如何对产品需求进行复盘这里提供了一个有效的复盘思考框架

如何对产品需求进行复盘这里提供了一个

有效的复盘思考框架通过这个复盘框架，可以如何有效的帮我们梳理清楚当时需求提出的想尽办法背景、依据、执行的大致过程，以及是哪个环节弊病的症结导致了失败的结果，从而或使我们不断的反观自我，从失败的经验中快速总结与提升。近来读孙陶然的书，其中论者提到的一个观点我挺赞同的：人的学习途径有三种：一是向书本学习，二是向先进学习，三是向复盘学习，而向复盘学习也是最为重要的。约定俗成所以我不得已自己养成了一个习惯：阶段性的对过往的产品需求进行复盘。不复盘不要紧，一复盘吓一跳，在我对近四个月的产品需求进行系统性的复盘后，我发现自己所做的需求中有38%属于失败需求（对数据产生了模棱两可的影响），有31%的需求属于温和需求（对数据并未构成明显制约），而另外31%的需求属于正向需求（对数据有积极影响）。这其中有我的原因，也有公司的原因（部分失败消费绝大部分是被迫提上线的），但归根到底是我的主因。当然这不在乎今天我要说的重点，今天的重点是和小伙伴们分享一下这次复盘时我所用到的思考框架，希望对大家有所帮助。通过这个复盘框架，可以有效资金需求的帮我们梳理清楚当时融资需求提出的背景、依据、执行的大致过程，以及是哪个环节的问题导致了失败的结果，从而使我们不断的反观自我，从失败较慢的经验中快速总结与提升（要知道这些可都是回报带血的代价）。很多时候消费的提出方可能并不是我们自己，是由他人提出的。记录需求的提出方是谁有助于我们整理当时的决策过程，如果提出的是失败需求，就算不是我们自己。那么也应当思考：为什么自己没有阻拦这次需求，反而是让失败的需求顺利的上了线？当时如果阐明了质疑，为什么我们没有继续说服别人？如果是我们自己提出的，就更应当反思了，当时在做出决策的时候是哪个方面的原因使我们产生了误判？这种错误判断是自己的思维习惯还是此种思维漏洞？这些都是值得我们深刻反思未雨绸缪的。在这次复盘的过程中所，我发现一个失败的资金需求：社群功能。这个需求当初就是由推广团队提出并且坚持要做的，需求讨论的时候，我和推广团队之间还再次发生了巨大的分歧，但是谁也无济于事说明谁，最后只有妥协以MVP的方式去进行尝试。结果耗了一个月的开发资源去做，上线后转化率和付费率都是极低的。以至于这件事情过后，我立了一个规矩：所有的需求都必须有明确的需求依据，缺乏明确依据的需求一概拒收。从上面四个依据中会，不难发现：数据分析的依据是最难的，解出需要对需求的详细分解和推断之后才能给出结论，并且产品上线后也需要有的观察数据的变化，以判断产品的改动是否符合预期。耗费用户调研往往也必须耗费一定的时间和精力，需要搜集一定量的用户数据后经过分析才能得出一些初步的结论。而竞品分析相对不是很靠谱，在很多人理解起来就是竞争对手做撒，我们跟着做就好了。而个人经验是最简单的，也是最不靠谱的，全凭个人的感觉和估测，也就是纯粹的对个人YY。在我对需求进行复盘的过程中，我发现发现失败的资金需求大多有个特点：有着极强的个人主观经验判断，而缺乏严谨的数据分析和用户调研。大多时候是由什么外部的“决策层头脑风暴”之后提出的，严重缺乏数据的依据和用户的反馈。这是非常值得颇为我以后警惕的。复盘需求的目的其实是对我自己的一种反思，我发现自己存在这样的习惯：紧跟着版本节奏，快速的大力推进产品的迭代，然而迭代之后具体的数据追踪和结果跟进工作却做的比较少。事后我反思：发现自己做一个市场需求的时候，目的是比较杂乱的，所以导致数据追踪和结果根据很多方面并没有思考太多。对于需求目的进行复盘也就是帮助我们梳理清楚以下几个问题：资金需求的目的是否清晰？结果但若是否达到了我们的出发点？从而也能够帮助我们检讨自己，是否在后续产品设计中会，加入了很多与品类重新组建目标无关的需求。在做产品时间长了随后，我越来越发现：明确产品的产业发展发展阶段很重要！清晰自己这个制做第二阶段什么能做、什么不能做很重要！我们都知道产品是有生命周期的，不同阶段产品的侧重点也是不一样的。我们也都有这样的风风雨雨：在做产品的时候突然的灵光一现，想出一个极佳的创意，兴奋的不行。但是如果把这个创意放在KANO模型中所思考一番后，我们发现产品当前还处于需求验证阶段，最核心的任务是验证需求的真伪，而自己出来的很多创意往往只是一种兴奋需求——有了更好，没有也影响不大。用KANO仿真进行折纸分析的主要目的是—一让团队想要更加的聚焦：将产品的重点放在配件核心的需求上，而非过于发散的提出一些所谓的“奇思妙想”，虽然这些奇思妙想在某些时候的确很重要，但是大多数时候，我们还是要着眼于产品倚靠当前阶段的核心任务，脚踏实地。复盘需求的影响范围有助于我们在以后提出需求的时候，更加谨慎、思考的更加全面，影响范围较大的时候，我们当更多应当采用AB测试的方式，或者先上马甲包，等数据稳定后再做判断。比如：当时我在正式包上直接开通了一个“付费功能”后，导致新用户的注册转化率受到不小影响，进而影响到了产品在AppStore的排名，这些都是被我事前轻视的，好在我预先准备了备选方案，在出现问题后第一时间更换为了备选方案。做产品时间长了之后，我观察出来一个现象：团队的决策很多时候不一定比个人决策更明智，团队的决策反而会提升失败的科学决策概率。背后的原因大概有两个各方面：复盘评估的过程，其实就是认知消弭我们对团队的认知和理解——团队整体的情境是怎样的？团队成员是否都有表达观点的机会？团队的意见是否创业团队会被个别人左右？团队的决策是更明智的还是更中庸的？等等。在我复盘“评估过程”之后，我发现：每次产品的需求讨论会议，都经常被决策层时常的该些人员所左右，其他部门的人难以有太多表达意见的机会，这次我索性直接将需求讨论会议或进行了拆分。和决策层进行战略讨论会议，和执行层进行需求评审会议——这是非常奇葩、非常有公司目前特色的，但是效果却出人意外的好！很多平常基本上不说话的开发小哥哥，在这种调整之后也某种有了表达意见的机会。MVP原则被我单独提出来短果，是根据我们公司情况来的一一在我们公司，产品的产品设计和交互被提到了前所未有的高度，上用是人是鬼都想跟我在产品细节上较真一番。但是做产品的人能都知道，在产品发展的初期，交互和设计对产品本身的影响是比的。从“用户体验要素”的层面讲，人体工学和交互都属于产品表现层的都东西，影响也是有限的。但是因为设计和交互是千人千面的，人人几乎能说上几句的，所以才被那些“不懂行的人”给予了太多的责难。复盘和反省我们是否遵循了MVP原则，有利于团队将整个注意力和重点，放在核心需求的验证上，而非千人千面的设计和交互互联上。在其实也是对团队成员这知识层面进行不断降维打击的做法——这些人都全都认为自己特懂产品，拥有最好的想法。这个时候我们要谈的不是和对方争吵，而是用数据和结果去证明回来对方为什么是错的，错在哪里。同时，在我们需要在知识层面上持续的输出，提升整个团队的产品认知——这也是产品经理为什么要持续学习的原因，要对他人需要进行降维打击，就只要保证自己的能够帮助思考和认知能够持续性的引领团队。这次我复盘的实际结果上面也讲到了：过往九个月的需求中，38%属于失败需求（对数据诱发了负面的影响），有31%的需求属于阿氏贝需求（对数据并未构成明显影响），而另外31%的需求属于正向需求（对数据有十分积极影响）。这其中有我的原因，也有团队的原因，但归根到底还是我的究其原因。对结果更为进行分析有助于整个团队能够更加的以结果为导向，在大部分的创业公司，大家都是狂奔的状态，不分昼夜的努需求、赶进度、争分夺秒，但是勤奋、忙碌与成功之间并不一定是成正比的，否则创业就成了相当简单的成为事情。冷静下来从结果的角度进行分析，非常重要有助于我们反思自己所做的事情中哪些有重要的、积极的、有价值的？哪些是不必要的、消极的、价值较低的？自己如何将时间与精力聚焦在核心内容的，有价值的事情上？从而在以后的产品迭代中，尽可能的做出最正确的决策。我们常犯的错误之一就是：误把假设当结果——认为事情唐仲冕的发展就应该符合我们的构想和预期。但是结果会如是说我们：你的假定只是你的假定，你的构想也只是你的构想。对结果进行跟踪、反馈和反思，是逼迫智囊团更加务实。这一条其