电子商务运营管理PPT全套完整教学课件

第1章电子商务运营管理导论全套PPT课件第1章电子商务运营管理导论.pptx第2章商业模式.pptx第3章平台经营策略.pptx第4章运营实施策略.pptx第5章企业架构.pptx第6章业务流程优化方法.pptx第7章商务智能与商务分析方法.pptx第8章供应链管理.pptx第9章数据运营管理.pptx第10章人力资源管理.pptx学习目标明确电子商务的基本概念和主要内容了解运营管理的职能定位、服务运营的主要特征理解电子商务运营管理的运营特点和基本思路初步掌握数据化运营及其管理的基本概念和主要应用2课程内容1电子商务2运营管理3电子商务运营管理4数据化运营及其管理1电子商务41.商务以实现商品或服务的交易而开展的一系列的经营管理活动的总称2.商务活动包括采购、生产、销售、商贸磋商、价格比较、经营决策、营销策略、推销促销、公关宣传、售前/售后服务、客户关系、咨询服务等电子商务的发展20世纪初，电话、电报应用于商务20世纪60’末，电子数据交换（EDI）20世纪80’，跨行业EDI、VAN20世纪90’，Internet、Web2000后，移动通信3G、4G、5G5电子商务的三个层次电子商情：在网络上发布商品/服务及其他信息，如在网上做广告、产品介绍等电子交易：在互联网上进行贸易、交易活动，如网上购物等，狭义上的电子商务电子业务：基于互联网并采用相关信息技术进行商务活动。涉及传统业务、网络新业务的交易、客服和企业间协作等，广义上的电子商务6电子商务概念的比较7E-Commerce

网络营销电子支付物流配送O2OE-Business企业资源计划管理信息系统客户关系管理供应链管理人力资源管理网上市场调研战略管理财务管理电子商务市场环境模型8企业购买增值供应消费者供应商销售商企业产业市场消费市场企业-消费者企业-企业在线销售电子商务的分类

最基本的方法是按电子商务的交易对象来分类BTOB电子商务CTOC电子商务BTOC电子商务BTOG电子商务

9电子商务的应用类型信息内容类提供信息沟通、传播、分享的手段网络社交类提供连接各方使用者进行信息交流的工具网购商品类销售实物产品、数字产品和其他易于标准化、质量稳定的产品O2O交易类销售、推广难以标准化的服务产品网络娱乐类辅助工具类102运营管理运营职能主要是生产产品与提供服务运营（Operations），就是任务流程的执行狭义说，运营涉及企业内部投入各类资源通过流程转化为客户实际需要的产品和服务广义说，运营涉及企业内外供应链，协调供给和需求的所有活动运营是企业中各部门工作的基础，每个部门都有许多流程组成，共同完成生产和服务11运营管理的定义运营管理是对企业生产交付产品或者服务的系统进行的设计、运作以及持续改进运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制在企业管理中与营销、财务、管理信息系统等拥有同等重要的地位12运营管理企业的三个基本职能运营营销财务运营管理的对象是运营过程和运营系统运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程运营系统是指运营变换过程得以实现的手段，它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统13运营与供应链两者本质上是相互关联的，没有两者之间的结合，任何企业组织都将无法生存运营职能和活动包括预测、采购、库存管理、进度安排、生产、质量保证、信息管理、配送和客户服务。当产品通过供应链时，产品价值得到了增加供应链是涉及生产和交付产品或服务的企业设施、职能和活动的序列。这个序列从生产原材料的基本供应商开始，一直延伸至到最终客户的所有途径14产品供应链15生产商供应商供应商的供应商分销商客户物流信息流资金流供应链：企业内部、企业外部企业内部部分即运营职能本身，在企业内部提供原材料和半成品，把要加工的产品从上一个工序传递到下一个工序企业外部部分提供原材料、补给品、设备、零部件，以及对企业的其他输入，并以产品形式向企业的客户提供输出16产品-服务组合一般认为，产品-服务组合是一个交叉序列先生产产品后提供服务购买产品时会伴随某些辅助性服务（如送货、安装），而在购买服务时也时常包括辅助产品（如餐厅食物）对产品和服务进行严格区分是困难的，企业通常销售的是产品包，即产品与服务的组合，同时具有生产产品和提供服务的一些基本要素17服务运营的主要特征客户参与服务过程服务的生产和消费是同时进行服务能力的易逝性无形性异质性183电子商务运营管理电子商务运营是面向电子商务的活动，是为在电子商务环境下履行客户订单将投入的各类资源要素通过相关流程转化为客户实际需要的产品和服务的职能活动电子商务运营，既面临与传统商务相同的运营问题，也面临一些电子商务所特有的新运营问题，即使是与传统商务类似的运营问题也有其新特点19电子商务运营管理对企业电子商务的运营职能进行管理对企业电子商务的服务系统进行的设计、运作以及改进本课程不考虑企业的生产制造活动，仅涉及与交易直接相关的线上和线下服务活动20电子商务运营管理的特点整体协同性：电子商务运营涉及多个关键因素很多，需要整体地管理这些关键因素，特别是整个供应链的协同，要统一协调内部要素和外部要素创新性：电子商务运营随着商业模式的演进，要求不断进行流程的再造和优化，这种持续不间断的过程，体现着电子商务运营管理的创新性21运营管理的收益降低运营成本降低信息处理成本改进生产和服务调度改进产品研发从供应商得到更优的价格提高供应商质量提高用户体验提高服务可用性提高服务及时性更好的消费者市场接入22运营管理的工作重心运营管理人员工作的主要重心在于如何提高运营效率要达到此目的，通常需要减少生产转化过程中的资源成本，并增强适应快速变化的运营灵活性，同时还要避免由于未及时采取措施造成的额外的成本增加23电子商务应用的运营特点信息内容类，重点在内容运营网络社交类，主要关注用户运营网购商品类，关注点是整个交易环节的流畅度O2O交易类，考验线上线下的融合程度，需获得用户的信任网络娱乐类，找到热门的IP是运营的关键辅助工具类，关注与被辅助的主导产品的配合程度，增强用户黏性，降低可替代性24“互联网+”的生态环境新的基础设施：云、网、端随着物联网、云服务的普及，人、物、机器的互动都将数据化，形成数据资源在新基础设施和数据资源的支撑下，将实现大规模的社会化协同25商业模式与平台策略商业模式是为了拓展传统经营战略框架而产生的概念，它的目的是为了应对商业的多样化、复杂化、网络化五力分析模型，即围绕公司的五种力量决定了企业的盈利能力，可看作是价值和收益的源泉，是与自己公司协同发展的参与者定位学派vs.能力学派平台模式是企业进行市场竞争的一种策略264数据化运营及其管理2010年阿里巴巴公司提出“数据化运营”战略，并在全集团范围逐步实施2012年腾讯公司宣布，数据化运营的时代已经到来，如何整合数据将成为企业关键任务数据化运营：建立运营活动数据资源，运用数据分析和数据挖掘方法发现企业运营规律，支持精准、精细化的运营决策过程27数据资源数据资源是企业拥有或控制的、价值关联的、能带来经济效益的数据集合数据预处理的目的就是为了提高数据质量，使后续的数据分析和数据挖掘的过程更加有效，同时也能提高分析和挖掘结果的质量数据集成：将多个数据源中的数据整合、关联起来构成一个综合数据存储（如数据仓库）的过程28数据分析和数据挖掘方法运用数据分析和数据挖掘方法发现运营中的内在规律，这是数据化运营的关键保障探索性数据分析是系统性分析数据的方法，对数据进行试探分析，展示所有变量的分布，试图获得一个结论的方法，侧重于在数据之中发现新的特征或样式验证性数据分析，在已有的模型、假设基础上进行证实或证伪，即往往先有一个假设，需要数据分析来帮助确认数据挖掘是从大量数据中寻找潜在规律以形成规则或知识的过程29支持精准、精细化的运营决策过程数据化运营及其管理的目标电子商务行业异常惨烈的用户争夺战、产品价格战，以及技术的快速更新换代必须寻找比传统的粗放型运营更加有效的精细化运营思路和方法，以提升企业的效益和效率数据化运营就是对精细化运营决策的强大支撑，强调的是更细分、更准确、更个性化，可以满足精细化运营的效益提升30数据化运营数据运营是利用数据分析和数据挖掘技术方法，支持精准、精细化的运营决策，注重利用数据展开具体的运营管理活动数据运营注重“用数据”数据化运营强调企业员工全员参与理念和具体实施，注重建立企业级数据资源，运用技术手段支持精准、精细化运营，既要“用数据”更要“养数据”31数据化运营方法企业架构企业架构描绘了一幅人与流程、技术相结合的企业运营蓝图业务流程优化建立运营流程、流程支持设施、客户交易模型、服务质量管理商务智能与商务分析数据仓库、多维分析、数据挖掘商务分析是广泛应用数据、使用统计与量化分析方法、使用描述性与预测性模型以及基于事实的管理方法影响决策和行动的实践32数据化运营方法–大数据大数据的特征归纳为4V特征：Volume、Velocity、Variety和Value，分别对应大量、高速、多样和高价值数据作为信息的载体，大数据构成反映现实世界事物运动的数据空间现实世界的事物运动包含了大量的联动关系，使数据空间中也隐含了大量的关联关系通过面向大数据的商务分析，发现数据之间隐含的关联关系，才能获取新的商业洞察和机遇33数据化运营管理的实施供应链管理采购管理、库存与物流管理、人力资源管理数据运营管理电商运营的数据、数据运营的分析、数据运营的管理数据质量的管理，数据质量、数据质量评估和管理、大数据质量管理人力资源管理34教材篇章结构351导论篇4运营管理篇3运营方法篇2运营策略篇2商业模式3平台经营策略4运营实施策略5企业架构6业务流程优化7商务智能与商务分析8供应链管理9数据运营管理10人力资源管理1电子商务运营管理导论第2章商业模式

学习目标掌握商业模式的概念，了解它与运营模式以及其他管理理论的关系了解并掌握商业模式五大要素的内涵及其相互关系了解商业模式的基本表达和设计方法37案例：传统企业vs.互联网企业382013年中国经济年度人物颁奖典礼上，雷军、董明珠打赌：5年之内，小米的营业额超过格力…1商业模式导引2商业模式诸要素分析3商业模式设计课程内容391商业模式导引现实世界产能过剩，竞争加剧，企业需要快速适应外界的挑战互联网推动市场细分、供应链的变化金融的加速效应成为企业发展的主要因素之一企业经营需要一种“结构场景”，支撑特定企业的运营环境4040传统企业的互联网转型互联网成为商业社会的基础设施谁能充分理解商业本质，利用互联网思想、工具去优化价值链，谁就能获胜不是互联网企业淘汰传统企业，而是新商业淘汰旧商业在互联网背景下，应该重新审视和构建商业模式及其整个商业价值网络41互联网环境中商业模式特点互联网带来“开放、平等、协作、共享”的精神打破企业边界，与价值网上的各合作成员整合流程，构造满足客户需求的方式技术的快速进步，促使商业模式不断演进，企业需要不断创新4243创新方法？竞争优势的持续性？商业模式为实现企业价值最大化，而构建利益相关者生态系统的交易结构，说明企业创造价值、获得价值的核心运行逻辑44进一步说明商业模式解决企业战略的落实问题，是连接客户价值和企业价值的桥梁交易主体：利益相关者-生态系统外部利益相关者：客户、供应商、合作伙伴内部利益相关者：股东、管理者、员工交易结构：利益相关者之间如何交易?45商业模式、管理模式和运营模式商业模式，展示各利益主体的角色和关系，说明价值创造、价值转换的基本原理管理模式，与人有直接关系，反映了企业的执行机制，涉及战略、组织结构、企业文化、管理控制、人力资源和业绩运营模式，企业经营的战术形式，明确规定业务流程的执行方式、资源分配及其协作关系46成功商业模式的特点准确理解客户的需求给客户提供独特的价值更低的价格用同样价格获得更多的利益……模式是难以模仿…?47商业模式的构成要素价值主张：企业应做什么？客户/产品/业务客户关系：客户互动、渠道建立和维护业务网络：业务框架、合作和交易方式赢利模式：获得收益、分配成本的机制核心能力：相应模式的独特竞争力482商业模式诸要素分析商业模式的概念为理解企业经营的多样化、复杂化、网络化奠定了基础商业模式的要素的基本含义是什么？它们有什么作用以及它们之间有什么关系？如何建立这些要素？商业模式是将企业战略落实到运营战术的一座桥梁491）价值主张价值主张是通过产品或服务向客户提供的价值，确认企业对客户的实用意义企业战略的核心是定位，由定位产生价值主张价值主张是构建一个商业模式的起点价值主张关注问题：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该向客户提供怎样的产品或服务？提供哪些客户价值？50业务定义业务定义是定位的最重要一步对企业所收集信息起过滤作用明确应抓住哪些机会、放弃什么明确客户、合作伙伴、竞争对手需要哪些核心能力业务定义从研究企业处于什么行业开始51业务定义的方法按企业销售产品或服务定义自己的业务针对企业客户群的某些或全部需求定义业务依据企业所处行业价值链环节确定业务按照企业的关键竞争力及其组合定义其业务52明确目标客户需明确客户细分、地理区域、规模识别可能客户的方法质疑现有客户的细分，重新思考现有产品的客户价值，寻求满足需求的新市场从不同角度思考，如何做才能吸引客户根据企业的独特资源能力来选择客户53提供产品或服务应该向目标客户提供哪种产品或服务与竞争对手进行比较客户细分与产品/服务相互关联行业价值链中角色的比较54为客户提供的价值通过差异化或低成本的产品或服务，提供独特的客户价值客户价值是相对的，与竞争对手比较提供多角度、多方面的价值提供多层次的价值随技术进步，价值的变化和增长552）客户关系客户关系涉及客户互动，客户接触点获取、维系并提升销售将客户分成不同的细分区隔依据：不同的产品/服务、分销渠道、关系社会化网络，重塑企业和用户沟通关系粉丝经济：让用户参与品牌建设、传播品牌需要粉丝，将创建品牌和经营粉丝的过程融为一体56客户关系类型个人助理：基于人与人之间的互动专用个人助理：为单一客户安排专门的客户代表自助服务：为客户提供自助服务所需要的所有条件自动化服务：整合支持自动化过程的设施，用于实现自助服务在线社区：与客户建立深层的联系共同创造：企业与客户一起创造价值573）业务网络价值主张需要有一套运行逻辑支撑业务网络反映企业与其内外各利益相关者之间的交易关系业务网络是达成价值主张所需要的业务环节、合作伙伴、交易方式和内容业务活动由信息流、物流、资金流组成一系列业务活动构成大价值网络，业务网络是大价值网络的子集58业务网络的组成角色拥有资源能力的利益相关者及其作用关系利益相关者的交易内容、方式利益相关者之间的治理关系，主要描述控制权和剩余收益索取权利束的配置构型利益相关者及其联接方式形成的网络拓扑结构59如何建立业务网络整体分析行业周边环境和相互作用的主体识别利益相关者，并对不同的利益相关者确定关系种类以及相应的交易内容和方法识别相关的业务活动，并整合为流程系统根据核心能力和资源分配各方的角色，确定相关价值活动的关系和结构这些内外部相互合作的业务网络形成一个价值网络604）赢利模式赢利模式是企业利润来源、获取方式和现金流结构赢利模式是确定业务网络中价值链结构和所有权后，各利益相关者支付成本、分配利益的格局一个企业可以使用多种收益和成本分配机制赢利模式影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续成长能力和速度61利润来源、获取方式收入来源可以有多种直接客户、直接客户/第三方客户、第三方客户成本结构与企业产品或服务、业务网络及其资源能力分布相关企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴…收入结构与成本结构可能不对应获取方式：收益形式、计价形式62收入来源、成本支出赢利模式是以利益主体划分的收入来源和获取方式分析收入来源有三种途径企业赢利来自哪些资源能力企业赢利来自哪些业务：产品/市场两个维度企业收入和支出分别对应哪些利益主体63从收入来源成本支付看模式64赢利模式0赢利模式1赢利模式2赢利模式4赢利模式7赢利模式10赢利模式9赢利模式6赢利模式3赢利模式11赢利模式8赢利模式5收入来源成本支付企业第三方客户直接客户和第三方客户直接客户企业和第三方伙伴第三方伙伴零可变成本实体经济的网络化成本和收入的灵活转换成本和收入可以转换，关键在于付出方可以获得更高交易价值、较低交易成本考察某个利益体时需关注：该利益体能否给其他利益体增值？该利益体需要付出多少额外成本？该利益体会带来多少额外风险？该利益体是否还有没利用的价值可以交换？全面分析各利益主体的交易价值、成本，收入来源和成本支出之间就可能进行转换65计价方式企业在不同阶段可采用多种赢利模式带有普遍性的五种计价方式66交易成本递增类别计价方式范

例资格费消费资格入场费、会员费、订阅费、自助餐、一次性销售次数费消费次数过路费、广告按点击数收费、健身卡按次数收费、投币洗衣机时长费消费时长停车费、网络游戏按在线时长收费、手机通话按时长收费损耗费消费价值汽油费、按成本定价、网络游戏销售道具、计件定价分享费价值创造品牌分享、连锁加盟费、投资基金赢利模式背后是博弈结构差异实力差异决定了讨价还价能力的高下，从而决定企业争夺商业模式价值份额的大小在博弈结构下，双方都会隐瞒自己信息，提升讨价还价能力企业需要诱导出消费者信息，消费者逆向选择中可能暴露自己信息双方需支付诱导信息和显露信息的交易成本，企业目标是提升商业模式价值67组合计价赢利模式涉及计价方式基本计价方式：资格费、次数费、时长费、消耗费、分享费对不同产品、多个消费群体，应采用组合计价组合计价产品组合计价：两部计价、剃须刀-刀片、整体解决方案、超市货架消费群体组合计价：交叉补贴、批量计价、分时计价68现金流结构现金流结构是以利益相关者划分的企业现金流入和流出的结构、形态现金流结构表示现金流交易的流量谱相同收入来源可以对应不同现金流结构如：手机收费方式-预存、月结付费客户初期投入较大时，可采用分期付款、融资租赁方式降低购买门槛客户低投入重复消费时，可采用预收款695）核心能力资源是企业拥有或可获得的、支持企业运营的资产，包括内部资源和外部资源人力资源、金融资源、信息资源、客户关系、公司网络、无形资源、战略不动产能力是企业在经营过程中形成的、有效配置和运用资源，管理组织变化的知识和技能组织能力、交易能力、市场能力、物资能力70核心竞争力vs.核心能力核心竞争力是企业独具的、其他企业难以模仿的技术或能力核心竞争力是长期经营过程的知识积累、特殊技能，以及相关资源组合成的体系核心能力关注模式与其他公司模式之间比较的能力核心能力强调能力与商业模式相匹配，业务网络中的某个利益主体提供的能力71案例：家居装饰市场家居装饰行业现状需求庞大，促进供给迅速发展客户对居家装饰的抱怨、不信任根源：传统居家装饰的不科学性传统居家装饰模式72案例：居泰隆2002年10月，家装设计和互动销售系统HDS家居整体方案服务商与数百家品牌家居制造商签约在网上征集加盟商A、B、C三类加盟商，加盟费8-20万购买家居商品向公司下单，全额付款，便宜15%加盟店一年收回投资HDS简易版可在网上下载使用网上客户经过加盟店，交纳信息费2006年，估值1亿；2008年，估值5亿73案例：居泰隆–价值主张通过HDS系统整合相关家居装饰资源，为客户提供家居整体解决方案为客户提供便捷、迅速、满意、无忧的家装一体化服务企业可获取家居服务、家居销售双重利润案例：居泰隆的利益相关者75产品建模中心配送中心网站培训中心物流公司门店客户家具厂商案例：泰隆科-业务网络与合作伙伴双赢：整合国内品牌家居产品制造商、家居产品供应商、外包物流提供商，发掘居泰隆加盟商为最终客户提供线上线下，即电子商务和传统购买方式的有机结合线上，互动和便捷；线下，服务和速度整个销售流程中，居泰隆控制关键信息流，通过不断满足客户家居装饰的个性化需求，带动家居产品的销售，实现消费者和居泰隆、合作伙伴的多方共赢76案例：居泰隆–赢利模式特许加盟费：居泰隆90%的连锁超市通过特许加盟形式发展的，公司收取至少8w的费用，给予技术、人员等的支持终端租赁费：凭借VHDS系统，向各家装公司予以推广，收取租赁费委托订货管理费厂家返点直营店经营77案例：居泰隆–核心能力核心技术：HDS系统外包策略品牌化策略锁定客户：楼宇销售服务牢固的供应商关系网新颖的设计超低的价格：为客户节省15%家装费用783商业模式设计如何从企业的角度，结合自身的行业定位和资源能力，设计新的商业模式要回答这个问题会涉及许多内容，本节主要讨论用什么语言表达商业模式商业模式画布展示案例商业模式画布80价值主张客户关系细分客户

收入来源

成本结构伙伴网络关键业务渠道通路核心能力提供什么?为谁提供?如何提供?收益、成本多少?商业模式要素与画布81核心能力?商业模式画布的说明82价值主张客户关系细分客户

收入来源

成本结构伙伴网络关键业务渠道通路对不同类型的用户/客户进行细分企业向消费者提供的价值(客户价值)执行商业模式所需的独擅能力业务活动和相关资源配置产品送达消费者的各种途径维持同用户/客户之间的联系企业同其他公司之间为有效地提供价值，实现商业目标而形成的业务网络所使用资源和方法的货币描述按收入来源、计价方式形成的货币描述核心能力商业模式设计方法客户洞察：在选择、评估模式时融入客户的视角创意构思：产生大量创意，并筛选出合适的创意可视思考：把隐形假设转变为明确的信息故事讲述：把新的模式以形象具体的方式呈现出来场景推测：思考在特定场景下模式的演变趋势83客户洞察有了客户洞察才能基于这种了解进行商业模式诸要素的设计、优化企业采用围绕客户设计商业模式的思路思考：我们的客户需要什么？我们又能如何帮助他们考虑：我们的客户希望是什么样子的？希望我们与他们建立什么样的客户关系？客户会为获得什么样的好处而付款？84创意构思产品／服务驱动–新的价值主张客户驱动-客户需求、提高便利性资源／核心能力驱动财务驱动-收入来源、计价方式85可视思考使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情86故事讲述87场景推测情景推测把抽象的概念变成具体的模型第一种：不同的客户如何使用产品或服务第二种：新模式可能会参与竞争的未来场景88画布设计实例：居泰隆89客户群体与价值主张90建立客户关系的方法91价值主张、客户与收入来源的关系92居泰隆的商业模式画布93第3章平台经营策略

学习目标掌握平台模式的概念，了解平台生态系统的运营特征和业务活动了解平台模式的规划，理解平台模式的构建方法理解平台企业和多边群体的互动与博弈方式初步掌握平台经营策略的思路和实施方法95课程内容平台模式平台模式规划平台运营策略961平台模式平台是一种连接多个用户群体，并提供互动机制的商业模式平台目标：匹配用户，通过信息、商品或服务、货币的交换，实现价值创造平台建立严谨的规范和服务支持，激励多方群体良性互动，促进交易平台运营精髓：支持建立一个成长潜能强大的商业生态系统97平台的例子农贸集市、购物商城信用卡Google、Apple、微软、亚马逊淘宝、大众点评、起点中文、微信、世纪佳缘、滴滴出行、去哪儿、…旅游业、传媒业、金融业、Web网络、游戏业、IT行业…98重构价值链-从单边到多边产业模式的变化，eg.出版业99作者零售商读者经销商印刷厂出版商经纪人起点中文：多样化的供给与多元化需求匹配网络出版平台读者群作者群平台特征网络效应多边用户群体之间形成“正反馈”效应需求双向依存，相互加强多归属行为参与多个平台可扩大与另一边更多用户的互动不对称定价长尾经济性产品和服务协同性100网络效应网络效应：一类用户群体的数量对另一类用户所能创造价值的影响一边用户对加入平台的价值预期，取决于该平台另一边用户的规模预期外部性：在现实经济活动中，参与人的活动对其他参与者带来的与活动目的非直接相关的影响101按联结性质的平台分类纵向平台：促进“卖家”和“买家”形成交易，如：购物平台、银行卡横向平台：促进不同组成员的相互交流和组合，如：e-mail、电信观众平台：给予观众（免费）服务和商品来捕捉目标客户，如：报纸、电视102企业寻找新的商业机会从产业需求与供给之间的连接点寻找商业契机，转向平台模式，eg.Apple挖掘市场中潜在的网络效应是转型和盈利的关键成为平台巨头的核心能力支持用户不断推出新产品推动成为不断创新的发源地提供创新的工具103传统模式vs.平台模式传统模式价值主张：商家主导，产品标准化、规模化，大批量低成本客户关系：广告洗脑，分销商销售产品，细分、服务、渠道、售后独立运营业务网络：各方独立经营，厂商与客户距离远，信息严重不对称赢利模式：降价巨额广告，倾销，压榨前、后端供应或赊账104传统模式vs.平台模式平台模式价值主张：关注痛点需求，人文关怀，个性化、多种选择客户关系：建立直接信任连接，用户体验第一，提高客户转换成本，创造价值业务网络：客户参与设计，按需定制生产和供应体系，精准匹配，减少信息不对称赢利模式：免费、补贴，其他收入来源，交易成本低，库存低105平台的关键业务活动获取双边用户平衡用户利益规模化与流动性平台竞争106平台的赢利模式如何定价是平台的核心问题平台要确定从哪边获利和如何定价平台要关注定价方式以及定价方式中的关键因素对平台运作的影响平台要关心赢利模式对平台福利的影响，以及平台用户偏好什么样的定价方式影响平台定价的因素主要有：需求弹性、中介的市场能力、产品和客户的差异化、平台竞争和多属行为，以及捆绑销售和技术锁定等1072平台模式规划传统企业存在问题：企业价值链太长产品缺少个性和特点限制企业进入新行业108重构价值链重构价值链，就是对行业价值链的各个环节进行分解，寻找可改造的节点，然后重新构造整个价值链的创造与分配的关系在新的行业价值链中，必须包含哪些利益相关者或资源？在新的行业价值链中，不需要哪些利益相关者或资源？在新的行业价值链中，必须新增哪些利益相关者或资源？109平台模式的构建方法构建平台的3种方法直接连接供需双方积聚多方供给资源服务协同整合供应链110设计扩展创新竞争覆盖3平台运营策略111平台模式的发展阶段设计、构建平台架构推进平台双边发展，提高网络效应平台的多方位创新，增强用户参与感应对平台竞争，提高转换成本正视平台覆盖风险，主动出击1123.1设计平台架构定位多边市场设立平台开放策略激发网络效应赋予用户归属感规定“付费方”与“被补贴方”确定关键赢利模式1131）定位多边市场定义双边（或多边）用户群体、价值主张双边模式是基本的，多边在此基础构建三边的跨边网络效应是单向的114平台第一边内容第二边读者第三边广告商搜索引擎、分众传媒、内容产业平台平台第一边市场群体第二边市场群体2）激发网络效应以环环相扣的机制所建立的体系，更能达到有层次的，循序渐进的多重目标效用增加是“正向”网络效应，效用减少是“负向”网络效应正向网络效应激发“正向循环”eg.

Facebook、淘宝网115网络效应跨边网络效应一边群体用户的规模增长，将会影响到另外一边群体使用该平台所得到的效用同边网络效应某一边市场群体的用户规模增长，将会影响同一边群体内的其他使用者所得到的效用116跨边网络效应同边网络效应网络效应3）建立用户保护机制当用户被平台的价值主张吸引，准备实际加入平台时，平台还面临另外两个问题：如何建立用户过滤机制？如何赋予用户归属感？117筑起用户过滤机制消除负网络效应事关产品定位和平台声誉过滤方法：用户身份鉴定，eg.世纪佳缘（激励政策）用户彼此监督，eg.LinkedIn用户彼此评分，eg.大众点评、淘宝平台企业的判断★平台的中立性（否则容易造成灰色地带）118赋予用户归属感尊重用户，赋予用户权限（如分享机制），增强用户的话语权（如投票机制）是激发用户归属感的常用方法eg.大众点评、起点中文1194）确定赢利模式双边模式的各自都可能带来收益/支出补贴是为某方提供免费服务，吸引该群体，并以此为筹码，吸引另一方群体付费方：平台的某一群体能带来持续的收入以维持平台的运营被补贴方：平台企业为一边市场提供费用的补贴，借以激起该群体中的用户进驻平台120原则被补贴方付费方价格弹性反应高低成长时的边际成本低高同边网络效应正向负向多属的可能性高低现金流汇集的方便度困难容易补贴模式五原则121补贴模式与市场激励补贴模式是一种战略抉择，刻意形成市场群体之间的不平衡对大多数平台，补贴模式可以直接套用在既定的双边市场框架上某些情况下，可能双边的大部分使用者都不愿付费，应找出双边的愿意付费者eg.世纪佳缘：谁愿意购买增值服务？122确定关键赢利模式平台模式不仅交易方式千变万化，赢利方式也应走向多元化平台企业的赢利方式不仅多元化，而且往往持续衍生、转化平台企业的共识：若要盈利，平台的用户数必须达到一定规模1233.2推进多边发展持续扩大用户规模发展多个细分市场平衡多边话语权提升和保持用户的数量和质量实施定价策略1241）持续扩大用户规模设计好平台架构之后，如何将目标用户群体接入平台是实现网络效应的关键在依靠网络效应真正为双边客户带来所需价值之前，应如何为平台引入足够的用户免费或补贴策略是平台企业的主要导客工具125实际用户数量最低意愿门槛XZY用户数量的临界量——爆发点Y平台效果的显现，依赖于生态圈中的用户必须达到存活的最低“临界数量”126突破爆发点Y如何将规模推至引爆点，不同的平台企业、不同的产业均需要不同的方法突破的原则：在平台初创时期的发展策略必须侧重给潜在用户提供其他的非网络效应的价值，促使使用者进入折扣、免费、优惠、协助体验等核心战略：补贴模式1272）发展多个细分市场用户重视个性化，市场细分机制也变得格外重要一个平台应有细分配对的渠道框架，才能保持细分市场的用户实施细分市场策略，应有足够的用户数一个健全的平台，应有众多的细分市场，形成商业生态圈1283）平衡多边话语权平台的成长需依靠多边群体的互动平台企业关注：谁有更多的话语权?平台至少有两种关系各边群体之间的交涉各边群体与平台企业的交涉129建立平台的话语权平台世界需要具备三方博弈的视角话语权的基础是“规模”或“影响力”平台话语权的提升取决于：能否使一方群体吸引到一定规模的另一方群体能否为用户群体提供赢利的机会平台话语权操控目标：通过掌控双方市场的互动，在推升双方势力的同时提高平台自身的价值1304）提升和保持用户的数量和质量131察觉关注尝试行动行动–最困难的第四步一个具有可靠信誉的支付模式，能够避免消费者产生疑虑一个方便迅速的支付模式，才能带着他们平稳地完成消费体验提升用户质量平台企业可以从过滤不良用户的机制中获益，维护平台的信誉注重用户质量的提升，是平台发展的一种战略性选择

“知名用户”扮演“意见领袖”角色eg.新浪微博132用户绑定策略绑定用户的关键：转换成本生态圈中的用户，大多具有开放性特征转换平台过于简单，补贴模式可能导致灾难留住生态圈的居民投注时间心力、投资硬件、商机损失塑造归属感绑定用户建立身份、共同成长133用户黏性转换成本绑定策略归属感（网游）商机损失（淘宝）硬件设备（Kindle）时间与心力（SNS）非转换成本体验策略品牌口碑使用速度使用便利性使用效果，等用户绑定策略不同类型平台，有各自独特的绑定方法1345）实施定价策略补贴模式：向一方收取费用，补贴另一方在制定价格策略时，平台企业应考虑：

1）定价一边，影响其他群体分级制的定价策略所获盈余，必须部分回归到平台或让利其他群体

2）平台的发展阶段（引爆点前后的差异）成熟期引入小额多样化利润来源

3）产业竞争格局（业务同质性、多属可能性）1353.3创新平台形式以“时间”为基础的平台模式以“地理”为基础的平台模式线上线下资源的整合用户参与感的增强136创新维度时间维度中国好声音、中国达人秀、超级女声等选秀节目地理维度分众传媒（实体平台）58同城（非实体平台）平台创新的维度137以“时间”为基础的平台模式“时间”成为关键路线，如真人选秀平台以时间有主轴，采用比赛方式，让“未来”付费，补贴“现在”明日之星的挖掘和营销同时进行，打破传统的直线推广模式将“时间”元素融入生态圈的发展战略，可有效引发网络效应138以“地理”为基础的平台模式平台企业将生态圈的范围与真实地理环境相联系互联网上的生态圈，可以地理区域作划分，为用户提供更方便准确的价值主张生态圈的延展性可能会受到限制139线上线下资源的整合平台呈现方式：软件或硬件互联网极大促进平台的成长，引爆网络效应，硬件设备同样也能扮演最关键的角色分众传媒的液晶屏代表着广告网络的分布与总体价值iPad、Kindle将终端设备与平台价值完美融合拉卡拉以POS机成为互联网支付的互补体140用户参与感的增强利用虚拟品牌社区激发用户参与产品创新的策略建立多种连带信任机制建立完善的用户自我教育机制建立经济与精神利益的双层激励机制1413.4应对平台竞争传统竞争是通过差异化与低成本策略来与同业抗衡，原因是服务于同一客户群平台竞争不再是企业与企业之间的肉搏战，而是商业模式竞争，是商业生态之间的战争，甚至演变成跨产业联盟之间的大混战142竞争与覆盖竞争是拥有同质性业务的平台企业之间，运用类似的赢利模式争夺相同的使用群体而产生的较量，结果是优胜劣汰覆盖是一个平台企业通过自身优势，袭击处于不同领域的平台（临近产业，或者毫不相关产业），通过抢夺对方的收入来源，强行吸收其用户群，直接瓦解平台143平台竞争策略明确模式定位赢家利益最大化1441）明确模式定位传统企业竞争是瞄准单一市场平台竞争是对多边市场的竞争，需争夺双边用户群体平台竞争态势复杂，需要清晰的定位确定核心定位的途径：按市场屏障，确定生态边界深度和广度确定先推动、先聚焦哪边市场成长1452）赢家利益最大化“赢家通吃”是市场领先者、王者，与其他同业的市场占有差距巨大平台不仅是中介渠道，而是一个有强大吸引力漩涡，对周边带来前所未有动能互联网、实体店家、移动终端等都可能进入生态，最后形成一家独霸146赢家通吃的原因企业率先发展到一定规模，固定成本降低，服务成本也显著下降，掌握市场定价权知名度上升，形成品牌效应消费者的从众心理企业实施“锁定”策略，提高转换成本企业核心能力有助于转变市场占有为垄断147走向赢家通吃的条件平台更容易形成“赢家通吃”网络效应，加速形成规模平台转换成本高、跨平台费用高社交网络的用户参与达成垄断取决于以下条件的提升程度跨边网络效应同边网络效应转换成本1483.5主动抗争覆盖收入来源之争防止覆盖抗争覆盖149收入来源之争收入来源是企业的赢利管道和补给线，是平台赢利模式的核心无论哪种经营模式，都必须清楚自己的收入来源分布，并留意竞争者或周围企业的利润源头出现了战略性变化150平台覆盖平台覆盖是一个平台通过抢夺对方收入来源，吸收对方的用户群，捣毁不同领域的平台覆盖者被覆盖者￥￥￥覆盖者的“付费方”覆盖者将目标平台“付费方”转化为自己的“被补贴方”￥被覆盖者的“被补贴方”151抢夺收入来源事实证明，以免费策略吸引用户转移是最有效的战术收入来源的所在，以及通往收入源的各渠道，维系着平台的生存，是必须誓死防守的命脉eg.QQ与360之战152覆盖威胁的侦测153相关领域覆盖威胁来源垂直领域非相关领域水平领域替代领域互补领域覆盖威胁来自何方？互补领域-从同伴变为敌人航空公司-旅游，谷歌-手机替代领域-次要敌人成为主要敌人社交网-招聘网，支付宝-网银，视频-电视垂直维度-竞合关系的激化导航-购物非相关领域-毫无预警的颠覆微信-支付-导购

154抗争覆盖采取与对手相称的模式分散收入来源异业结盟155平台生态圈的持续进化持续进化的心态用平台模式应对不确定性个人价值在快速提升用平台模式调动个人的力量156总结:建立共赢的商业生态平台的制胜之道：有能力为各边用户提供最多利益，最能满足各边用户的需求实施平台模式的三个思路对产业价值链进行简化与重组避开产业价值链上的“巨鳄”从制造商向集成服务提供商的身份转变157第4章运营实施策略

学习目标理解企业战略的落地途径，明确运营模式和管理模式的基本内涵和要素了解并初步掌握组织结构的基本原理，以及电子商务企业组织结构的典型构造了解电子商务企业需求预测和能力计划的基本内容初步掌握综合运营计划的活动、策略和制订方法159课程内容运营模式与运营体系能力与需求管理运营计划1运营模式与运营体系电子商务运营管理是对电子商务企业的服务系统进行设计、运作，以及改进运营模式是电子商务企业实际日常运作的抽象运营模式是由商业模式进一步转换、落地的战术形式，同时也必须体现企业的运营战略161企业战略落地到日常运营1621.1运营战略运营战略是指在公司战略框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的战略目标运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划运营战略主要解决在运营职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势运营战略有两大类：结构性战略：设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期战略决策基础性战略：劳动力数量和技能水平、产品质量、生产计划和控制、组织结构等短期决策163跨组织的运营战略运营战略是一种决策模式，从服务战略或产品战略的选择开始，涉及到许多流程，这些流程形成对战略的支持，消除在竞争优先级和竞争能力之间的差距当营销部门想要增加一种新服务或产品时，就应该与运营部门协调以保证企业有能力支持这种新尝试改进运营状况需要新投资的支持，一种运营战略也可能需要新设备和改进费用，因而需要财务部门的支持164运营战略的落地运营战略主要涉及企业内各运营方面，与产品、流程、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排密切相关运营战略应协调运营目标与更高层的企业目标，是流程规划的一部分企业的战略规划每年进行一次，那么企业可能每3-6个月就要开展一次各功能部门运营规划的协调协调：调整资源配置和能力拓展165运营的主要职责有效地使用企业的资源生产率通常用来反映产品和服务产出与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，可表示成产出与投入之比：生产率＝产出／投入对电商企业，如：每人工拍摄的商品图片数=拍摄的商品图片数／人工小时数每天每台服务器处理的交易数=每天服务器处理的交易总数／服务器数166生产率生产率能反映资源的有效利用程度，它直接影响着企业的竞争力如果两家企业有同等的产出，但其中一家由于生产率较高而投入较少，那么该企业就能够按较低的价格销售产品服务生产率难以直接进行确定和管理，而更倾向于采用过程收益的方法在有产品的情况下，过程收益就是某个过程产出优质品与原料投入量的比率（劣质品不含在内）1671.2运营模式运营模式是企业的运行基础机制，是企业相对稳定的核心企业在运营模式上建立的流程和业务功能期望可以满足市场不断变化的需求设计运营模式必须明确：企业的战略目标对运营平台的能力要求，需要具备什么样的生产或服务能力、硬件设施、技术、合作伙伴等？企业战略对运营平台的成本和灵活性要求，需要低成本运行？是否需要提供客户化的产品，市场反应速度需要多快？168战略决策与运营模式的关联企业的战略目标对运营的能力要求，需要具备什么样的生产或服务能力、硬件设施、技术、合作伙伴等企业战略对运营的成本和灵活性要求，需要低成本运行？是否需要提供客户化的产品，市场反应速度需要多快？169运营模式五要素业务流程：为达到期望的经营目标，在一定输入资源约束下，通过明确的组织人员执行，产生特定输出结果的一系列管理或业务活动的集合组织结构：根据企业管理模式，为支持业务流程的需要，对部门、岗位、人员设置以及考核体系进行设计业务模块：将产品研发、销售、采购、服务设施、财务等业务功能转变为业务模块，形成高层次描述资源配置：明确业务活动执行主体、地点，并根据服务接触度和工作量，分配相应的资源绩效考核：运用特定的标准和指标，对员工的工作行为和取得的工作业绩进行评估170运营模式的决定性作用服务能力：需要提供多少产能、如何提供、产能需要借助外包、是否需要加班、需要扩大产能？技术：需要哪些自动化、是自己开发、维护网站，还是外包、技术研发投资多少？支持设施：需要提供服务支持，如配送中心，集中或分散、是接近客户还是接近供货商？内外包策略：哪些业务应该自己执行，还是外购服务？要控制合作伙伴？质量体系：保证商品和服务质量，采用什么质量保障体系、集中还是分布式、全员质量文化？1711.3运营体系运营体系指组织的运作规则及其相应资源，是组织存在并延续的根本运营体系包括组织所有运作规则、为完成目标所设定的组织以及与之相关的外部接口等运营体系是一个完整的过程体系，从输入经过具有相应规则的过程处理，变为组织存在的输出，保证组织的正常运作和发展电子商务运营体系由产品、供应链、市场、运营、物流、客服等环节组成，环环相扣、相互制约影响，对团队的合作性要求更高

172运营模式与管理模式运营模式关注业务流程的逻辑、分布，以及企业内外部的协作关系管理模式着重企业内部人员的培养、管理控制和激励管理模式为业务流程配备对应的组织结构，共同形成更有效的运营模式，指导企业的执行机制，达到高效的日常运营运营模式和管理模式共同指导构建企业的运营体系173管理模式管理模式关注管理工作如何履行，选择：设立目标、激励措施、协调活动和配置资源管理模式反映企业的执行机制，有六个要素：企业战略组织结构管理控制企业文化人力资源管理业绩174电子商务产品形态与运营体系信息类社交类交易类O2O类娱乐类工具类175网上交易设施电子商务企业的交易主要是依靠互联网上的网站、公共平台，以及移动设备，如智能手机、平板电脑等网上的商务交易活动所需的运行设施，也称为“运行平台”电子商务企业主要采用两类运行平台：企业自建运行平台第三方运行平台176企业自建运行平台企业自建运行平台的所有权通常是企业自己掌握，但其相关的建设和日常运行维护途径可以是自建，也可以外包随着网站建设成本的增加和专业化程度的提高，越来越多的中小企业选择外包形式建立网站自建网站具有独立的域名，具有更容易凸显企业品牌形象等优点177第三方运行平台电子商务企业也可以入住第三方运行平台开展交易活动第三方运行平台通常是由采用平台模式运营的企业掌控的，可以是B2B、B2C平台对个人店主而言，也可以是C2C平台委托代运营电商178组织要素组织要素是指形成组织必要的构件，电商企业的组织要素归结为4个方面目标：面向“任务”的目标活动：企业从事的与电子商务相关的活动资源：物质资源和知识资源规章制度：线上团队的行为规范，以及线上与线下的融合179管理制度规章制度是企业的正式指令和控制，包括长期有效的规定、岗位职责、标准操作程序、工作手册、道德守则等组织管理制度，主要是对管理体制、机构设置、领导关系、部门职责、岗位职责作出的规定服务与物流管理制度，对企业服务活动进行组织、计划和控制，使人财物达到优化配置人力资源管理制度，体现了企业人本理念和人力资源战略的实现过程系统安全管理制度，确保在系统内流动的信息准确无误，同时防止各种类型的欺诈180企业中的分支体系运营体系分为若干个分支体系，对B2C平台平台体系：商家与消费者是两个基本市场群体品牌体系：商家带来的商品品牌货源体系：商家的进货渠道的总和物流体系：物品从供应地向接受地的流动质量管理体系团队体系数据支撑体系：需要交易数据和经营环境数据的支撑1811.4组织结构电子商务组织形态演进182实体企业功能化科层化集中化规模化虚拟企业资源分散化联系信息化动态联盟并行分布作业企业电子商务强大技术基础组织创新任务团队独特企业文化电子商务企业中介服务有偿服务电子经纪知识性和情报性电子商务企业组织结构设计直线制职能制直线-职能制产品事业部制区域事业部制矩阵制183厂长班组长车间主任斑组长车间主任车间主任班组长直线制组织结构184厂长车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室班组长班组长班组长职能制组织结构185直线-职能制组织结构186产品事业部组织结构187总经理市场采购人事财务亚洲欧洲北美洲工程技术生产会计区域事业部组织结构188总经理A产品负责人职能部门职能部门职能部门B产品负责人C产品负责人矩阵组织结构189电子商务组织结构模式分厂制代替总厂制分层决策制代替集中决策制以产品事业部代替职能管理制分散的利润中心代替集中利润制研究开发人员的平等制代替森严的等级制190贸易型电子商务企业的组织结构191生产型电子商务企业的组织结构192网店型电子商务企业的组织结构1932能力与需求管理

194产能或服务能力是指在一定的时间内，一个服务系统所能提供服务的最大客户人数或业务交易数服务不能贮存在仓库里以待未来消费，服务能力不足或超量，将导致闲置或排队如何使服务系统的供给与客户需求相匹配是电子商务运营中面临的重要挑战2.1需求与能力管理策略服务能力管理通常有两种策略：平准产能和追逐需求平准产能：为了有效利用产能和减少客户等待而调整产能的策略可通过价格诱导的营销导向策略，更好地利用固定产能以平衡客户需求追逐需求：调整生产能力来匹配需求波动的策略可通过作业导向策略，针对客户需求的变化做出更灵活的反应1952.2需求预测预测对电子商务企业的管理决策至关重要，预测是企业制定计划的基础运营人员使用预测来制定各种涉及供应商选择、服务方式选择、产能计划、支持设备规划等方面的周期性决策，以及采购、生产计划、服务作业计划和库存等方面的连续性决策1962.3能力计划服务系统的能力计划更依赖于时间和选址，更容易受到需求变动的影响，而利用率直接影响到服务质量关于时间，服务系统必须将时间看作是一种供给，当一项能力被需要时，必须有空闲能力才能提供服务关于地址，服务系统必须靠近客户，提供服务的能力必须与客户配合，服务才能提供解决运营问题应考虑产能的扩大或缩减，涉及：维持系统平衡、产能变动的频率和外部产能的利用197到达率与服务率的关系1983运营计划

综合运营计划的目标是明确满足当期需求的相关资源，并使运营成本最低综合运营计划是把企业的年度和季度的业务计划转化为一般的中期（3-18个月）劳动力以及产出计划对于电子商务企业，综合运营计划覆盖的期间大大缩短，通常只是一种3-12个月的中期业务计划199运营计划活动长期计划活动主要有企业服务系统的设计将商品送至客户的物流活动的设计中期计划活动：预测与需求管理、运营计划短期计划活动：主要关注具体的服务调度和配送安排200综合运营计划综合运营计划的主要目的是详细说明生产率、劳动力水平以及现有存货水平的最优化综合点，从而使计划期的相关成本达到最低生产率是单位时间内所完成的服务数量劳动力水平是指完成一项服务所需的工时数现有存货是上期所留存下来的未发出的货物综合运营计划是一种标准化的报告，它包含了计划的目标以及计划的前提假设201第5章企业架构

学习目标理解借助企业架构方法将企业战略落地到IT应用系统的思路，明确企业架构的基本内涵和作用了解并初步掌握企业架构的4种基本组成，能够说明它们的关系和相互作用了解世界主流的企业架构框架，理解它们的目标、作用和适用范围初步掌握构建企业架构的方法203课程内容企业架构及其组成企业架构框架企业的架构方法2041企业架构及其组成IT与业务的关联越来越紧密，问题是：业务与IT的鸿沟、适应变革的灵活性差技术体系复杂混乱、系统互操作性差…需要解决的问题：如何建立贯彻企业战略的IT运营体系如何建立IT战略、管理IT结构复杂性如何实现IT系统的灵活性和互操作性如何降低IT投资和运营成本205IT规划能达到预期效果？IT系统对提升业务与管理的支撑点不明确业务战略与IT系统之间缺乏清晰的联系框架，IT愿景目标缺乏细化的支撑框架在整个企业层面缺少数据的统一定义，制定统一的数据标准，数据冗余和冲突应用系统覆盖的业务范围和系统之间的边界划分模糊，没有明确的集成与接口定义，系统间难集成问题依旧：业务与IT的鸿沟、适应变革的灵活性差、技术体系复杂混乱…206企业架构是什么?Zachman：构成组织的所有关键元素和关系的综合描述CISR：业务流程和IT基础设施能力的构成逻辑，这些能力反映了企业运营模式的集成和标准化需求OpenGroup：关于理解所有构成企业的不同企业元素，以及这些元素怎样相互关联IBM：记录在企业内所有信息系统、它们的相互关系以及它们如何完成企业使命的蓝图207进一步说明…从高层抽象开始研究，保证全局的一致性EA定义组成整个系统的构件，并提供据此开发系统的蓝图EA以多层次、动态发展方式进行综合描述组织的所有关键元素及其关系的结构EA涉及AS-IS模型、TO-BE模型及其迁移路径EA放大系统的主要特征，EM规定系统的细节208EnterpriseArchitectureasStrategyEA解释业务、管理与IT元素如何有机结合，是国际普遍采用的IS规划、IT管理的工具EA将成为信息化建设中第一位的战略问题，解决不好会造成巨大的IT投资风险和浪费209商业战略BusinessStrategy实施Implementation上游Upstream下游Downstream企业架构商业环境EnvironmentalForces经营目标BusinessGoals商业政策BusinessPolicy资源分配ResourceAllocation商业流程BusinessProcesses应用系统ApplicationSystems技术架构TechInfrastructure组织架构OrganizationalStructure企业战略、战术与架构的落地210企业架构的组成如果没有企业架构，就难以从企业层面全面地考虑问题局部的流程改进和系统改造不会产生大的效果，只有通过企业架构的方法，才能进行持续、有目标的改善在进行企业架构设计时，需要从不同的层次和角度去描述一个企业的特征211业务架构（业务流程、组件、组织结构和内外包）应用架构应用系统、相互交互及其与关键业务流程关系数据架构逻辑和物理的数据资产和数据管理资产技术架构（支持业务、数据和应用服务必须的软件和硬件能力）企业架构的组成212业务架构是企业架构的基础业务架构是企业架构的基础，是对企业如何创造价值、获取价值的总体设计和客观描述，也是落实运营模式要素业务架构是IT战略和IT体系架构的基础，是确定IT架构的源泉和输入，通过对业务架构的定义能够推导出应用架构、数据架构和技术架构业务流程是业务架构的核心，组织结构是企业的管控体系213数据架构是企业架构的核心数据架构是企业数据采集、处理、存储和管理的总体架构数据架构主要侧重于业务处理所需的数据和数据流数据架构是全局性、基础性的数据规划构想214应用架构是企业架构的集成规范应用架构是为业务部门提供的整体IT应用系统及其功能应用架构着力于描述应用系统的功能分布及其与核心业务流程之间的作用和关系，以便各个应用系统能高度集成、高效运行应用架构受业务架构的驱动，是从业务功能结合技术因素推导出来的，以支撑业务目的和性能目的为目标215技术架构是企业架构的支撑设施技术架构是支撑应用与数据IT技术的基础结构，是一系列IT技术和组件以及相应标准的集合技术架构的重点在于整体和高层次技术体系架构的规划，确定整体的技术框架布局、选型和发展方向，确保技术体系有足够强的能力来支撑企业的整体发展战略，同时支持应用和数据架构的技术实现2162企业架构框架EAF是一个详细的方法和一套支持工具，用于开发和管理企业架构EAF理论的3各要素：架构是一套蓝图方法论是导出这些蓝图的方法和计划工具是实现蓝图相关的支撑方法或软件工具217主流的EA框架TheZachmanFrameworkforEnterpriseArchitecturesTheOpenGroupArchitecturalFrameworkTheFederalEnterpriseArchitecture

FrameworkDoDArchitectureFramework218Zachman架构219TOGAF架构220架构开发方法（ADM）TOGAF核心成熟的架构开发方法一个迭代方法一套架构视图，以确保复杂的要求都得到充分的讨论2213企业的架构方法构造或架构一个企业的企业架构企业架构是为了创造业务价值，将商业模式的价值创造逻辑落地到企业的IT运行基础企业架构的核心内容集中于尝试通过抽象和分离关注点来降低复杂性应区分企业架构与设计的差异2223.1业务架构业务架构是实现企业目标的手段业务架构涉及产品、销售、客服、财务、人力资源等企业全部的业务功能和职责业务架构把企业战略转变为日常运营的目标，明确人员、资金、IT、服务资源的部署和分配架构设计提供方向性的指导具体的业务规则和操作手册需要各部门在业务架构指导下分头进行223设计业务架构应明确的决策需要开展什么业务？产品/服务的市场定位，如提供最高端还是最低价？最可靠产品/服务？如何竞争，是低成本还是高质量？战略目标对运营平台能力的要求，需要怎样的生产能力、硬件设施、技术、合作伙伴？战略对运营平台灵活性的要求，如客户化产品？市场反应速度？224业务架构对日常运营的指导产能设施技术内外包人力资源生产安排和控制质量体系组织管控225业务架构设计业务架构主要涉及：业务组件、业务流程、组织结构、组件分布/内外包模型、绩效考核方面的内容基于组件化的业务架构设计方法业务组件是其他要素和模型设计的基础，作为部件，在设计业务流程、组织结构中使用运营模式中的资源配置由组件分布、内外包模型构成2261）业务组件每个业务组件都有其业务目标，以及一系列紧密关联的业务活动业务组件能够独立运作，既可以由企业内部完成，也可以外包根据业务复杂程度的不同，一般的企业通常有100～200个业务组件，涵盖了企业所有的业务活动227227业务组件建模CBM组件化就是把企业的产品、销售、采购、生产、财务等业务功能转变为业务组件CBM是通过企业功能组件化的方式对企业进行重新定义和组合的过程，并在一张图上就可以直观地显示出企业的业务蓝图CBM不仅可以对企业进行高层次的描述，也是一个强大的业务模型设计工具228CBM结果导出的总图2292）业务流程业务流程是为达到期望的经营目标，在一定输入资源约束下，通过明确的组织人员执行，产生特定输出结果的一系列管理或业务活动的集合230输入资源输出结果活动1活动2活动3活动4活动5流程边界业务流程管理流程的管理就是设计和执行流程，使流程能够以良好的时间效率和成本效率实现其目标和价值，其任务是：明确流程的目标和衡量指标明确流程的输入资源和约束条件定义流程的输出结果设计流程中各子流程、活动及活动间逻辑关系提供手段和条件（技术、组织等）支持流程的执行专人负责流程的设计、管理和监控231BPM与流程的优化实施流程再造BPR，必须经过一段较长时间的调整与改进，才能达到目标没有经过BPR的企业，也可以通过流程的优化和规范化，逐步提高竞争能力，这是流程管理（BPM）的主要理念BPM根据业务活动与其所服务的经营目标之间的关系，对企业内部的流程、职责等进行设计和安排，以保证所完成的任何一个活动都能最大限度地支持企业最终目标2323）组织结构组织结构设计是根据企业的发展战略，决定企业部门、岗位和人员的设置，支持业务流程处理及其优化的需要设计时，首先应根据企业发展方向，制定明确的架构设计原则扁平化和快速反应？加强总部职能和风险控制？集中作业，规模效益？分散运作，注重灵活性和贴近客户？设计原则明确后，应作为组织结构设计的输入，规划出企业总部、分支机构、共享作业中心等233组织结构与业务组件组织结构设计需要战略、流程、行业经验的输入，在制定了大致的组织框架后，可以结合业务组件来明确组织与业务的关系，确定每个部门、岗位的职责和管理范围，明确部门之间的关系运用业务组件来设计能清晰地定义部门职责范围，避免重复或无人负责涉及外包商职责范围2344）组件分布模型分布模型(LocationModel)，也称属地模型在业务架构中确定于何处执行业务活动按以下两个维度，对企业的业务组件进行评估，可以提出应集中的组件、应分散处理的组件接触客户的程度：评估组件或活动是否需要面对面接触客户，确定集中或分散作业量：评估组件或活动的作业规模，确定专业化或自动化2355）外包模型SourcingModel确定企业采用何种实施方式实现组件的功能此前应确定业务组件，然后再确定内外包方式评估标准内部：属于核心竞争力相关的组件外包：行业内无明显差异的组件内外包评估矩阵2366）绩效考核绩效管理是将企业的战略、资源、业务和行动有机结合起来而构成的一个完整的管理体系目标是为管理层提供准确的业绩表现情况，以保证一起向战略目标前进企业的绩效考核分为企业级、部门级和员工级等层次企业总体战略性的指标起到原则性和方向性的作用2377）管控治理业务架构具有稳定性，但应随市场和战略变化进行调整和改进需要一个部门来管理和实施业务架构，需要有一个机制来控制和推动架构的实施治理目的：使业务的运营与企业要求相符合，管理多部门的日常运营指标，发现运转趋势并及时调整分析研究、设计、测试新的运营模式和流程，以解决问题、改善指标设计业务架构发展路线图，按业务重要性确定实施优先级238业务架构治理业务架构治理是企业治理体系的一部分业务架构治理确保企业目标能够在日常运营中实现，规定相关的职责、管理流程和方法等，保证设计、实施和进