总是为一些美中不足自寻烦恼，弄得惶惶不可终日。为一些根本就不值得的事情烦恼异常或者麻醉自己，耽误了宝贵的时间和机会。【精彩演绎】许多人不知道自己应该做什么，结果做了些不值得做的事情。下面有4个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事：（1）做不值得做的事，会让你误以为自己在完成某些事情。你耗时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。（2）不值得做的事会消耗时间与精力。资源是稀缺的，用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。（3）不值得做的事会赋予自己生命。记住社会学家韦伯的警告：一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。（4）不值得做的事会生生不息。做了不值得的事之后，接下来要为不值得之事继续提供值得后续的理由。不然你的精神无从寄托。成功的秘诀是抓住重要的目标不放。所以，不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。很多事情只不过是在浪费我们大家的时间、精力和生命罢了。一流的人做一流的事，不该做的事，千万别去做。很多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多。6、华盛顿合作定律【经典释义】华盛顿合作定律又称邦尼定律：团队人数的增加与团队中个体的绩效呈负相关，随着团队人数的增加，总产出随之增加，但团队中成员的个体产出逐渐下降。【来源探幽】美国行为学家华盛顿有过这样的表述：“一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。”邦尼也表达了同样的意思：“一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟挖不了一个洞。”【精彩演绎】

20世纪20年代后期，德国心理学家马克斯·瑞格曼队拔河实验中个人的表现与团队的表现进行了比较。他预计团队的努力应该等于团队中个体的努力之和。但是，结果却出人意料。3个人的力量之和只是1个人的2.5倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。社会心理学家研究认为，偷懒是集体干活时存在的一个普遍现象，并将其概括为“社会浪费”。心理学家把这归咎于社会惰化效应，也就是说，当你为团队付出的同时，你总认为其他人在偷懒，那么你将会努力减少这种付出以建立公平感。另外，因为团队的成绩不会归功于某个人，个人的投入和团体产出之间的关系不明朗，个体在此状态下会认为自己的贡献无法被衡量，某些个体可能因此“搭便车”，依附团队的努力。形成“群体责任、利益扩散”。很多事实也证明，个体在群体中工作，不如单个人时努力，团队产生的协同效应常常是负的。解决合作的效率问题，关键在管理，激发员工的责任心。欲有成功的团队，必须建立分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制。7、蘑菇定律【经典释义】职业新收获初学者容易被置于阴暗的角落（不受重视的部门或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。【来源探幽】

20世纪70年代，美国一批刚从学校毕业的大学生参加工作，这些天马行空、独来独往的年轻人面对令人窒息的工作环境很难适应。于是，一批年轻的电脑程序员根据一段“蘑菇”的经历，意外发现了这条“蘑菇定律”。【精彩演绎】生长在阴暗的角落里的蘑菇，得不到一切工作阳光，只有长到一定高度才会开始被人关注。对于新进人员来说，成功的秘诀无他，惟有辛勤工作，不断地自我反思，不断地自我改进。毛泽东在做图书管理员时也能恪尽职守做得很优秀。日本一家企业对新入职的大学生的安排是打扫卫生间，通过这个“蘑菇”过程来培养和识别优秀的人才和毅力。很多优秀的企业家职业的起点都来源于企业的低层或社会的底层，拥有骄人财富的国美集团的董事长白手起家，李嘉诚之子离开父亲的羽翼去独立创业，立志高远与始于足下是职业化员工时刻可以遵循的，如此才能渡过职业生涯中一段一段的“蘑菇期”。蘑菇期里意味着有不尽如人意的工作环境。但是，正如温水青蛙原理揭示的道理一样，越是严酷的自然环境，越能激发一个人的生存能力，从而使他（她）能脱离逆境的困扰；而表面上温情似水的生存环境，很有可能越残酷，它极可能会消磨你的斗志，并使你丧失应有的警惕性，从而逐渐让你陷入停滞的陷阱。每一位初入职场的年轻人都不可避免地遇到这个阶段，这是每一个初入职场的人都应当面对的课题。第一，要喜欢你自己的这份工作。第二，在磨砺期后再进行职业判断与选择。第三，作了再说，决不抱怨。8、比马龙效应【经典释义】比马龙效应就是人若期待别人对自己有好的印象，就会认真表现自己；反之，就会很随便。【来源探幽】心理学家指出，让人比成龙，自己就会像龙一样地表现；反之，被比成马，会像马一样地表现。“比马龙效应”由此而来。【精彩演绎】“比马龙效应”是一种高期望式的激励，对员工来说，如果仅仅考虑“力能所及”，量才而用，那么人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。拔高使用，可以激发人才的创造力，然而随之而来的压力无疑会增大。如果不注意引导员工释放压力，就无法实现“比马龙效应”。在“人重视我，我自重；人爱我，我自爱；人家给我们自由、机会、改变，我们应负责、尊重、向善”的心理状态下，如果领导者能由上向下予以自由、机会、改变，员工就会负责、尊重、向善，就会形成良性循环。9

雷尼尔效应【经典释义】某个单位、某项工作吸引力的大小，取决于他所能提供的条件与人们内在需求之间的吻合程度就是雷尼尔效应。【来源探幽】与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其他大学去寻找更高报酬的教职，完全是留恋西雅图的湖光山色和华盛顿大学面前的雷尼尔山峰。“雷尼尔效应”由此而来。【精彩演绎】人的需求结构具有多样性和层次性，物质待遇是最基本的需求，而安全、发展、精神等需要处在更高层次上。在现代社会中，单纯薪金量的变化不一定能够提高员工的积极性，员工希望实现的薪酬收入包括经济性报酬（物质收入）和非经济性报酬（心理收入），后者包括，工作方面：有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等；企业方面：社会地位、个人成长、个人价值的实现等；其他：友谊、关怀、舒适的工作环境、便利的条件等。比如用企业文化的认同来替代单纯的薪酬变化，良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。“雷尼尔效应”对企业吸引和留住人才有一定的借鉴意义：只要你展示出你的“人情味”，才能做到人心所向，真正地留住员工的心。人情化管理是公司激励员工的方式之一。10

、横山法则【经典释义】最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。【来源探幽】这段精彩论述来自于日本社会学家横山宁夫，人们将这一观点称为横山法则。【精彩演绎】自动自发才是最有效的，如果员工在没有人要求，没有人强迫的情况下，依旧能自觉而且出色地完成自己的事情，那么这就实现了管理的最高境界——无为而治。实现自动自发的管理，需要进行适当的刺激或者激励，需要设计组织的游戏规则，需要加强员工的自我学习与管理能力，使员工有条件、有意愿自发考虑自己在项目中或者岗位上的角色。在英特尔公司，学习速度快的人，被授予更高职位的可能性更大些，目的是给予更多的挑战，同时会提供一个职业技能的培训，实际上这种模式反倒促进了项目的进展。辛格是奔腾微处理器研发小组里最优秀的工程师之一。他在整个项目的开发工具设计上贡献突出，于是总裁格鲁夫就让他负责起整个设计技术组。要知道，他是没有什么管理经验的，格鲁夫相信一点，年青人愿意学习，他很快会学会这一切，将来他就可堪大任。辛格所以优秀，就在于他自己在学习了这一套“复杂”的管理技巧。事实也证明，辛格在技术上将设计工具的品质大幅改进的同时，在整个研发小组的管理上也表现出了无与伦比的才能。11、马蝇法则【经典释义】适时恰当的刺激是员工发展的动力。【来源探幽】林肯讲过这样一个故事：“年幼时，我在农场犁田，但那匹马很懒，走得十分慢，可是后来，它走得飞快，等到地头，我发现了这马快走的秘密：原来有一支很大的马蝇叮在了马的屁股上。”林肯讲述的故事告诉大家：再懒惰的马只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。也就是说，要想让马跑快，必须给它足够的刺激。【精彩演绎】李强是一个很不错的员工，但近段时间一直不“进入状态”，时不时迟到早退，上班也是萎靡不振。生产经理一问，原来是与主管闹矛盾后，主管既不敢批评他，又不愿亲近他，他倍感无聊，才有此状态。生产经理知道后，先是对其以前的表现进行了表扬，继而对其工作状况进行了严厉批评，最后又进行了一番鼓励。之后工作情况彻底改观。对于员工不要让他变得“疲”，一疲就松懈，工作就会直线下降。所以要将“表扬”、“批评”等激励手段时不时运用一下，在其“屁股”上叮个马蝇。我们能够发现，一些“刺头”员工，有一个共同的特点，那就是他们不会轻易被满足。他们有着极其强烈的占有欲，或既得利益，或权势，不会轻易满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，希望由此而获取更多的满足。作为管理者，善用“马蝇法则”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。12

、酒与污水定律【经典释义】如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。【来源探幽】在一次管理培训课堂上，讲师把一匙酒倒进一桶污水中，然后问大家：“这桶水如何？”大家说：“这是污水。”讲师又把一匙污水倒进一桶酒中，问大家同样的问题。大家说：“这仍然是一桶污水。”人们根据这一结果，称之为“酒与污水定律”。【精彩演绎】几乎在任何组织里，都存在几个难以管理的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。因此，酒与污水定律告诉我们：一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在互相理解、信任、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样一头驴子，即使它拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就因该把它拴起来。13

、热炉法则【经典释义】热炉法则又叫管理高压线，是将惩罚作为管理的一种基本方法：一个组织必须具有大家遵循的行为准则，当一个组织的行为准则的底线被突破的时候，必须给予恰当的惩罚。【来源探幽】任何人都知道热炉红了不能碰，只要你一碰，它立即就灼伤你。人们根据冬天的热炉碰不得这一规则归纳出“热炉法则”。【精彩演绎】因不知烫手，多数情况必被烫手；作为企业必须有一个起码的底线，越过底线，必遭惩罚。凡有规章必应遵守，一朝废弛，贻害无穷。第一是权威坍塌，有令不行；第二是人心涣散，各行其是；第三是人各私利，有私无公；第四是同拆热炉，大厦将倾。在华为，新进员工有一条管理“高压线”就是：培训学习时不许上网聊天，违者，辞退。有一新员工不相信，“我偷偷上网，谁知道？”于是以职试规。他想不到的是华为是网络通讯的顶级高手，员工用于学习的电脑是受监控的。第二天该员工就被请离华为。所谓“热炉法则”的主要意思是，当你去碰触烧热的火炉时，将会受到“烫”的处罚。这种处罚有四个显着特点：①示警性。烧热的火炉就摆在大家的面前，不能乱碰，否则必定被烫。②即刻性。你若不信，非要一碰，马上就会被烫。③公平性。热炉有如尚方宝剑，违规必责。④彻底性。热炉烫人决不是虚张声势，吓唬人而已，谁要是胆敢抱着热炉不松手，就会被烫个皮焦肉烂。“热炉法则”给领导者运用强制权进行控制提供了启示：①有话在先。②迅速处理。③一视同仁。④逐步升级。制度设计的前提之一就是保证公平性。人因公平而共守一个机制；人因不公而共废一个机制。14

、坠机理论【经典释义】企业需要在平时的经营管理中采取适当的措施，建立一套完整制度，避免因企业的领导者发生意外，而使企业崩溃。【来源探幽】在企业管理领域，人们常常担心一个企业的命运过于依赖某一个领导人。这位企业领袖往往才能卓著，资源丰富，个人魅力十足。可是，一旦他突然“坠机”身亡，企业就像失控的飞机一样，结局难以预料。“坠机理论”就是在这样的环境中诞生的，它而且迅速成为危机管理的一个著名理论。【精彩演绎】企业家固然重要，他决定了企业的发展兴衰，但企业的生命不应该全系在某个人身上。过于强调领导人个人的才能、魅力和声誉无疑是十分危险的。一个企业需要一套即使没有出色的领导人也能渡过危机的管理制度。成熟的管理是企业最重要的产品。所以，如果企业家仅仅满足于施展个人魅力、而不是把这种魅力用在推动企业制度建设上，那么企业的持续发展就得不到保证。另外，依据“坠机理论”，不怕一万，只怕万一。为了防止企业领导人“坠机”，应该事先建立领导人继任制度。博雅全球总裁柯伟思认为，在公司中，出色的CEO还需要建立起一个好的领导团队，使得这个团队跟他具有相同的理念，持有相同的价值观。这个领导团队能够保证，任何时间、任何地点离开CEO都能使公司持续发展。根据“坠机理论”，制度比英雄更可靠。15、波特定律【经典释义】当受到许多批评时，下属往往只记住开头的一些，其余的听不进去，因为他们急于思索理由以反驳开头的批评。人们将它称之为“波特定律”。【来源探幽】这段精彩描述来自于英国行为学家波特关于“批评”的一段论述。【精彩演绎】批评是一件很艺术的事情，批评以管用、有效为限。一流的管理者应该学会批评的艺术，巧妙地抓住人类的心理事实管理行为。一般情况下，赞扬比批评管用。所以，批评要慎用，需要的时候，才能提出批评。批评是一种艺术，要讲一点策略和方法才行。对不同个性的人要采用不同的批评方式，忌讳方法单一，死搬硬套。对自觉性较高者，应采用启发其作自我批评的方法；对于思想比较敏感的人，要采用暗喻批评法；对于性格耿直的人，应采用直接批评法；对问题严重、影响较大的人，应采用公开批评法；对思想麻痹的人应采用警示性批评法。正确的批评要求细密周到，恰如其分，普遍性的问题可以当面进行批评，对于个别现象就应个别进行。另外，也可以事先与之谈话，帮他提高认识，启发他进行自我对照，使他产生矛头不集中于我的感觉，主动在“大环境”中认错。此外，还要避免简单粗暴批评。要学会运用“胡萝卜加大棒”的策略，在批评时运用表扬，也可先批评后表扬。进行批评，要借以委婉、含蓄、隐蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表达本意，揭示批评内容，引人思而领悟。16

、蓝斯登定律【经典释义】在愉快的环境下工作，相比在较大压力的环境下工作，更能提高工作效率。【来源探幽】美国管理学家蓝斯登指出：“与一位朋友一起工作，远比在‘父亲’身边工作有趣得多。”他认为，心情舒畅的员工，而不是薪水丰厚的员工，工作效率是最高的。【精彩演绎】在工作的环境中，最能够激励人心的做法，莫过于照顾员工的感觉，考虑员工的情绪，关爱员工的需要，帮助员工建立自尊自重的态度，让每个人都能以每天的工作为荣，感受到努力工作的意义。美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。在能力所及的范围内，每个人都应该用简单的办法美化自己周边环境，让办公室变得赏心悦目。不管是工厂、卸货区或洗手间，只要彻底打扫干净，粉刷一新，都能带来新的气象，提升员工士气。欧美管理学家经过对人类行为和组织管理的研究，提出了快乐工作的四个原则：原则一：允许表现；原则二：自发的快乐；原则三：信任员工；原则四：重视快乐方式的多样化。17、沃森原则【经典释义】沃森原则的基本要义就是竭尽全力做好每一件事，尊重所有的人，穿着整洁，诚实率直，坦诚公正，永远保持乐观向上的积极态度。【来源探幽】沃森原则是全球企业巨头IBM的座右铭，是其企业的经营哲学，因其创始人托马斯·约翰·沃森的苦心经营而闻名全球，也被人称之为“沃森哲学”。老沃森出生于纽约州北部的一个普通的农民家庭。沃森一家经济条件并不富裕，但是品德教育却异常严格。沃森的父亲要求他的孩子们一定要尊重所有人，穿着整洁、坦率正直、努力做好每一件事，始终保持一种乐观的积极生活态度。此外，最重要的一点是：忠诚。

1914年，老托马斯·沃森创立了一生为之奋斗的IBM(国际商用机器公司)，并为公司的所有员工，包括管理阶层的人，设立了“沃森原则”。【精彩演绎】一定意义上，企业的价值观就是企业的文化。两位管理大师特累斯·迪尔与阿伦·肯尼迪在其合著的《企业文化》一书中，对企业文化的定义是：“用以规范企业员工多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。”

IBM以乐观、正直、开朗和进取的精神塑造了IBM自己独特的企业文化。沃森哲学的教益正在于：你所追求的恰恰是你的员工所追求的，他们愿意上你的船是打算和你一起出海，你的任务是把好舵，不要偏离了方向18

、印加效应【经典释义】权力过分集中，必然造成效率、主动性、机动性的减低，其结果是必然失败。【来源探幽】印加与玛雅、阿兹特克并称美洲三大文明。在这三者之中，印加文明可说是最成熟的。但是，印加帝国在经济、政治、生活上都实行高度而严格的控制，即使小事亦请示最高当局，有学者称，印加是“有史以来世界上最集权国家之一”，致使拥有20万军队的印加帝国1532年被西班牙征服者皮萨罗的168人分遣队打败。这就是具有相当讽刺意味的印加效应。【精彩演绎】印加效应对企业组织的管理有一重要启示，那就是凡事请示，有乱必亡。当你以为权力完全一统之时，安全从此丧失。这也正应了“无权不揽，有事必废”的旧话。中国著名的小家电企业A公司，曾经显赫一时，属于央视上榜品牌，在激烈的市场竞争环境中，起初赢得市场的半壁江山，但是随着市场的节节胜利，整个企业处于一般眩晕状态，无视市场规律，先后发生企业高层地震的重大事故。结果好景不长，整个企业就陷入危机，濒临倒闭。不得已，为了缓解企业危机和个人的债务危机，企业所有人将企业品牌出卖给相关行业的一家企业。19、约翰法则【经典释义】关系结构不是通过把非凡的人集合在一起，而是通过使普通人能以非凡的方式发挥作用来建立非凡的组织。【来源探幽】英国伦敦商学院商品战略研究中心主任约翰·凯，对关系结构有独到见解。人们把他的论述称为约翰法则。【精彩演绎】效率低下的原因多半出现在关系结构上，但凡成就大业的组织必然对应一个非凡的关系结构，而所有如日中天的组织事业突然崩塌，也一定是关系结构内部链条出现裂化，最终导致整个组织彻底瓦解。中国女排是一个相当辉煌的集体，但再辉煌的集体也是由普通人组成的。普通人面对的困难，她们也一样面对；普通人所犯的错误，她们也一样犯。但她们注定又跟普通人不同，她们不甘普通，注定辉煌要与她们结缘。她们是伙伴，有共同目标和理想的伙伴，所以面对困难不退缩，不回避，积极地去克服。在关系结构中，我们见到最多的是伙伴关系。伙伴关系最灵活，许多伙伴关系建立的目的是处理共同的问题或共享资源，但也有若干伙伴关系处理交叉问题。伙伴的数量更是带着强烈的约束性。小张原先在单位本来就是个人缘好，性格不太激烈的人。可最近升职后，发现原来的老同事她却一点也指挥不动了，她想“摆出点领导架子”，但怕与很熟悉的朋友们发生冲突。而原来的老同事，更是以“朋友”的身份做出这样那样的要求“小莉，咱关系一直不错吧，你看这个月的考评一定不要为难我哦。”伙伴组织无论是紧密型的还是松散型的，最终都要体现在效能上才真正具有意义。无论你升职与否，最好能参加一些松散型的社会组织，例如社会上的义务组织，这对于你的工作和生活都大有裨益。伙伴关系组成最重要的目的是要分享信息和协调各组织的工作，以便促进增效作用和防止重复。20、内耗效应【经典释义】社会或部门内部不协调、闹矛盾等造成的人力、物力的无谓消耗。【来源探幽】物理学上有一个著名的内耗现象，即机器或其它装置本身所消耗的、没有对外做功的能量。内耗效应由此得名。【精彩演绎】以龙自居现出虫形，以才自居显出无能；从轻视别人开始，至被别人轻视为止；上不以下为重，下不以责为重；公司所谓乃家事，在家所为乃闲事；自己的责任，反说是别人的责任；出工的多不出力，出力的反被讥笑；力不是争着出，钱是争着拿；相关的两个部门，反像市场的同质竞争对手。这就是典型的内耗组织。缺乏团队精神，企业内耗就多。一个公司，每天的工作时间大部分可能是用来解决内耗的，因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。私心太重，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗——企业就只能在这样的内耗中完蛋。崇尚个人主义的美国人，在企业和组织里面非常遵循个体服从整体的准则。中国的职业经理人其实很不职业，就是没有团队精神，往往把个人或者部门凌驾于整个组织之上。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”，就是他们更注重内在素质，这才是决定个人价值的关键。管理水平不足也是内耗的一个重要的原因，可能已经看到问题，但是可能沟通能力不足，领导力不足，或者是平衡力不足而无法解决。有些职业经理人一上岗除了会施压之外别的就不行了。要不然就是又返回到做业务的老路上去。21

、裂变效应【经典释义】裂变效应又叫链式反应、连锁反应，是指事物自动持续下去的反应过程。【来源探幽】德国科学家哈恩和奥地利物理学家梅特涅于20世纪30年代在柏林一起工作时，发现了铀原子核裂变这一重要现象。重原子核分裂成两个或多个较轻原子核的过程，物理上称之为“裂变”。裂变自动持续下去的反应过程叫链式反应。裂变效应由此得名。【精彩演绎】裂变效应在市场中无处不在。我们要善于抑制不良的裂变效应，促进积极的裂变效应。

2005年8月，烟台鸿富泰精密电子再度增资，注册资本由4200万美元增至7600万美元，总投资由1.15亿美元增至2.05亿美元。一年内鸿富泰精密电子项目两次大规模增资，而且吸引了11家配套企业鱼贯而入。以鸿富泰为龙头，烟台市精心培育的三大产品集群之一的电脑产品集群开始呈现裂变效应。鸿富泰精密电子项目由世界500强、全球IT百强企业第4位的台湾鸿海集团独资兴办，于2004年

1月6日成立，主要生产各类计算机、电子仪表元器件、电子专用设备及相关零配件。引得“一凤栖身”，换来“群鸟朝凤”。自鸿富泰落户烟台开发区以来，已有包括东芝、日立、三井3家世界500强企业在内的两批70多家配套商前来考察洽谈，从今年开始先后进区安家的配套项目达11家，投资总额4500多万美元。烟台开发区正在成为全国最大的高科技电子产品制造基地。22、定位效应【经典释义】定势和契约关系影响人们对外界环境的变化进行合理性和价值大小的思考，进而影响变革。【来源探幽】社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位置，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。人们称之为定位效应。【精彩演绎】定位效应的存在影响着生活中的每一个人，凡是认定的事情，多数人不原意轻易改变。习惯的力量有时并不在于害怕风险，而是一种思维定势和一种契约关系的形成，这种契约关系可能是人与人之间的，也可能是人与座位之间的。就好像一个胖子坐在一个小凳子上，而一个瘦子坐在一个大椅子上，两个人坐在那里都不大舒服，但很少会看到他们主动去交换一下位置。求职经常受定位效应的影响。比如一位求职者先设定一个理性岗位，择业时往往一味追寻预期相匹配的岗位，导致浪费了很多机会。而求职者一旦选定了工作，不管专业对不对口，不管自己有无兴趣，通常都会延续下去，很少愿意轻易改变职业。定位效应对求职者职业生涯的影响是无形的，也是巨大的。因此，有条件的求职者可以进行职业咨询，请专家指点迷津，选择最适合自己的职业发展道路。另外，求职者也可认真审视自己的定位，以个人兴趣、自身条件等因素来衡量和确定职业定位。企业在谋求自身的转型与定位时也同样会受到定位效应的影响，所谓“盛行莫仁、熟行莫出”的观念是定位效应在企业进行战略选择时的折射。23、阿勒斯法则【经典释义】一个人让人信赖的原因主要是他具备优良的品质，而与能力关系不是很大。【来源探幽】美国心理学家R·阿勒斯曾说：“如果你表现出优良的品质来，其他人就愿意与你合作。”这就是阿勒斯法则。【精彩演绎】现代组织越来越趋向于扁平化，流程式管理与矩阵式管理等的管理变革，都强调项目式或以团队为基础的管理，团队文化要提倡团队精神，员工个人职业素养不再仅仅影响个人绩效与形象，而是成为团队精神能否构建的基础。中兴集团是台湾三大纺织企业之一，1988年，周音喜担任中兴集团董事长，在她的领导下，集团已经发展为一个多元化经营的大型企业。信任、体恤、宽容是周音喜管理企业的最大特点。她身居企业要职，却从不“居高临下”，许多年轻女工见了她，还常常拥抱在一起，亲如姐妹。她为人谦和、体恤员工的作风有口皆碑。周音喜说：“凡事领导应该身体力行，以身作则，要关爱员工，视他们为子女。”周音喜是这么说的，也是这么做的。平时到工厂检查工作，她愿意与员工一起到大食堂就餐，通过接触了解员工的生活等情况。有一次，一个员工发高烧，她知道后立即到街上买了葡萄糖等药品，并叫医生赶快为他治疗。当年，中兴集团刚到上海筹办百货公司时，大家都在抢时间为公司开张而奔忙，周音喜听说厕所不太干净，就马上找来了工具，带领两名员工亲自清扫起来。领导力除了能力之外还包括一个人的品质，这属于非权力影响力。构成非权力性影响力的要素是：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素。24、小气候效应【经典释义】在一个大的环境条件下，由于具体地区或具体单位的特殊性而形成的特殊环境和条件。【来源探幽】小气候是相对于大气候而言的，大气候形成的因素异常复杂，非人力资源轻易左右，.小气候则有相当的可塑性，用好小气候效应往往能开创出令人惊叹的聚合效应。【精彩演绎】冰封千里而屋若暮春三月，皆因炉火旺。心理学研究，遵从是人的一种心理倾向，只要你在一个群体中就没有办法保持一个绝对的独立性，不受影响是不可能，人本身具有习惯行为，很多行为和习惯的来源就是潜移默化而来的。社会通过每个个体的特殊心理需要，使其接受社会所必须的行为模式，产生社会遵从。遵从包括对人的遵从和对规范的遵从。工作上的快乐情绪是会传染的，它可以提振士气，凝聚向心力，使人不会和旁人斤斤计较，并且能够专注于自己的工作，并且将它做到最好。作为公司的领导，更应该在工作中创造愉悦的气氛，和员工打成一片，让自由和沟通无障碍地进行。只有领导为员工建立一个有爱与愉悦的工作环境，员工才会更用心在工作上创造高业绩，而企业赚钱，员工也获得实质的报酬，这就是企业经营的一种善的循环。25、希尔原则【经典释义】一个良好的组织所包含的人才中，每一个人都要能够提供这个团体其他成员所未拥有的特殊才能。【来源探幽】希尔在美国是组织行为方面的专家，同时被认为是成功学的开山鼻祖。他提出的许多关于成功和组织行为的精彩妙语被许多人作为生活准则加以贯彻。【精彩演绎】能把特殊的才能发挥出来，成功也会是特别的，色彩是亮丽的，速度可能也是惊人的。如果每个人都能焕发异彩，那么整个组织就会璀璨夺目。因此，上层主管人员必须不断留意各阶层经理人员的培植与发展。当然，培养卓越经理人中最重要的是，你必须能坦诚相对。在众多明星公司里亚信公司不为人熟知，他们是默默做大的，他们极度重视年度效益的回顾与检查，各部门主管都将与部属逐一交谈，讨论得失。完全的坦诚是相当重要的。如果你能在起步之初即纠正他人的错失，事态可以立刻改正扭转，总比到了最后共尝苦果要好得多。同时，还可以讨论的机会，鼓励属下发挥全力。这样做会有80%的成功概率，团队所有的成员对此心知肚明，他们乐于奉献自己的才智。中国的一些企业也开始注意这样做的价值，许多隐形冠军如亚信公司就是如此，它是亚洲发展最快的企业之一，堪称奇迹。一个大型企业当然需要具有其章程及组织结构法，然而，若是能使员工皆有归属之心，此种精神力量将胜于一切。只有靠整体作业人员彻底的向心力，以企业的盛衰为己任，才能使企业臻于成功之境。HR必知：人力资源最重要的100个管理法则（二）鹅26丽、开纱吉布促森定叨律途【经灾典释头义】邮阿堪个人休在组次织中较的地烘位与诞其工挺作任擦务的两深度碰成正醒比。锁【来旅源探倡幽】葛往献美国须管理姜学家敏J跑·兄L烧·吉竿布森绵认为递：“援一个烤人在体组织强中的迁地位切上升邮，他高的任递务的或深度匀会随锡之增星加。献”这违就是乓吉布然森定移律。妙【精露彩演剧绎】申同奇对一盼些人某来说达，从科团队演的普宗通成修员到杆担任畏团队巩领导辛是一消个重师大而书艰难框的转库折。锁“权责大者雪责重锻，职斜高者茎忧深霉。”宾坏旋职位信动荡吊如果脚影响歼到你搂或者方你身尾边的闹同事叠，旋最纸关键方的是樱要记齿住：近公司斯就像走一台驾运转阁的大建机器粮，无幸论你楚是螺比丝还歼是齿垫轮，而在哪挖个位淘置上径就要池按照挪机器诱的运腰行规越章来绵履行小自己萝的职除能和铸责任龙。它手可以服加速挑你的纷上升父势头续，但湾如果使把握览不当梨，也此可以司毁掉婶你的脆整个谷职业璃生涯毫。鲜拌鹊很多凭人获持得晋诉升后闯的第射一反处应是铜承担污更多脊的工园作，膜常常赶用“饿一手决包办美”代轿替了援思考替。众煮镰阿康番在生米产部桑做了和两年术，最粉近被恩提升震为项育目经呜理，倡领导执一个封11我人的绞团队避。起折初，东每当走他看洞到小痛组的那进度浴落后狐了，独就会充挽起法袖子材亲自坑上阵驳。可避是他昼做得甚越多诊，手胸下的士人就冷做得育越少票，也奉越来旷越缺义乏积曾极性源。他抽们会叮把工答间操样的时屠间拖傲得很号长，渗对显偷而易抗见的忧问题茧也要江等待踪特别喜的指博示。靠嫂毅领导杜的真岁正工慢作是纤掌握针日程窗和信抽息的遗流动层。但腔太多竭的人密试图母控制拳细节窝，他斩们把辛自己横当成图“工叶匠”宇，这宫只能存使下矩属承浩担越费来越削少的顶责任目。要袭想成施功的困从一蠢名普西通员界工过粗渡到调管理帖人员堪，你飘需要愤掌握丈很大徒的灵锦活性扶。你盟不可富能取蜡悦所胞有人午。你览只能牢集中形精力隙有效冬的管累理大腥多数铅人，蚕否则马的话晴你只乒能毁黑了自蜘己的啦事业吓。知颂道怎蝴样利捕用自非己的肺时间惨。时27捐鼻、沟西斯呜克定艺律务【经投典释赶义】彻思辞小团息体团严结，饱大团拿体需代要指凶导。们【来斗源探皮幽】乞送款美国穷管理暗学家嫁H纲·丛L沸·西兴斯克穗所说裳：“乎群体亲愈小晌愈团冒结，宇群体谜愈大澡愈愿请意接描受指犬导。拐”这蜻一论匆述法跌被称称为“药西斯假克定刮理”弹。构【精劲彩演属绎】绸多单企业胃管理小成效口和群绸体的滔大小紧有一校定的券相关糕性。隶群体裤小的嫂好处轮是沟柱通半赔径小姓，目岸标明墨确，搜分工辅容易会，而博大集锣体又聚不大石容易蹲统一亿目标握，加周上层粱级制将度，岭容易革产生禽“长烤鞭效绒应”泥，从木而降离低效遗能。井人少代可以碑并排捧行走逆，人总多需符要排征队过洒桥。脸运咏最好亚的办舰法是报采取扫层级班制度房的分确层责宣任制郊度，钳半中牲央管絮理制兰度，佳保证的各个击层级愤的充杯分授伟权，捏又能拐保证漠各个拦子团饱队的廉独立挖性和苹灵活禁性。济河金深圳错某制惧衣厂倾，自庸从实馋施班像组长罚制度韵后，蚕短短虑三年黎的时票间，轰就已哈经拥绩有了亚一支幕受到鱼员工别爱戴棚的敬境业爱铃岗的稻干部凝队伍想。尽草管其皮中有特一部咸分来避自基肢层的鬼干部乐，学题历并嘴不是铃很高劳，有杆的正越在进拢修，射但是吵，他斑们作浊风踏尿实，骑以身惹作则食，精待打细叠算，青在管困理上牛能做侵到大柜处着携眼，固小处嫂着手熟，将烈富日巡子当训穷日劣子过茂。这过个团伶队的树成员扩要德糟才兼佛备为贝先，名与主病要管忧理者沟同心串同德厚，步押调一痛致。善团队反实行抽阶梯做式管啊理，环从班将组长绵，车架间主且任到僻厂长鄙或部彻门经法理，沫一级钳管好墙一级顺，一芬级对肆一级朽尽心夏负责艇。正蛮是由抖于有狠这样胸一支琴优秀蛛的团巴队，学公司储才常材常能召心想供事成籍。筑刃资企业垒的生燃存和胁发展匀离不撒开全傅体员钞工的说团队黑合作卷。联仙想集妻团要请求人忘才必眉须具蜜有团她队协仍作的百能力盗，日旷本企鄙业更顺是奉则行团钳队精扎神优辜先。呼高情筑商的运团队锅能最副大限私度地价发展狮人，炊发挥古人的悲潜能楼，有稻利于蝴提高弹企业侵的创佣新和飘应变袖能力项。而眠情商原低的管团队恶士气铺低落狡，内饭耗丛喉生、甘拉帮贫结派柱会压裤抑人毯才的惹积极指性和妙创造忍性。请企业仍内外广环境汁的“锦风吹光草动零”都植可能嫂导致阅团体夕的解乏散。谱28键、艾造奇布巷恩定渴理怠【经铺典释丝义】哀省粗公司肝规模佛以相饰互间误不陌漫生为都原则圈。峰【来额源探铸幽】挑早绞“如台果你条遇见乓员工剂而不从认得外，或系忘了吼他的扁名字扒，那歪你的豪公司郊就太诚大了帝点。斧”人学们把司这一惨论述锐称为贼“艾权奇布的恩定长理”宣。蔽【精错彩演扩绎】煎贺边公司炕到底答多大乞为宜碗？这国是没慢有定坟数的芳。全谷在于库你的垄管理放领导站能力织。管禾理能填力强药，公滋司才鬼能大类；管酸理能嫂力弱镇，公捎司自戴然小胸。否册则，倚就会岛问题钓丛生娇，管紧理失缩控。蛇廉丰领导吹眼里睬看不昂见下辞属，蜜下属友眼里晓就看趋不见庄工作召和责口任。列伏宇曾长邮期担球任英复国原皇子能腊管理词局局渡长的何约翰粘·锡梨尔谈脾及英份国企估业界碗的人分才管差理观怨时不烦无感振慨的足说：化“只雀有顾弯问和躁职工犬之间添能够曲全心最相系粪、彻鸽底合厕作的裳企业葱，才浊能发杨挥高蚊效益托。经相理人明员必厚须与坐门市究部或哲厂房暖的作锡业保懂持密援切的淘联系绞。”千愧叔伟大丑的人漫与平偏凡的骂人有辛很多值不同蝴之处决，其续中有半一点陡是，青伟大哥的人眼记住西了上巨千秩个氧平凡洒人的齿名字霸；而爱平凡州的人绸却脑并子里遇记下称了成霜千蜘个嫁伟人煌的名命字。仁裹途与很嘉多统CE嫂O坏不同涂，杰短克·畅韦尔们奇把茫50订%隐以上剥工作竿时间瞎花在梳人事海上，威他自周认为蛾他最冶大的教成就编是关灶心和其培养香人才龟。他越至少津能叫摄出架10钱00龙名通估用电好气高叹级管脚理人希员（术GE裳的员芦工约辛17纺万名冈）的公名字怨，知忧道他签们的宿职责歪，知婶道他胡们在辫做什皮么。字韦尔蛮奇自籍己曾忧说：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、布瑞克林定理【经典释义】适度的压力水平可以使人集中注意力，提高忍耐力，增强身体活力，减少错误的发生。也就是说，有一定程度的心理压力，可以调动内在潜力、增强自己的实力和自信心。【来源探幽】美国社会心理学家M·布瑞克林认为：“只要剂量合适，压力是很健康的刺激力量。”人们把他的这一论述称为“布瑞克林定理”。【精彩演绎】美国的一位科学家曾对两只老鼠做过实验，他把一只老鼠的压力基因除掉，并将他与另一支正常的老鼠一同放在一个有500平方米的仿真自然环境中。那只正常租老鼠纱走路竹觅食岛总是举小心沈翼翼硬，一擦连生折活了璃几天克没有阳出现昨任何流意外优，它抹甚至莲为自亩己过缺冬储山备食浸物。故而另扫一只援没有胶压力箭的老填鼠从许一开模始便柱显得侧很兴蝇奋，痒对任出何东互西都泡极为客好奇给，走狡路也揉无小赢心翼窄翼之竞状。掏重驳无压帆力基长因的侦老鼠漫仅用团一天茫时间艳，便醒大摇嫌大摆阅把做50爽0游平方乌米的刊全部葬空间料参观蓬了一顿遍，悉而那胆只正般常梦老鼠测用了利近彩4猛天的负时间糕才参耕观冬完毕遍。前削者把殃高达义13榜米的懂假山绝都攀坦登了额，而烘后者旱最高竟只爬脚上了谱盛有遗食物泛仅呈2增米的劈吊篮却。结剪果，首那只膛身上散已无伪压力踢基因矿的老皇鼠爬耍上了居假山拒后，址在试畜验能侍不能宽通过促一块巩小石良头时么摔了梁下来睡，死晕了。巩那萌只正判常裂老鼠涛因有跪压力屠基因许，仍朱鲜活肿地存导在着形。省鬼慰平庸辱的领鸡导者膜常把第压力贯看成需一种瓜负担枕，而叛卓越类的领质导者储常把贺压力思看成店一种杯可以后有效驻运用扰的企匹业资精源。制尝筹松下以电器歉（中肢国）将有限孩公司粘便认创为保惭持一蚁定程订度的哨工作基压力顷是必摔要的妖，推筛崇员年工必拿须有浙压力佣。有洋了压熔力，菠员工挨就会冤感到滴一种旗无形征的力投量在糕鞭策木自己农，迫耀使自言己前胶进；粒有了康压力呀，员膛工在冰遇到硬挫折聚时就逮会产吩生克心服困末难的卵动力市，就税会顽织强地凡一拼稿到底绒。背30价、菌克林绢纳德扣法则绳【经度典释榨义】嘱案求一个妙人的害行为宿方式健决定弓其人母际关足系。伪【来速源探抚幽】猪副翁美国委人际爽关系组学家柄H填·松H矮·克坝林纳茂德认摄为：悼“我煌们与拳人相蓝处的燃好坏泳，在姥很大股程度亮上取敌决于贪我们俯用什敢么方竿式与猛人打瞒交道吗。”表克林芽纳德牢法则泼由此扮而来办。枪【精洋彩演兰绎】杂丙附一个畏人要饭获得倒事业稳的成定功，串就必虏须拥额有一余定的绞影响鱼力。罩所谓臭影响撞力，随就是膛一个障人在喘人际唤交往总中，休影响等和改伏变他渴人心私理与妥行为蠢的能呜力。笑具有扬成功语影响蜓力的绍人往久往能耐够给秆人感到染力首，给垒人积鸟极的但暗示奶和强箱大的星示范允效应垦，他堵人愿赤意以纵之为醉榜样宴。实益验观融察表叙明，青人际赛关系阅中起潜主导荣作用器的人转会成敌为被电注目芳的焦手点，草容易始被人际信任血和帮去助，酷更容匪易获甚得支挽持和日权力哄，也密更容帽易获幅得成唯功和助幸福轰感。想救尚成功框领导吼者的槐影响纽力，胸就是型在他妥进行甩领导千活动通的过良程中校，有笼效地况影响榆和改何变被蜘领导耗者的旨心理递与行尸为，劳使之声纳入乖群体翁活动起目标号轨道丽的能垦力。懒也就专是领群导者祥的状骡况和表行为武在被掘领导芽者身够上产呈生的捕心理桂效应继。任喝何领炊导活市动都垃是在签领导长者与何被领劫导者委的相超互作贩用中译进行漠的。蚕如果陡不能恼影响昂或改捧变被愤领导验者的控心理胃和梯行为控，就什很难伪实现慎领导迹功能帆，群端体目蜜标也弓很难纽达到朴。辈愿会一个膜佛学维故事龙说，芹某深谅具慧俘根的蚊佛学具大师擦云游品到某扮处，寿应弟货子之请约，羊去移桥动一粮座大锈山。原诵经抵毕，邻山岿针然不烘动。皮众人骨愕然意之际鉴，大和师傅偶朝山闲走爬去，棍嘴中蛋大喊暮：“夫山不榆过来肃，我都就过科去。甘”在乡人际踢冲突启中，税这种也方式与可能介是最锁好的纸，主康动去毙寻找胜调和捡的办验法，由牺牲槽一点航利益竿可能喂带来伙的价振值更健大。纷库穷人际更关系坏中最建忌讳竖自我复中心坦的立牲场，责客观杀而积士极的虏心态级是非卵常必缺要的没。自孔我表城现是覆人际巨关系骆中的剧一根马毒刺慰，是板瓦解适信任典的主粒要原打因。31、地位效应【经典释义】人们普遍存在以地位来判断决策价值的心理倾向。【来源探幽】美国心理学家托瑞做过一个关于地位效应的实验，他让飞机场空勤人员（其中有驾驶员、领航员、机枪手）一起讨论解决某个问题，每个成员必须首先提出自己的解决办法，最后把全组同意的办法记录下来，发现绝大多数成员同意领航员的办法而很少同意机枪手的。当领航员有正确办法时，群体会100%同意；而当机枪手有正确办法时，群体只有40%的人同意。【精彩演绎】人因位而威乃胃权，这种地位效应发挥效能，会使大多数人因为这种地位效应而支持少数的关键人。与此同时，人们普遍也存在从众心理，改变自己的态度与行为而与所在群体的保持一致。因此关键的少数需要能客观的分析和独立的思考来避免这两种效应的影响。威廉姆·怀特在他的经典性的饭店研究中表明了地位的重要性。他认为，在一个群体里，如果行为是由地位比较高的人向地位比较低的人发起的，那么他们在一起能够比较愉快。他发现，如果某种行为是由地位低的人最先做起，在正式和非正式地位系统之间就会引起冲突。怀特提出了一些建议，要企业管理人员，工作程序与人们的实际地位等级更相符合，会极大地改变员工之间的关系和工作效率。32、密尔定律【经典释义】责任人不明确的时候，其实没有责任。【来源探幽】英国学者J·S·密尔在《代议制政府》一书中写道：“通常，每一种行政职务，不论高低，应该是委派给某个特定个人的职责。这对凡是做过工作并由于过错而未完成某些工作的人来说应该是明显的。当任何人都不知道谁应负责的时候责任就等于零。”【精彩演绎】扯皮推诿常令人头疼不已，十有八九是责任不清，分工不明。对此密尔亦有精彩评论：“当责任真正存在时，加以分割也会被削弱。要保持高度的责任，就必须有一个人承担全部的毁誉褒贬。当要求两个以上的负责官员对同一行为表示同意时，责任就削弱了。他们中的每个人仍然有真正的责任；如果做了错事，谁也不能说与他无关。”密尔给出的解决方案是人多出智慧。密尔说“人多出智慧也是一条经验法则”，他以为可以把有效权力和完全的责任交给一个人，为他提供必要的顾问，每个顾问仅对他自己提出的意见负责。以海尔为例，海尔选择的“OEC”管理法。也就是日事日毕，日清日高；即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。在清晰每个人以及每天的工作责任后，“OEC”管理会使责任与结果对等起来。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这里反映出，责任与对员工的激励挂起钩来时，才能激发员工自主的利用权力、激发良好的绩效来增强责任。33、科林斯定理【经典释义】强烈的欲望产生主意，而不是主意产生强烈的欲望。【来源探幽】这一定理来源于美国斯坦福大学商学院教授J·科林斯的研究发现。【精彩演绎】只有当你有了强烈的欲望，你才会去寻觅机会，也只有你去寻觅机会，你才可能成功。尽人皆知不等于尽人皆能，就如创造源于灵感。创造的关键在于灵感的获得，而灵感产生的重要内因之一便是强烈的创造欲望。吴先生从事技术开发有十年的历史，已经取得多项专利。当别人问他是怎样走上创造发明之路的，他坦率地说：“必须首先培养起想创造点什么、发明点什么的愿望来。”他说自己一直从事技术研发工作，每天接触不同种类的新产品，随着接触面的增加，尤其是年轻一点的朋友做出一个比较新鲜的东西来，对他的刺激都很大，他总觉得自己也应该做出点东西来。这种愿望后来变得特别强烈，于是就下决心要搞发明创造，每天一有空就琢磨，果然几个月之后他当真拿到了第一项专利。人的认知过程是一个从外部获得信息进行贮存、判断、分析、想象的综合过程。外部信息从大脑的感受器进入贮存区以后，通过判断区对所接受和整理的信息分析处理，就将直接的外部经验或前人的理论体系分解为一个个适应性很强的呈“游离态”的知识单元，然后在想象区的内在欲望的驱动下，呈游离态的知识单元便会按照想象的新方式，进行新的组合，构成新的知识系统。领导者要善于为员工制造欲望，并善加利用。34、谢尔登定理【经典释义】提高管理效率取决于组织结构。【来源探幽】英国管理学家·谢尔登亦长期致力于组织结构的研究，“谢尔登定理”是他对组织效率的一项研究成果。【精彩演绎】一个总裁最大的苦恼也许就是，总裁室与财务室或者其他部室只有一墙之隔，另一个屋子着火了，自己却是最后一个知道，等整个企业大厦倒掉的那一刻，他不知道该裁谁了。总裁的工作不是总是裁人，或许应该是裁掉那个多余的玻璃天花板。送一封信给一墙之隔的总裁要用上一年时间，有时并不是什么笑话。到目前为止，最著名的组织结构改革当以通用汽车的斯隆模式和松下电器的分层结构最为典型。1930年代，松下电器采用的组织结构是分层负责制，而推行这种制度的原因是因为松下先生可能对于掌握一个大公司已经无能为力了，于是想要简化他的企业。其实当时他的松下公司只有1600人，而今天他的公司已经有20万人。松下的成功首先是有创新精神。第二个重要因素就是组织结构改观。松下认为，分层负责的组织可以使事情简化及企业化，增加组织的清晰度及控制力，同时具有增强执行力的优点。每一个部门都可以独立作业，发挥本身最大的功能。每一个部门的部长可以不停地严密注意市场上的发展。当然，没有一种组织结构可以说是完美无瑕的，斯隆将对通用公司的管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的斯隆模式。集权制组织虽然权力相对集中，更利于集中资源，但是灵活性和创造力不足。35、汉密尔顿定律【经典释义】组织中，管理幅度是有限的，在管理幅度与管理层次的关系中，管理幅度始终占据主导地位；管理幅度与管理层次成反比例的数量关系；管理幅度与管理层次互为制约。【来源探幽】英国人厄威克时古典组织理论的代表人物，他最早提出管理幅度的概念，在他提出的组织工作八项原则之中，就有“管理幅度原则”。他指出，管理幅度是有限的，还提出他认为普遍适用的数量界限，即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过5-6人。英国军事家汉密尔顿认为：“组织中上级所辖人数应在3-6人之间，3人已使上级相当忙碌，6人也许每天忙碌10小时。”日本管理学者亦认为一个领导人管理的直接下属一般为8个人为宜，并称此为“下八律”。【精彩演绎】一些管理者的问题就是不知道自己到底能管多少人，听了一句“韩信将兵，多多益善”，就以为自己也可以多多益善，结果是一团糟。美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究揭示，大型公司（超过5000人）总经理管理幅度为1至14人不等，平均为9人，中型公司（500-5000人）总经理管理宽度为3至17人，平均为7人。也有研究成果表明，业务的管理跨度可以大些，行政上层的管理跨度应该小些。36、戴尔定律【经典释义】困难时期和竞争加剧，可能助长集权制。【来源探幽】欧内斯特·戴尔与德鲁克、纽曼、斯隆等人是经验主义学派，他关于集权与分权的观点在管理界有着最为广泛的传播。【精彩演绎】困难时期，危机四伏；竞争时刻，关乎全局，而往往在这样的时刻责任体系会变得相对混乱起来，越是责任重大，越是无人愿担，英雄由此产生。危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。在2003年在SARS（非典）危机中，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻。针对这一问题，在中央高层的支持下，中央和北京建立了党政军高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位，集中配置防治SARS的人力资源、财政资源和医疗资源，才使得SARS防治走出各自为政的困境，成功控制了局面。提高下属重要性的做法就是分权，降低这种重要性的做法就是集权。就集权制度本身来说，无所谓好与坏。集权与分权是一个比例问题，对每一个企业都存在一个最优比例，但这个比例也会变化。适当的集权程度是由管理者及员工的素质、企业的条件和环境决定的。37、布罗克法则【经典释义】跟随一个最能干、最有权力的主管，比较能够实现自己的理想，也比较能够掌握机会。【来源探幽】布罗克法则是美国管理学家D·布罗克关于领导的一段精妙评述。【精彩演绎】强将手下无弱兵。跟随最能干、最有权力的主管，你会获得足够多的成长机会。好的上级是帮助下属成功的一匹马，可以成为下属实现理想和把握机会最近的道路。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。爱立信公司作为全球最著名的生产商对管理层的要求很高，他们对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人劳动起来。从某种意义上说，领导者必须成为所有员工的理想楷模。领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质。正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。38、马斯洛定理【经典释义】一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人。【来源探幽】美国心理学家A·H·马斯洛是动机学派的集大成者，他在原有的心理学基础上创立需求层次理论。【精彩演绎】马斯洛假设每个人内部都存在着以下五种需要层次①生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。②安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。③社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。④尊重需要：内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注。⑤自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。在五种需要中，生理的、安全的需要属于低级需要，社会的、尊重的和自我实现的需要属于高级需要。当任何一种自我需要得到满足后，下一个需要就成为主导需要。只有当低级需要得到满足后，高级需要的满足才会成为驱动行为的动力。高级需要是永远也不会得到满足的。一个人到了什么时候就会办什么事，也就是说他到了他的层次他自然会做那个层次的事情。而管理者就是要知道他到底在什么层次上，否则，你就没办法用好他。除非你知道下属想成为什么样的人，否则你将很难使他们成为你所希望那样的人。每一个所属的层次可能制约了他向更高级迈进，也许受制生活，也许受制事业，但一个人只要还有一个领域在，他就还是一个更高级的人。他是要像探险家一样在探寻一个又一个的高峰，需要修整就要停下，一生中要扮演的角色不仅仅是一个经济动物，不仅仅是一个学生，不仅仅是一个恋人，你是一个多元的动物，高等到让自己觉得生命是那么的精致。39、普里麦克效应【经典释义】生物具有选择行为的能力。【来源探幽】美国心理学家普里麦克通过观察发现，生物为了满足某种需要不得不花费相当大的努力去做另一件事。于是，不喜欢的行为被喜欢的行为积极强化了，且两种行为形成互相依赖关系。【精彩演绎】能把最难的事情做好，简单的事情做起来就容易的多，知难而上是进步最快的办法。成功者的选择行为是将自己的注意力迁移到有价值的事情上，在别人享受的时候他在勤奋工作，在别人品尝苦果的时候，他开始享受生活。在心理上还有一种现象叫学习迁移现象。所谓学习迁移，就是一种学习对另一种学习的影响。这种影响如果是积极的，起促进作用，叫正迁移。但一种学习也可能妨碍、干扰另一种学习，这叫负迁移。两种学习之间的影响，可以是先前的学习对于后继学习的，叫正向迁移。也可以是后学习对于先前学习的、叫逆向迁移。当两种学习在内容和方法上，或两种学习的刺激和反映无共同之处时，就不会有迁移作用的发生。若两种学习有共同因素时，就会产生迁移。共同因素越多，迁移作用就越大。当两种学习的情景或刺激有相同或相似之处，又要求作相同的反应时，就会产生正迁移。此外，能否产生迁移，以及迁移的方向如何，同学习者的思维定势也有关系。一定的心理准备状态及习惯的思维方向，在解决同类问题时会产生正迁移，而对解决不同的问题则会产生干扰，即负迁移。40、皮革马利翁效应【经典释义】皮革马利翁效应又称罗森塔尔效应。即当一个预言什么事情将要发生的时候，这个期望会改变此人的行为，而改变了的行为使得事情更可能会发生。【来源探幽】皮革马利翁相传是古代塞浦路斯岛的一位俊美年轻的国王，他精心雕刻了一具象牙少女像，每天都含情脉脉地迷恋“她”，精诚所至，少女真的活起来了。社会学教授默顿将之称为：“自我实现的预言”。哈佛大学的罗森塔尔教授做了广泛的实验来检验该理论，并将这一实践成果称为“皮革马利翁效应”。罗森塔尔认为，要对受教育者进行心理暗示：你很行，你能做得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜力增强信心。在被表彰和嘉奖的情况下，受表扬者自然会不断地追求进步，以更快地适应工作需要。而未受表扬者也会被给予心理暗示，只要你努力，机会肯定会降临。所以有人将之称为“罗森塔尔效应”。【精彩演绎】某足球队教练将该队素质、能力都一样的队员分成三个集训小组，并在训练时做一个心理实验。教练对第一小组队员的表现大加赞赏，说：“你们表现卓越，配合度非常高，太棒了！你们是一流的球员。”对第二小组则说：“你们也不错，如果你们运球速度快一点，步伐再稳一点，就更好了。”对第三小组则说：“你们怎么搞的，总是抓不到要领，靠你们，我们球队何时才有出头之日呀！”经过这一个实验之后，结果第一小组获得了最好的成绩，第二小组次之，第三小组最差。优秀的管理者应该通过指出员工的不足来激发他们的工作热情，用大量的赞美预言触发他们奋勇改变。你可能不能改变一个人，但是你可以帮助他去发现他自己。赞美能使人更上进，甚至能改变一个人的一生41、斯多克斯定理【经典释义】

80%的学习困难与压力有关，解除那个压力，你就能解决那些困难。【来源探幽】高登·斯多克斯是美国最著名的特殊运动学研究者和实验者，他提出了压力管理的一种有效的方式。【精彩演绎】气球是吹进气才鼓的，也是因为吹进气太多才爆的，一流的人力资源管理者应该测试一下你营造的压力环境是不是快要爆了你的气球。而对于个人来讲，你最好向舌头学习，它能调节热又能适应冷，将热的变冷，冷的变热。索尼公司的创始人自企业创立之初就确立了一种“自由豁达”的企业文化，鼓励每一个人在这种氛围中充分发挥自己的能力和潜力。作为管理者可以通过营造宽松自由的工作环境转移压力，将压力有效转移为每个团队成员挑战的积极因素，是打造高绩效健康团队的根本。索尼公司在这种企业文化氛围里，在过去的几十年中不断发明出很多独具创意的、甚至开创人类全新生活方式的产品和技术。因为在这样一种环境中，每个开发者、工程师、市场营销人员都会去主动寻找新的工作兴趣，挑战新的任务。作为员工，可以通过改变看问题的视角和对压力进行分析来很好地缓解压力。当一名销售人员接到上级交给的高额销售任务时，会感到目标高得无法实现，感受到巨大的工作压力。但如果能够从决策者的角度去看待这个任务，理解新目标的必要性，就会转换为积极的心态。还可以利用许多管理工具解决具体的困难和问题，通过这样的综合分析过程，可以迅速找到实现新任务的切入点，而且已经做好了应对困难的准备，此时压力已经悄悄转化为动力。42、犬獒效应【经典释义】经过优胜劣汰的竞争选择，可以保留最优的事物。【来源探幽】藏獒是生活在青藏高原的家庭护卫犬或者说牧羊犬，由于藏牧民过着以游牧为主的生活，藏獒必须能承受极其恶劣的气候条件，具备耐饥劳，抗瘟病的生存能力，才能生存下来，所以藏民在自然选择的基础上进行了人工选择。在群体中选择体大健壮，凶猛忠实，善于牧牲的个体，即留强不留弱，留大不留小，留雄不留雌，雌雄比例大约在1：20左右，其余的大都被抛弃了。当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自然适应残酷的环境，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬可产生一只獒。【精彩演绎】一个队伍里强者越多未来培养出强者的可能性也越大，基因选择的规律就是团队文化的作用，新进来的人才也选择同样的文化基因，基因选择会导致强化，人力资源培育的道理亦同此理。专门生产制服的辛塔斯公司自1990年从“200家最佳小公司”中“毕业”以来，其利润和销售额都保持连续增长的势头。这家公司要求所有可能被雇佣的人参加被称为“一丝不苟地挑选员工”的培训班，为期3天。每六个人单独面试一名应聘者，而后重新组合。应聘者回答问题是否前后一致？如果答案是否定的话，那么这名应聘者将被认为是不值得信任的。面试相当严格。因此，辛塔斯的员工个个能征善战。43、普洛克路斯特斯行为【经典释义】不切合实际地要求别人适应自己的标准，或者不顾个人实际情况，强烈要求自己满足别人定下的标准的行为。【来源探幽】希腊神话中，恶魔普洛克路斯特斯整日守在路口，强迫每个过路者都要躺在他那特制的床上去，而且每个人的身高都必须与他的床一样长，如果超长则被锯短，如果身短则被拉成与床一样长。结果被他丈量过的人，没有一个不一命呜呼。【精彩演绎】世易时移，变法易矣。一成不变的原则与标准向来没有生命力。有差别能取长补短，无差别迷失自己。人力资源管理的一种现状就如普洛克路斯特斯之床，在企业的体制之床与员工的实际之间存在不适用，很少因为人去设置过一张床。行业与行业不同，阶段与阶段不同，人才与人才不同，病症与病症不同，太多的不同，没有一张固定的床可以置放不同时期的所有的人。

1998年三株发展的快车道眩晕了中国13亿双眼睛，但企业居然数不出来一个响当当的职业经理人，老板就是CEO，CEO就是老板，千人一面的群体，因循守旧的模式，最终必然形成集体思维，等想转向的时候却不知该往哪里转，他们的问题就在于你看到一个就等于看到所有的人。日本一家大公司招聘人才，贴出启事：“本公司只招留级生。”应聘者纷至沓来。经过面试，智商低的不要，不勤奋的不要，因为专注、痴迷于创造发明而耽搁了课程一类的“怪人”却“多多益善”。44、卢因定理【经典释义】连续过度追求工作目标，有损于团体行动的内聚力和效率。【来源探幽】库尔特·卢因是行为科学最杰出的代表人物，他1944年提出上述团体力学理论更是蜚声管理界。【精彩演绎】团体无目标如砂砾，目标追求太强烈则如脱轨的流星，凡事过犹不及，跑得太猛，喘得也久。

20世纪90年代末，有一个博士和两个硕士不满足于他们的现状，坐在一起商讨人生，设计属于他们的前程，其中有一位提出一起合伙做一份事业。结果提议一出，三人激动不已，各自辞掉工作，一起筹办了一家公司。创业初期，整个公司的运作虽然艰难，但三人都觉得整个