企业组织结构设计方案的模式

弓宪文管理学硕士高级咨询顾问组织咨询讲义全国管理咨询师职业水平考试辅导培训班重庆大学同浩管理咨询公司2008年5月目录相关基本概念管理模式确定组织结构设计职责界定目录相关基本概念管理模式确定组织结构设计职责界定什么是组织？组织是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。

目的：任何企业或组织都有存在的基本目的和宗旨，但企业本身并不能证明其存在的意义，一个企业必须通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。企业目的或宗旨的变化会导致企业业务的变化，从而会影响企业的组织构成。

组织是为实现企业的目的和宗旨而存在的。“组织的存在使普通人能够做出非凡的事情。”——TedLevitt，《哈佛商业评论》编辑。组织结构，是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨或目的的实现。

组织内的协作，指通过建立和贯彻沟通与合作的规范，创造和维持团体的协同效果；要实现有效的协作和沟通，还须建立适用的信息沟通网络。所谓的信息沟通网络就是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。因此，我们需要界定企业内部的业务流程、管理流程以及协调机制来规范合作与沟通。

与外界相联系：说明组织并非一个封闭的孤岛，而是与外部环境紧密相联系的。外部环境的变化会对组织造成一定的影响，所以组织应对环境保持一定的弹性和适应性，能及时对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。

组织设计的基本原则组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则组织咨询如何进行阶段模块与内容34外部分析宏观环境分析市场分析竞争分析销售分析财务/成本分析研究开发能力评价组织结构和管理体系分析内部资源分析发展战略定位综合分析(SWOT)主要业务的发展目标资源需求分析内部分析战略评估8总部主要管理体系和流程人力资源财务管理战略管理高层管理人员的绩效评估和激励体系1)不包括在本项目建议书内，将在第三阶段结束时商定2项目启动第一阶段现状分析与战略评估第二阶段组织结构和职责界定第三阶段

管理体系设计第四阶段1)：

实施支持(备选)167集团管理模式发展战略对组织的要求、集团母子公司的组织定位总部核心职能总部组织结构设计各部门的职责界定部门主要岗位的岗位描述和人员要求总部组织结构设和职能设计核心子公司组织结构5组织实施支持关键业务流程重整新集团管理模式对子公司的要求核心子公司组织结构设计项目目标和内容细化项目工作组及其分工详细的项目执行计划和进度可操作的行动计划例：某企业集团组织管理项目模块和内容组织咨询的技术线路组织结构设计管理模式定位核心职责界定业务流程优化成功战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织法人治理结构决策体系部门/机构设置人员编制等责任划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程

(产、供、销)建立有效的内部信息系统业务活动跟踪内部信息共享外部信息跟踪组织结构设计的具体任务组织设计，通常包括两大方面的任务：一是把组织中要完成的任务划分为具体的工作，由不同的职位、部门来承担，此称为“分化”；二是在分工的基础上取得各部门、岗位的协调运作，此即“整合”。下面具体讲“整合与协调”的具体手段：1）通过组织等级链的直接监督——“人治”手段即通过一级管一级，下级服从上级命令与指挥的方式保证有关工作的协调。通过等级链逐层进行的协调，是实现整合的常用手段。2）通过标准化的工作程序，也就是业务流程——“法治”手段，过程控制等级链随着企业规模的扩大，协调的难度就越大，并且还会导致等级链上的负担过重。因此，需要把一些发生频率高的工作的内容、过程、方法等作出明确规定，并制定成详细的程序和规则来达到各方面的协调配合。3）通过目标管理——“法治”手段，结果控制业务流程针对的是发生频率高的工作，但事实上企业还会发生一些低频率或突发性工作，对这些工作的标准化相对困难，但我们可以对结果（或目标）进行控制，通过目标管理来实现协调与整合。4）通过直接接触和信息沟通

目录相关基本概念管理模式确定组织结构设计职责界定根据集分权程度的不同，有几种不同的企业管理模式核心功能财务/资产公司规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理型战略管理型操作管理型管理模式功能集分权程度分权集权与分权相结合集权财务/资产公司规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理基本功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式有着不同的导向和目标管理模式财务导向

(财务管理控制)战略导向

(战略管理控制)操作导向

(操作管理控制)服

务中

央

部

门类型经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标无明确产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化追求多元产业发展有明确的产业选择追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展培育战略协同效应追求战略实施和经营思路的严格执行有明确的主导产业强调各子公司经营行为的统一公司整体协调成长其相应的企业文化和管理风格也各不相同管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策同时，从集权和分权的角度看，不同的管理模式都存在着自身的优点和不足缺点控制型管理授权型管理目标型管理定义优点企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理投资类型分权管理集权管理下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策权力决策对日常操作经营指导性强下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向董事会的管理简单、目标明确企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题对于内部管理要求较高董事会对企业发展没有控制在每种管理模式当中，公司与下属公司的关系，管理手段以及适用阶段各不相同财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期企业选择何种管理模式，受到多重战略因素的制约多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度公司分权程度管理要求财务管理控制战略管理控制操作管理控制管理模式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权企业应该采取什么样的管理模式，取决于企业所处的发展阶段、以及企业业务的规模

(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再兴企业成长模型企业业务的多元性也会对企业的管理模式起决定性影响组织模式的效率l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势整合多元化克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神的形成在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织组织结构的发展趋势组织管理模式的其他表述西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织体制分为Ｕ型模式(UnitaryStructure

)、Ｈ型模式

(HoldingStructure

)和Ｍ型模式

(MultidivisionalStructure)三种基本类型Ｕ型模式是一种高度集权的的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业Ｈ型模式是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性Ｍ型模式是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。Ｍ型模式集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式U型、M型、H型组织管理模式比较三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同从500家世界大公司的组织体制发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型模式更具有生命力

U型M型H型组织形态一元结构多元结构控股结构集权分权高度集权结构集权程度较高，突出整体协调功能多角化经营的控股公司结构适用企业规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司规模较大，多元化经营的控股公司纯粹资本经营型公司U型组织模式案例案例：美国波音公司波音公司是世界上最大的飞机制造商，1994年有员工15万人，每年仅喷气式大型民航客机的销售额就在300亿美元左右，占世界市场份额的65％。波音公司面对国内外航空工业公司的激烈竞争，采取现代化的组织设置，取得了强有力的竞争优势波音公司总部是最高层领导机构，最高权力机构是董事会，最高执行机构是执行委员会，由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府合同、顾问委员会、财政、财政控制、业务、工程技术、计划、航天和电子部门、军机、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、政府和国际事务的高级总裁或副总裁，以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。执行委员会以下还有另外大约20多名副总裁和子公司总裁，他们分别主管波音的其他上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子公司波音之所以能够有效实现权责明确，主要是其技术一长制的体制：在基层单位，各专业只有一名专业组长，不设副职，各专业及专业部的负责人也没有副职；在上层机构中虽然有不少副职，但他们都是下属某一部门的负责人。这种体制有效地协调了各专业及部门间的关系，明确了他们的职责范围，避免了正副兼职之间的扯皮和矛盾M型组织模式案例案例：日本松下公司松下公司的前身是创建于1918年的“松下电器制造所”，1935年改组为股份公司，到1984年有国内外关系公司约700多家，其中子公司445家，关联公司268家1984年前，松下公司一直按照创办人松下幸之助的构想采用事业部制，由各事业部直接管理关系公司，各事业部分散自主经营。但是，随着事业部数量的增多，各事业部作用受到局限，事业部间的协调难度增大。为了加强对各事业部的领导，1984年松下集团在公司于事业部之间增设了事业本部，如“电视本部”、“录像机本部”、“音响本部”和“电化本部”。“本部”由职能管理与生产管理两部分组成，前者对本部所属事业部的人事、财务和计划进行管理，并负责产品设计和信息管理；后者按照产品设立事业部，负责协调有关产品的生产与销售母公司除了各本部内设有事业部外，还设有21个直辖事业部，其中7个是专门负责产品生产和销售全部活动的事业部，其他为专门负责销售活动的事业部，从事集团特定的子公司与关联公司的产品销售。这些直辖事业部形式上属于母公司内部机构，但实际机构设在特定的子公司与关联公司内，而且各事业部长基本上兼任所在公司董事以上的高层经营管理人员，目的是保证各事业部维持母子公司间的垂直产品供给关系。这次组织变革给松下集团带来了一系列变化，主要是调动了生产单位的积极性，强化了母公司的集团管理功能，精减了母公司的管理人员H型组织模式案例案例：法国埃尔夫·阿奎坦股份公司法国埃尔夫·阿奎坦股份公司是法国的大型国有集团公司，该公司拥有800多家子公司，主要从事石油、天然气的跨国性生产经营，是世界10大化学公司之一，是法国的第二大制药公司。1991年，公司销售额为363.15亿美元，利润额为17.37亿美元，在世界500家最大工业公司中排名第25位埃尔夫·阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高领导机构是董事会，并下设若干专门委员会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，来协助董事会工作的开展公司董事会通过事业部对子公司实行按产品系列的专业化管理。埃尔夫·阿奎坦股份公司设置的管理部门主要有3大类第一类，按产品系列划分的专业化经营管理部门，如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。其中，碳化氢系列产品部还下属3个分支管理部门，即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门，这些管理部门分别归口管理一批子公司第二类，综合管理部门，如公司财务部、行政管理部、人事部、长期计划部、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地区开发部。这些部门并不直接对口管理某一些子公司，而是对本公司及全部所属子公司实施综合性的经营管理第三类，产权管理部门，如子公司股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等，主要负责对某类公司财产实施产权专职管理，重点是产权的转让和市场运作除了以上三类管理部门外，公司董事会还对某些子公司（如埃尔夫·阿奎坦公司）直接行使管理职能，并间接控制着一批公司的生产经营活动而最终选择哪种管理模式及其组合，意味着公司管理重点不同，管理深度不一战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型（基础设施）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务培育型（科技）参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要负责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度目录相关基本概念管理模式确定组织结构设计职责界定通常情况下，有功能型，事业部型和矩阵型几种组织结构的形态职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式从总体而言，功能性组织更加侧重于 -集中于现有的核心业务(具有统治地位的) -直线的,战略性和经营性的管理所有的业务行为("从一个来源") -在职能方面集中资源(精益的,有效的和专业化的)业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官僚化/松散化在单纯的事业部组织结构下,具有一定的决策权，可以对外部环境作出快速反应总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于： -通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励 -减轻最高管理层的负担 -清晰划分各个领域的职责 -根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题矩阵式组织的目的 -在需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响 -建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复矩阵式组织的问题-易产生很大的冲突并难于管理-存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓-导致组织内部倾向于保守矩阵式组织的核心优点-通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量-避免以各部门自身利益为导向的思维模式-公开处理冲突-很强的适应能力矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式，这也说明不同类型的组织结构形式具有各自的优势和劣势组织的目标导向可操纵性/协调费用决策流程的速度/质量灵活性/适应型职能型组织结构良好的操作适应性部门间的协调可能影响企业的判断准确度调整速度可能延误产品业绩目标很难在职能部门之间分配高层协调能力要求较高高层领导负担过重需要很强的协调机制

决策过程中过多节点参与有助于提高决策质量高层过多的职责与工作量造成决策延误事业部制结构卓越的战略适应性局部的组织结构调整的较强适应行快速决策明确的事业部经营目标职责界定明确事业部的合理划分缓解高层领导压力易于管理较少决策节点缩短决策时间全面考虑保证决策质量矩阵式组织结构跨部门的多重目标管理易于协调跨部门合作问题高层领导能力差距明显管理难度增加协调难度增加多头领导决策过程中过多节点参与多层面的决策信息有利于提供决策柿易于出现冲突部门间摩擦而造成损失组织结构的适应性相对较弱组织内部潜在的冲突可能导致延误在实际操作过程中，组织结构的设计应当考虑以下几个方面的因素管理模式企业的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得庆隆屋业借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地

运用在企业？新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？企业的外部市场环境对组织

结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点

才能有效满足市场竞争的需要？企业需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略内部人员的要求外部环境要求其它企业的成功做法企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略导向组织要求组织结构的战略性决定因素Example通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享)收购和参股管理的组织整合

缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并资料来源：罗兰•贝格同时，公司面对的外部环境也对组织结构提出了要求1.少数外部因素并且这些因素是类似的。2.因素保持相同或变化缓慢举例：软饮料瓶，啤酒分销商，容器制造商，食品加工者简单+稳定=低不确定性1.大量外部因素并且这些因素是不相似的。2.因素变化频繁并且不可预期举例：计算机企业，航空企业，电讯企业，民航复杂+不稳定=高度不确定性1.少数外部因素并且这些因素是相似的。2.因素变化频繁并且不可预期举例：化妆品，流行服装，音乐行业，玩具制造商简单+不稳定=中高度不确定性1.大量外部因素，并且这些因素不相似。2.因素保持相同或变化缓慢举例：用具制造商，化学公司，保险公司复杂+稳定=中低不确定性稳定环境变化环境复杂性不稳定简单 复杂不同的外部环境要求不同的组织结构相适应低不确定性1.有机结构，团队；参与性，分权化2.很多不同的部门，广泛的边界跨越3.很大的整合作用4.广泛的模仿5.广泛的计划，预测高度不确定性1.有机结构，团队；参与性，分权化2.部门很少，边界跨度大3.很少整合作用4.模仿迅速5.计划性导向中高度不确定性1.机械性结构；规范，集权化2.部门很多，某些跨越边界3.很少整合作用4.某些模仿中低不确定性稳定环境变化环境复杂性不稳定简单 复杂1.机械性结构；规范，集权化2.部门很少3.无整合作用4.很少模仿此外还要分析企业组织结构的现状，涉及到职能履行、命令执行以及横向协作等组织运行的多个方面职能评价描述战略管理（集团战略规划）集团高层已经形成发展思路，但该项职能基本未履行计划管理和预算管理计划管理已有初步的思路，但职能履行工作基本未开展资产和投资管理（对投资进行管理和控制，控制风险，确保资产的增值保值)财务部有相关投资分析工作的职能，但缺乏牵头部门组织投资管理与决策的实施。财务管理由港湾公司代行集团财务管理职能，对集团各个业务单元的财务进行统一管理人力资源管理（对关键人力资源进行管理和控制）各管理层级都足够重视，但是缺乏机制配套运营协调（对业务单元的业务发展进行指导协调，提供相应的支持和服务）缺乏明确的协调归口部门，对业务单元的支持和服务不够经营绩效管理（对业务单元完成公司下达的收入和利润目标进行控制和考评）该职能已经部分履行，但是缺乏系统科学的业绩考核体系审计监察职能（对业务单元的经营过程进行监控）基本未履行法人治理结构的实质是组织内各权力机关相互之间的制衡关系,公司法人治理结构是根据《公司法》和公司章程以及企业的特点而制定的，随着《公司法》的修订而修改。

法人治理结构定义实质法人治理结构是组织各权力机关的组成方式。组织各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。法人治理定义实质法人治理是对组织的统治和支配，它决定组织运营的目标和方向。组织的出资者借助权力机关来统治和支配组织，以实现组织目标并最终实现其自身目标的过程。美国企业公司治理结构：治理结构框架股东大会董事会常委会监事会酬金会提名会财务会公共会总经理中层管理者基本框架：企业在股东大会的终极控制下，实行董事会大框架的主管委员会分工负责制运作过程：各委员会根据自己的责任分工范围，首先提出各自的看法或政策主张，然后交由大框架的董事会集体讨论表决德国企业公司治理结构：治理结构框架资方董事（股东）劳方董事（职工）监事会管理董事会经营者中层管理者典型特征：劳资双方在治理结构中平分秋色，建立了职工参与公司决策的制度基本框架：主要由监事会和管理董事会两个彼此独立的机构组成，监事会除执行董事会的基本职能外也行使一部分股东会的职能，管理董事会除行使经营层的职能外也行使一部分董事会职能运作过程：采取联合决策下的“两会制”，强化股东对管理者的控制权，即通过股东代表行使权利，通过由股东代表所组成的监事会履行监督控制职能中国企业公司治理结构：治理结构框架股东会董事会经理层监事会典型特征：充分借鉴了二者的优点基本框架：由股东会、监事会和管理董事会彼此独立的机构组成，各司其职，各负其责运作过程：董事会是核心公司法人治理结构由股东会、董事会、监事会和管理层四大部分组成，在治理结构中要明确股东会、董事会、监事会、总经理的职责、权限、议事规则及相互关系。构成部分主要职责举例人员组成董事会管理层代表股东权益，选聘和监督高管层（但要避免直接干涉日常管理）协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策发展、评估和激励管理层等负责集团及下属单位的日常运作和管理公司选派，内、外部招聘，董事会股东会选举，内部董事股东会决定经营方针、投资计划、利润分配、组织变更等重大事宜；审核年度财务预决算等重要方案选举董事；听取董事会工作报告，监督考核董事会表现和业绩全体股东监事会检查公司财务状况对董事会，经理层的经营状况进行监督股东会选举，内部监事完善公司治理组织结构，核心在于加强董事会的功能，提高其决策效率。重大决策权和日常经营权的分离表现在董事会和经理层各司其职，分工明确。董事会重点关注战略、投资等公司重大决策工作，而将精力从日常管理工作中脱身出来；董事会对经理层的经营管理工作实施监督和考核激励，以促进经营层的工作业绩。经理层根据董事会的授权和公司发展思路制定具体的运营方案实现公司总体目标；经理层的工作受董事会的监督，避免其损害股东利益的管理行为的发生。实现公司决策和管理部门的专业化董事会重大决策职能经理层日常运营管理职能在不同任务中，董事会的参与程度不同

资料来源:重大同浩研究任命总裁设计高层管理人员薪酬结构公司目标董事会管理流程咨询就管理层发展和后继计划向总裁提出建议监督遵守法规、政策的情况高层管理人员和董事会行为审核财务报告和内部监控系统关注重大经济、行业和公司监督趋势董事会应该参与参与程度高参与程度低审批公司战略财务与预算建议董事会提名候选人讨论高层管理人员人事战略(争夺人才)业务计划评估高层管理人员评价与董事会业绩总裁后继计划公司业绩示例在董事会内部建立委员会可以降低决策风险

董事会审计委员会任命、考核和薪酬委员会战略发展委员会秘书处责任考核和监督财务报告系统和财务运作监督管理人员行为保证适当使用权力和有效利用资源任命、薪酬业绩考核高层管理人员培训后继计划审核发展战略并监督战略实施里程碑提出董事会费用要求协调和组织信息公布与投资者进行协调会议组织其它事项示例为建立合理高效的法人治理结构，更好地保证董事会履行职责，需要建立健全董事会的一系列工作制度定位与治理结构其他部分的关系成员人数职位设置组织结构规定公司董事会工作制度主要内容董事会职权董事长职权董事职责职责规定董事会会议形式董事会议题的确定议事方式规定会议通知主持人规定决议表决方式会议记录规定议事程序规定重要的补充规定解释其他规定对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位

董事会总经理下属业务单元/职能部室董事长一般由集团副总裁担任董事长不参与战略经营单位日常管理总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总经理直接向战略经营单位的董事会汇报下属业务单元/职能部室直接向总经理负责按照前述模式，在治理结构确定的同时，提出公司总体组织结构的构想1)二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内

2)唐总兼任董事会主席时的设置会计3人分析监管2人融资/资产2人项目研究投资/撤资管理资产管理专家管理投资管理部(总经理1人共18人)财务部(总经理1人共8人)执行委员会(总裁/副总裁)董事会薪酬管理委员会战略/投资委员会审计委员会任命委员会审计专员2)2人法律专员2人公关专员1人行政/文秘/信息4人人力资源部(总经理1人共5人)战略控制部(总经理1人共10人)战略行业研究2人战略规划3人协调监控4人核心团队管理2人人事行政和政策2人培训发展1人治理

结构支持

功能职能

部门项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构Back-up而最终的组织结构，应当综合体现上述各种因素的影响董事会总经理党委书记副总经理常务副总兼总工程师副总经理兼副总工程师纪委书记工会主席办公室人力资源部计划财务部业务市场部客户服务中心规划设计院工程建设部运行维护部党工办安全保卫部节目集成部网管设备维护中心资产监管部数字电视部数据部渝中分公司南岸分公司沙坪坝分公司北部分公司西部分公司大足分公司（区县）铜梁分公司（区县）重庆广通实业公司副总经理副总经理目录相关基本概念管理模式确定组织结构设计职责界定首先，在管理模式指导下，从总体上公司每个管理层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个公司战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点战略管理资产与投资管理经营绩效管理财务管理人力资源管理运营协调及监控为公司制定战略方向和前景提供战略远景和方向以指导业务单元经营审核业务战略，分配各业务的资源审核下属单位章程和重大决策方案制定并购/拆分业务方案提出及批准收购和撤资方案组织结构设计质询业务战略和技术/经营的可行性建立资产保值增值考核评价体系利用资本市场，开辟融资渠道提高资产质量和赢利能力重大投资决策建立合理的资本结构建立风险政策监控下属单位经营计划的实现，监控下属单位主要经营举措及项目业绩定期监控关键的财务、运作和方案指标建立公司财务管理体系，建立健全公司公司和有关企业的财务、会计制度编制财务报告审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保等审核全资子公司的财务制度和财务预决算提供内部银行功能建立公司人力资源管理体系向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员建立公司派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制制定和协调重要的人力资源政策协调下属单位之间的联系确保互相协调规模采购集中的品牌管理和控制重塑推广与公司战略相适应的企业文化公司信息系统规划处理公司外部关系从而确定公司总部与下属机构各自应当具备的核心功能在某种管理模式下，下属战略经营单元可以拥有更多的经营决策权战略经营单元的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权这也就是说各种模式具有不同的集分权程度，沿企业母子公司之间的权力关系也有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求比如在财务管理模式下的各项权限划分，是一种分权的设计投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权采购权权限纬度品牌、文化管理权总公司关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定总公司原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总公司具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控总公司不干涉子公司的物资采购总公司不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总公司不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总公司不干涉产权以外的制度条例的制定总公司不对子公司品牌、文化做要求示例其次，要对各部门的角色和职责以及关键职位管理人员的工作进行分析和定义

职责确定方法与公司管理层、职能部门的主要领导及其他管理人员面谈，理解目前组织和人员职责分工及其存在的问题分析、定义各部门的角色和职责制定各级组织及管理人员的工作说明书和职责就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认可结果对组织/人员设置、分工和职责的评估意见对组织设置(主要是部门内部组织设置)及人员配备的建议对各部门的描述和职责定义对各部门管理人员的职位描述和职责定义将部门核心职能分解，形成部门职责财务部的主要职能财务分析及控制预算系统财务汇报系统财务控制系统帐务管理总部日常财务会计事务集团财务制度指导原则的制定合并集团财务报表内外部关系协调内部协调外部协调资金调配与资产管理制定集团本部的资金调配方案资产管理同时要考虑部门内部组织结构的设计和岗位的安排财务部

(总经理1人)分析监管4人德隆集团总部财务管理及会计核算工作德隆集团财务数据的收集、保存及汇总指导各二级上市公司财务报告的编制及解释税务处理总共10人不包括各SBU的财务总监及投资管理部各项目财务主管会计

3人制定集团公司范围内有关的财务制度并指导实施集团公司的全面预算工作及预算的调整财务信息系统的设计与实施偏差报告的汇集与分析专项问题调研与提出分析报告各SBU财务总监融资与资产管理

2人各投资项目财务主管集团资金流动的监控与协调筹资方案的设计与实施涉及公司资产变动及担保、抵押等事务的监控及实施参与参与投资项目的财务风险评估金融机构的沟通例子通过对岗位基本情况和目标的说明，使执岗人明确自己的上下级关系，以及本部门的使命与目标职位名称营销副总职位编号所属部门营销中心直接上级总经理直接下级策划部经理、销售部经理、研发设计师部门审核人2.基本目标2.1根据公司销售经营目标，组织下属完成项目销售前、销售中和销售后的项目调查、定位、宣传、推广等工作。2.2完成商业部分的销售营销整体工作目标。2.3通过媒体公关以及其它新渠道，宣传公司和项目情况，稳定和扩大在市场和社会上的影响力。2.4组建销售队伍，保证销售均价，完成销售指标。2.5完成回款指标，避免违约责任1.基本资料工作说明书示例通过对工作内容的明确和相应权限的明确，使得执岗人的责权更加明确、更加清晰序号职责工作权限执行督导审核裁决1市场信息与国内外概念案例库构建1.1定期进行市场调研，了解全国住宅和商业物业发展趋势和消费者需求变化；◆1.2通过互联网、住交会、专题访问等形式，广泛吸收国内外的房地产概念。◆2项目前期定位2.1住宅或商业项目的项目定位，目标顾客的确定，目标市场的细分；◆◆2.2参与《项目施工进度与营销策划进度》的编制；◆◆2.3根据项目定位要求，参与项目总体规划的产品功能研发设计；◆◆3概念设计3.1住宅和商业项目整体产品策划的研发设计和局部功能研发；◆◆3.2与总工办共同负责初设和方案设计单位的选择、设计合同的谈判和签订；◆◆3.3设计过程中建筑和外立面、景观等产品功能的监都和控制；◆3.4参与初步设计图纸的会审，参与施工图会审；◆3.5参与补充、变更设计的审查。◆4营销策划4.1根据住宅和商业物业项目定位和需求特征，确定项目卖点组合和包装策略；4.2在包装策略的指导下，确定销售计划，促销及媒介组合策略并实施；4.3制定住宅和商业物业项目的对外价格策略。注：因为篇幅原因，细化职责内容未分行，所以，每条细化职责的权限就无法表示，请谅解！3.工作内容和职责权限工作说明书示例4.工作联系4.1销售部：掌握销售状况和收集客户信息；4.2项目公司：项目工程进展事宜及现场包装施工；4.3研发设计师：前期产品定位、示范区设计等；4.4总裁办：新项目情况及测算等；4.5物业公司：辅助实现现场营销手段执行；4.6财务中心：各项营销费用的结算；4.7企划广告公司：配合完成所有创意表现的实现；4.8媒体发布公司：所有营销渠道发布；4.9制作公司：所有印刷、制作包装事宜；4.10媒体及政府机构：对外宣传工作。通过对内外部关系的界定，打破部门界限，使执岗人更方便了解内外部的信息传递通道工作说明书示例通过对岗位被授予的任何方面的决策权，如财务、人员管理、合同管理及生产运作方面等的明确界定，使执岗人具有一定的工作自主权和决策权6.权力范围项目权限决策依据人事人事任命部门经理及人员任免的建议权；主管与职员任免的裁决权《人事管理制度》薪酬激励员工定薪的建议权；业绩工资的裁决权《薪酬与业绩管理制度》工作分配系统内员工工作分配的裁决权《岗位说明书》病事假管理1个工作日内的裁决权；1年3个工作日以内的裁决权《员工出勤管理制度》财务预算管理系统预算编制的建议权；《预算管理制度》预算内资金预算内资金的审批权《公司资金权限管理表》预算外资金预算外资金的建议权《公司资金权限管理表》业务销售价格销售价格的建议权《市场调研报告》销售折扣规定折扣范围内的审批权《销售折让管理办法》销售合同销售合同签定的审批权《销售合同管理办法》工作说明书示例通过对岗位所需的最低学历、专业职称、相关工作经验及其他技能的要求的界定，为公司开展招聘、薪酬定位、培训、任职资格管理等工作提供决策依据

7.任职要求7.1学历及专业背景要求（含资格证书要求）大学本科以上学历,经济管理、房地产管理、市场营销及其他相关专业7.2经验要求：5年以上行业经验；5年以上管理经验7.3技能要求：7.3.1基本技能：较强的文字处理能力，强的语言表达能力。7.3.2业务技能：精通房地产基础知识、精通市场情况和媒体动态7.3.3管理技能：具备极强的领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力7.3.4计算机技能：掌握MicrosoftOffice专业办公软件和OA办公自动化管理。7.3.5其它技能：精通相应的管理知识、经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识、财务知识、法律基础知识，媒体传播知识。7.4有助于提升工作业绩的培训略工作说明书示例考核要点1、组织设置的应达到的目标。其中：

·符合公司治理要求

·满足经营目标要求

·按工作内容设置组织

·管理跨度和层次适当（☆）

·指挥和参谋管理处理得当

·职、责、权对等

·集权和分权适度2、影响组织机构的因素。其中：

·影响公司治理结构的因素3、管理体制咨询。其中：·管理体制现状调查和分析·管理体制选择（☆）4、组织机构咨询。其中：

·岗位设置现状调查和分析

·岗位设置5、组织运行规定咨询。其中：

·公司治理权限的规定

·财务管理权限的规定

·人事管理权限的规定考核要点

第一节组织咨询概述

一、为什么要健全组织

三、组织咨询的内容

第二节

组织咨询要达到的目标一、符合公司治理要求

三、按工作内容设置组织

四、管理的跨度和层次适当

六、职、责、权对等

第三节

影响组织结构的因素

第四节管理体制咨询

二、业务和管理工作内容筛选

三、管理体制的选择

第五节

组织机构咨询一、部门设置

二、岗位设置现状调查和分析

第六节

组织运行规定咨询二、业务决定权限规定四、人事管理权限的限定谢谢大家！城市中介组织概述1.1相关概念理解1.2城市中介组织的特征1.3城市中介组织的性质1.4城市中介组织的功能1.5城市中介组织的类型1.1相关概念理解

一、城市的含义城：防御功能市：贸易、交换功能城市：经济、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相关概念理解

二、城市中介组织1.中介中：中间介：介质①字典中：A.媒介：使双方发生关系的人或事；B.居间的人或物：中间人，调解人。②哲学上：黑格尔曾用“中介”表示不同范畴的间接联系和对立范畴之间的一种相互联系。③经济上：说和买卖双方成交的服务媒介。司马迁《史记·货殖列传》中“驵侩”。许慎《说文解字》“驵，会也。谓合两家之买卖，如今之度市也”“节驵侩”调节货物价格高低的人。2.中介组织中介组织：发挥中介作用的组织群体。学者们的共识：政府和企业不是社会中介组织。中介组织是市场经济中政府功能分离出来的产物。是一切具有中介性，起着桥梁作用的民间自治性的社会组织。

中介组织是在市场经济条件下，通过不同的社会利益群体之间的协商，对话、谈判、调整，取得相互之间活动的配合和协调，以此来实现各个不同主体的衔接和联系，使之成为一个和谐整体的非官方或半官方的社会经济组织。3.社会中介组织与城市中介组织社会中介组织：在政府、企事业单位和个人之间起桥梁和纽带作用，为经济、社会活动提供服务的各种组织、机构的总称。特征：A.区别于政府和企业的功能载体，是经济、社会主体之间进行活动的桥梁。B.既不生产商品也不经营商品只向社会提供服务，一般以专业技术为基础的较高层次的服务。城市中介组织：以城市为单位和基础的，在城市范围内产生并存在的社会中介组织。即在城市中按一定的法律、法规、规章或根据政府委托，遵循独立、公平和公正原则，凭借其特有的社会服务、沟通、公证鉴定和监督管理等功能，沟通各个系统之间的利益关系，为各城市利益相关人提供各种服务的社会自律性组织、机构的总称。

特点：①非营利性②半公半私性③合法性④服务性三、城市中介组织与政府、企业的区别（一）城市中介组织与政府的区别①可替代性②不具有抽象行政行为③有偿性④后果承担方式不同（二）城市中介组织与企业的区别城市中介组织更关注相关群体的利益，企业更关注自己的利益，具有明显的商业性色彩。1.1.3城市中介组织从业人员应具备的素质1）具有宽广的知识（科学，经济，市场，法律）2）具有协调各方利益的能力3）具有解决问题的综合本领1.2城市中介组织的特征1）机构专业化（国家资质认定持证上岗专家库）2）体制独立化（脱离政府部门自主经营自负盈亏）3）功能社会化（面向全社会开放，形成全方位、多层次、宽领域的服务格局）1.2城市中介组织的特征4）服务产业化（建立行业体系框架、行业自律机制、组织管理体制）5）组织网络化（避免重复投资建设、实现信息资源的共享）6）市场国际化（寻找国际知名中介组织合作，提升竞争能力）1.3城市中介组织的性质1）独立性（不是国家附属机构而是带有民间性的社会经济组织）2）自治性（内部运作完全自主自负盈亏政府无权干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介组织的性质4）媒介性（政府与企业、政府与社会之间的桥梁和纽带）5）服务性（协调各经济主体之间的利益冲突优化资源结构）6）多元参与性（发掘和运用分散的社会资源，主动自觉参与社会事务）1.4城市中介组织的功能1）凝聚功能（源泉：代表和维护城市群体的利益）2）参与功能（反映城市基层群众的呼声，参与城市的民主管理和民主监督，进行参政议政，推进民主政治进程）3）沟通功能（“政府-中介组织-企业”三元权力机构格局对下传达政府