南京长安公司绩效管理认证培训（上）

长安汽车绩效管理认证培训（南京长安公司）上一只猪的绩效管理

第一部分

绩效管理体系介绍认证甑选配置培养激励约束知识技能业绩贡献岗位匹配业绩提升晋升奖励薪酬福利降薪退出降级转岗价值取向工作履历业绩跟踪能力发展任职资格体系绩效管理体系人力资源管理中最重要的“两横六纵”的“一横”就是绩效管理体系，牵引人力资源体系开展，起到“龙头”作用一、绩效管理的地位招聘与资源配置1员工能力发展与晋升员工薪酬与福利待遇员工培训与培养234组织发展与效率提升5领导力提升6业绩评价和薪酬发放的基础是效率提升和领导力评价的核心组织绩效管理（部门）评价体系正向评价、逆向评价、责任问题倒逼、结果可视化评价绩效管理体系公司战略目标和经营目标员工绩效管理（员工）

二、绩效管理体系包括组织绩效管理和员工绩效管理两大部分，组织目标分解为员工个人绩效目标，员工个人绩效目标的实现支撑组织目标的实现

指标体系战略地图、平和积分卡、首要任务、组织KPI结果应用组织与个人绩效相结合、多维度绩效结果应用评价体系业绩与能力双评价、指标强制分布过程管控周例会、月总结、沟通指导、绩效面谈结果应用个人PIP、薪酬与福利、晋升与发展、退出机制支撑分解招聘与配置员工发展薪酬与福利领导力评价组织发展员工培训人力资源各版块作用于BI+KPIPBC+PIP指标体系岗位指标、目标分解、个人PBC过程管控周精益、月评价、季评估、督办机制绩效管理认证是落实公司人力资源管理战略中的重要举措，是推动公司各单位目标落地、管理提升的关键绩效认证工作目标三、绩效管理认证工作目标1、实现绩效管理透明化、规范化、系统化2、实现公司战略目标的层层分解和责任落实3、推动公司战略目标实现和各单位效率提升第二部分2012年绩效管理认证结果优化标准，细化重点，强化关键2012版，四个纬度，56条，分为经营单位、职能部门二个版本一、细化，标准，使其有针对性2011版，八个纬度，220条，所有单位一个版本2012版认证等级标准2011版认证等级标准二、认证等级仍是10级，条件加严、系统化、体系化要求更高20进行了65场，1960人/次，全体中干，室主任，内审员培训改“封闭式认证”为“开放式认证”所有单位进行了2-3次内审34个单位全部按计划完成了认证三、通过培训、辅导、内审，推动了绩效管理认证工作的开展序号单位2012年等级2011年等级提升等级是否达标1新能源公司7级（优良级）6级（准优良级）1Y2商用车研究院6级（准优良级）5级（达标级）1Y3微车销售公司6级（准优良级）3级（勉强达标级）3Y4汽车研究总院6级（准优良级）5级（达标级）1Y5渝北工厂6级（准优良级）4级（准达标级）2Y6江北发动机工厂6级（准优良级）5级（达标级）1Y7工艺技术部6级（准优良级）5级（达标级）1Y8江北工厂5级（达标级）5级（达标级）0N9客户服务公司5级（达标级）4级（准达标级）1Y10轿车销售事业部5级（达标级）5级（达标级）0N11南京长安4级（准达标级）1级（严重不达标）3Y12渝北模具工厂4级（准达标级）3级（勉强达标级）1N13动力研究院4级（准达标级）5级（达标级）-1N14河北长安3级（勉强达标级）1级（严重不达标级）2Y15海外事业发展部2级（基本不达标级）4级（准达标级）-2N16北京长安1级（严重不达标）01Y二、经营单位认证结果通报（按2012年组织机构）序号单位2012年等级2011年等级提升等级是否达标1安全环保部6级（准优良级）4级（准达标级）2Y2采购部6级（准优良级）6级（准优良级）0N3合资合作部6级（准优良级）4级（准达标级）2Y4科技及项目管理部6级（准优良级）5级（达标级）1Y5管理信息部6级（准优良级）5级（达标级）1Y6人力资源部6级（准优良级）5级（达标级）1Y7公司工会6级（准优良级）5级（达标级）1Y8制造物流部5级（达标级）4级（准达标级）1Y9商用车事业管理部5级（达标级）5级（达标级）0N10质量部5级（达标级）3级（勉强达标级）2Y11财务部5级（达标级）3级（勉强达标级）2Y12纪检监察部5级（达标级）5级（达标级）0N13市场部5级（达标级）2级（基本不达标级）3Y14公司办公室5级（达标级）5级（达标级）0N15战略规划部4级（准达标级）3级（勉强达标级）1N16党群工作部3级（勉强达标级）4级（准达标级）-1N17审计部3级（勉强达标级）4级（准达标级）-1N18法务及知识产权部3级（勉强达标级）4级（准达标级）-1N三、职能部门认证结果通报（按2012年组织机构）五、等级分布分析1、级差分布情况与分析2012年度最高7级，比2011年提高1级，最低1级，与2011年相同。2、认证等级分布（1）经营单位最高7级，比2011年提高1级，最低1级，与2011年相同；（2）职能部门最高为6级，与2011年相同，最低为2级，与2011年相同3、级差分布：（1）7级1个单位，占2.94%；（2011年无）（2）6级13个单位，占38.23%；（2011年2个单位）（3）5级10个单位，占29.41%：（2011年13个单位）（4）4级4个单位，占11.76%；（2011年10个单位）（5）3级4个单位，占11.76%；（2011年4个单位，）（6）2级1个单位，占2.94%；（2011年1个单位，）（7）1级1个单位，占2.94%；（2011年有2个单位）级别等级分布比例等级级别单位1L0.01级12.94%2L1.02级12.94%3L1.53级411.76%4L2.04级411.76%5L2.55级1029.41%6L3.06级1338.23%7L3.57级12.94%合计

34100.00%六、等级提升与降低分析等级升降分布图提升等级单位数量比例提升3个等级38.82%提升2个等级617.65%提升1个等级1338.24%没有提升720.59%下降1个等级411.76%下降2个等级12.94%1）提升3级的单位：市场部、微车销售公司

南京长安2）提升2级的单位：合资合作部、质量部

安全环保部、财务部

渝北工厂、河北长安3）下降2级的单位：海外事业发展部2）下降1级的单位：党群工作部、审计部、法务及知识产权部、动力研究院从单位之间的问题量来看：最好单位不符合为3项，未通过率仅5.38%；问题最多单位不符合项达23项，未通过率41.07%；之间有7.6的倍差，（2011年有8.37倍差）七、各二级单位绩效管理存在问题1为了绩效管理而绩效管理，搞形式主义，过程复杂，增加员工的日常工作2“一切以绩效论英雄”，过度夸大绩效结果，不关注员工和单位业务发展，员工和公司都得不到发展3单位的绩效管理与公司的体系不联系，业绩完成对公司指标完成的影响较弱八、认证发现的问题：组织绩效TOP5九、认证存在的问题，员工绩效TOP5第三部分2013年绩效管理认证

强化重点、强化关键2013版，四个纬度，49条一、认证标准——更加实用2012版，四个纬度，56条二、等级标准10级三、2013年度绩效管理认证工作进度计划1.达级目标：公司要求，2013年各单位认证等级在2012年基础上提升1-2个等级；其中，2012年度等级下降的和等级为1-2级的，至少提升2个等级，认证等级为3-7级的，至少提升1个等级。2.2013年继续推行“开放式”认证，各单位可参加本单位认证前2-3个单位和认证以后任意单位认证和学习3.公司将2013年度绩效管理能力认证结果纳入各单位人力资源管理提升效果评价范围四、认证目标、方法与激励4.激励办法对于认证结果优秀（认证排名前3-5名），提升幅度大的单位纳入公司人力资源类荣誉奖项评比并和奖励第四部分

如何搞好绩效管理认证通过2011年认证统计发现：认证级别高的单位都有其共同特点：（一）领导高度重视绩效管理；（二）层层分解指标，将组织绩效与员工绩效很好的与结合；（三）培训公司对绩效管理的要求；认证条款的关键动作；（四）平时过程中的坚持不断的持续管理与改善；（五）绩效管理人员专业性辅导培训；（六）充分展示绩效管理成果。一、如何取得好的认证结果二、什么是目标什么是目标——

就是想要的结果所占比例

目标状态成就状态3%

有清晰且长期的目标

顶尖成功人士10%

有清晰但比较短期的目标

社会中上层60%

目标模糊

社会中下层27%

没有目标

社会最底层今天的生活状态不由今天所决定，是我们昨天努力工作的结果！★公司商密注意保密★普通商密

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1年长安汽车2013年关键绩效指标（KPI）体系二〇一三年一月★公司商密注意保密★2013年长安汽车关键绩效指标（KPI）维度

指标指标值权重

财务1利润总额58亿元25%30%

2经济增加值（55亿元5%

客户3市场占有率10.95%10%30%

4销量230万辆10%

5销售满意度微车：86；自主乘用车:924%

6服务满意度微车：86；自主乘用车:926%

内部7新产品按时投产投产上市项目（7车2机）：6%6%

1月：欧力威【F101】：LS1月30日2月：H15TGDI：LS2月28日MS201：VS2月28日3月：EA14VVT(FF)：VS3月31日4月：逸动致尚XT【C202】：LS4月30日逸动-（H15TGDI+6AT）：VS4月30日5月：CX20-（EA14VVT+MT）：VS5月31日6月：C204：LS6月30日11月：S301：LS11月30日8R/1000@3Mis微车：≤25512%22%

乘用车：≤200（其中：CD101≤100）9CPU/@3Mis微车：≤5010%

乘用车：≤65学习10全员劳动生产率股份合并：34.02万元/人12%12%

股份本部：25.56万元/人★公司商密注意保密★纬度一，目标分解重点检查项纬度一，目标分解重点检查项重点检查项纬度一.任务分解，内容包含：（1）目标分解，业务规划-部门KPI指标—业务计划---岗位标准与岗位任务的一致性、趋同性（2）KPI指标：KPI指标层层分解，