25.培训实施管理-20201218-V0.01版

罗毅©2020-2025版权所有，20201218_V0.01版本文图片均来自flickr培训实施管理培训实施不是执行培训计划。培训实施不是执行培训计划在这里需要重点强调一点的是：培训实施不是执行培训计划。培训实施是将培训与学习落实为一种习惯，融入到企业文化之中去。作为一个企业，或者一个组织，甚至一个员工，有计划地做事情是件非常值得发扬光大的做法，但依赖于计划远远不足够。它只是个人、组织或企业从无序走向有序的前面几步而已，那只是企业知本增值路上万里长征的第一里。之所以告诉你培训实施不是执行培训计划，是因为能阅读到本材料的人，企业里多半没有完善的培训体系，无法有效支撑企业的人才发展计划，在这样的企业里，培训计划只是知本之路的蜻蜓点水，很难为其提供强大的支持。如果在这样的情况下依赖于培训计划，那不仅误人、误组织的前程，更会误了企业的前程。培训实施是一个发现不足，寻求解决之道，持续提升与改进企业与组织的知本的过程。传统意义上的培训计划的执行，关注于培训师和学员，侧重于完成任务，由人力资源部门主导，输出的主要产物是“培训计划达成率”，而不关注于知本的提升、组织能力提升、企业软实力的打造，无论对企业，还是对组织，甚至对员工并无多大助益。培训实施理应是一个由企业最高决策者主导，贯彻于文化之中的重大举措。企业处于不同阶段，培训实施的内容定会不同。如在企业需要快速发展和人才发受阻阶段，企业的培训实施重点应放在培训体系的打造；在企业大量扩充人才与引进外脑阶段，企业的培训实施则应偏重于文化的辅导、融合与优化，以及专业与职业化方面。培训实施永远不应以输出“培训计划达成率”为宗旨，也永远不应以完成任务为导向。培训实施之项目管理对于企业来说，培训实施本就是一个个特定的项目，自然需要用项目管理的方式进行操作。如果不依项目管理的方式进行管理，则会重此薄彼，或者疏漏，或者断层，或者结果与预期差距很大。1、目的每一个项目都有其特定的目的，明确目的能让所有资源为其所用。在培训实施管理过程中，明确的目的是有效实施的基本出发点。例如，新入职的King

li，为其专门设立的项目就是《King

li新三月成熟项目》，目的是保障King

li在三个月内达到该岗位合格员工的标准，通过考核。其下由若干个子项目构成。每个子项目的目的均服务于总项目的目的。2、评价标准任何一个项目均需为其设定若干个关键节点的评价考核标准，以保障在阶段时间内达到预期目的，不影响下一阶段的进程，确保目的的有效达成。在培训实施过程中，评价标准即为阶段验收标准。因培训实施过程中进程的关系既有串联关系，又有并联关系，处于并联关系上的阶段评价未达标时，通常不会对其他进程造成影响。但处于串联关系上的评价则会影响下一阶段的进程。所以，及时进行评价，并及时反馈是保障培训项目得以有效实施的促进手段。培训实施之项目管理3、人每个特定的项目谁是项目负责人？项目成员各是谁？各自负起什么样的责任？明确责任，汇报/反馈标准和时限要求。为保障项目的有效实施，项目中人才的选配非常重要，若出现不匹配时，需要及时更换合适的人员。4、时间时间是培训实施的主轴，所有资源终归到底都是围绕着时间来开展的。所以，培训实施的前期计划，中期沟通，后期复盘反馈都会对整个项目带来或正面或负面的影响。培训实施管理者应当在时间优先的情况下做尽可能详细的预先布局与谋划。一个阶段或一个人在时间上滞后，会给整个项目和相关参与人带来严重的后果。我们要尽量避免此类事件的发生。5、成本关于成本，我们在第24节《培训需求与资源管理》里有详尽的说明，此处不再缀述。培训实施时，成本是制约因素，但不是最大的制约因素。培训实施中的几个细节在培训实施过程中，从企业的角度看待时，应确保其实施遵循体系化运作的标准。企业决策者：应关注知本增值的速度和效果。人力资源部：保障整个培训实施体系中无漏项，所有大项目、子项目在的进程和质量。组织：保障其下的所有培训项目、子项目阶段评价达标。员工：严格履行自己的责任，达成预定的计划，及时反馈效果。因为培训实施过程中，每个过程都不是由某一个人单独完成的，所以，若有其中任何一项滞后或出现状况，应由项目负责人及时召集相关成员研讨解决方案，协同解决。培训实施过程中，还应按要求建立培训实施档案、资料，以做到其项目的可追溯性。另外，还应在培训实施过程中提炼方法论，用以指导今后的培训其他项目的实施。培训实施本就是一系列的再培训和应用的过程，协同、及时交流、分享、提练是培训实施中最重要的