第八章 供应链管理2

经济与管理学院://第八章供给链管理经济与管理学院://第七节牛鞭效应美国麻省理工学院杰伊·W·福瑞斯特〔JayW.Forrester〕教授在1961年在其系统动力学中提出。牛鞭效应〔Bullwhipeffect〕是一种在需求预测驱动的销售渠道中被观察到的现象。在一般的商业活动中，客户的需求总是不稳定的，企业总是需要通过预测客户的需求来优化库存与其他资源的配置。而预测是建立在统计根底上的，一般来说是不可能完全精确的，所以企业在运营中常常会保存一些额外的库存作为平安库存〔safetystock〕。经济与管理学院://一、牛鞭〔长鞭〕效应的概念是指由于供给链的固有属性，使链中企业对信息的曲解由下游向上游逐级放大的现象。这种现象有时也称信息曲解现象。供应商订货变动性消费量顾客零售商批发商制造商牛鞭效应示意图鞭杆鞭稍经济与管理学院://例如，在市场销售活动中，假设零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量根底上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单〔1+A%〕1000件。批发商汇总该区域的销量预计后〔假设〕为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单〔1+B%〕12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按〔1+B%〕12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应〞。二、牛鞭效应产生的原因需求变化的信息在供给链的传递中出现失真，进而扭曲放大。1.需求预测2.批量订购由于批量订购的大量存在，从而导致了订货量远远偏离较为均衡的实际需要。经济与管理学院://〔1〕为了平安库存的需要〔2〕为了降低运输本钱〔3〕为了降低订单处理费用1998年，在英国举办的供给链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供给环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据比照后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供给链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大局部时效被如何浪费掉了呢？3.价格波动当产品价格偏低时，导致顾客对未必需要的产品表现出需求愿望。价格偏高，那么需求减少，故价格波动通过对需求量的影响导致牛鞭效应的产生。经济与管理学院://4.短缺博弈〔理性对策〕当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会疑心这些商品将短缺情况，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，就出现牛鞭效应。5.缺少协作由于缺少信息交流和共享，只好自行多储货物。7.订货提前期较长

需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，制造企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。6.库存失衡传统的营销一般是由供给商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供给商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。经济与管理学院://三、减弱牛鞭效应的措施1.防止多方需求预测〔1〕信息共享〔采用信息技术〕〔2〕绕过下游企业直接获得最终用户的需求信息方案编号订单决策中使用信息的状况失真减弱1无市场信息，只用买方订货量02用25％市场信息，75％买方订货量25％3市场信息、买方订货量各占一半50％4用75％市场信息，25％买方订货量75％5完全根据市场信息100％经济与管理学院://认识案例：雀巢公司与家乐福公司的合作雀巢公司与家乐福公司在确立了亲密伙伴关系的根底上，采用各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存〔供给商管理库存VMI，VenderManagementInventory〕。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由Internet/EDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。为此，家乐福的订货业务情况为：每天9:30以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在9:30-10:30，雀巢公司将收到的数据合并至供给链管理SCM系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的APS/ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单；在10:30，雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福；然后在10:30-11:00，家乐福公司确认订单并对数量与产品工程进行必要的修改之后回传至雀巢公司；最后在11:00-11:30，雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。这样，由于及时地共享了信息，上游供给商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，有效地减弱了牛鞭效应。经济与管理学院://2.减少订货批量由于批量订购会产生牛鞭效应，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、屡次订购的采购模式。为此，可以采取运输集成模式，以充分利用运力，具体包括：（1）混载运输（2）利用第三方物流提供服务经济与管理学院://3.稳定价格减少对经销商的折扣频率和幅度，制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对非正常购置的鼓励。4.消除短缺博弈行为（1）根据以前的销售记录限额供应（2）与顾客共享生产能力和库存状况等有关信息（3）适当限制退货经济与管理学院://5.减少供给链中的层次有利于信息的沟通6.合理分担库存供给商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效