京东是怎样培训员工

京东是怎样培训员工京东是中国领先的综合网络零售企业，公司旗下产业京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，京东是怎么他们的的呢?下面是爱汇给大家的京东是怎样培训员工，供大家阅读！急用先行京东培训体系的搭建，是从xx年左右开始的，由资源部门的员工兼职。大规模的转型逐渐变成专职，是在xx年上半年，京东开始把培训部门作为独立业务，从原有的HR功能中独立出来。到现在，培训部门开展到23位同事，组成集团的培训部。京东xx年在全国的员工加起来为1580人。我们的培训体系开始起步，做的第一件事情就是建立内刊《京东人》，定位为讲述京东人自己的故事，然后改版内网“员工论坛”，使它成为京东文化交流提供的载体和平台。xx年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。至xx年年初，公司规模开展到2100人，xx年年初到达7000人。xx年6月份，员工人数超过一万。到xx年年底，增长到两万零几十个人。订单的增长使我们不断扩大产能，用户的增长使所覆盖的范围需要不断布网，为了提升顾客体验和送达效率，就要增加网点的数量和配送员的人力配置。仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端，属于劳动密集型的行业，人员需求特别大。在这个背景下，我们开始搭建“急用先行”的培训体系。考虑到运营端的需求，开展配送主管的培训，提升客服的“橙色风暴”；还有呼叫中心、专业业务外部资源的培训，及时提供入职、企业文化、根底业务知识的培训等。对公司来讲，现在这个阶段，培训还是要从业务细节做起：企业文化、入职、应知应会之外，还有非常根底的业务培训。贵族化的高端培训，只有当基层运营的需求得到满足以后，才能考虑这一方面的需求，比方基层者、中高端管理者的培训。我们将培训系统归纳后，高端课程其实主要表达在领导力和执行力这两局部，更多的培训是普及型的，满足现在最迫切的业务部门的需求。员工即企业十几年来，刘总一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成长。在这种HR文化气氛里，京东内部培训相关的业务，才能得到公司高层的重视和投入。现在公司规模大了，开展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了到达将来期望的结果，身家性命投进去了，作为一个企业没有理由不去为他们的开展提供更好的时机或者培训，这是共赢。做与不做，无非是你作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。我xx年10月参加京东，是人力资源部门的第八位员工。当时，只有一位同事在做培训，还兼顾员工关系。那个时候，刘总是公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。有一个故事。刘总最初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出一台刻录机，都附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的。刘总的理念是：我从不卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。在那样不确定的市场气氛里，自己对未来的生存、开展可能还不知道的时候，他就极其关注这样的事情。到现在，我觉得，这在京东基因和文化里一直在起作用。如果把公司核心创业者对员工、客户的理念割裂开来，我们单纯看培训，企业大了，培训需求肯定存在。但同样的培训需求，有特别传统的理念、基因，和单纯为了需求而做，产生的结果完全不一样。从这个角度而言，企业培训其实没有窍门。京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。你的上级、平级、外部客户、内部客户，对你的能力和价值观进行评估，就会影响你个人的晋升和奖励。怎么做到?不是你做一件事情，或者大家喊喊口号，就能够把激情保持下去，而是从公司政策、宣传、鼓励，甚至培训当中灌输，在个人开展当中作为一个维度。一个人有了目标及认同的行为准那么，又认同公司，几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。十年之后不懊悔京东是一家特别重视客户体验的公司。培训作为HR工作的一局部，是否有价值，其实要看内部客户是否满意。这局部很难量化。我是这样理解的：各个业务链条愿意把自己的管理骨干推出来，参加内训师阵营，就说明培训得到了他们的认同。我们算了一下，京东基层的主管经理，包括配送站的站长、基层一线主管、库房的专业业务经理，xx年新增的47%是内部。高级经理和总监的层面，我们这两年快速扩张，外部占到七成。这也是刘总在xx年会上强调把培训上升为公司战略的一个重要的出发点，就是要把招募的高级管理人员当成京东的员工，在未来的几年当中成长为京东人。不过，虽然取得了很好的成效，但是京东的培训体系现在正在反思和困惑的时候。企业的开展是阶段性的。随着公司对管理标准、运营效率、本钱控制、品牌要求的提升，如何在现有根底上增加一些专业的管理技能、一些领导力与执行力的课程内容等就摆在我们面前。京东大学的方案给我们的培训提出了更高的要求。如果将来京东大学能够按照公司的预期逐渐建立并且运作，可能战略管理也都会提到这种培训体系中来。所以你会发现，当你经历过大量的根底工作以后，你离培训公司的培训要求反倒更远了。你还要向公司争取资源，重新调整你的团队，确定你的方向往前走，所以很难说现在我们体系成熟，只能说为了公司将来的开展，我们刚刚迈出第一步。站在京东的角度看其他的创业型企业，我的建议是：第一，作为创业期的老总，一定要像关注客户一样关注员工。尽管大家都很辛苦，但是有一个气氛，大家觉得为了未来的目标共同去吃苦、去奋斗，其实需要创业者关注并且体会员工的感受。第二，不管业务多急，应该逐渐形成自己的企业文化、理念。新建的队伍很小，之所以成为一个团队，而不是一群男人女人，就是因为大家有共同的目标，奉行共同的价值准那么。企业无论大小，组织起来就需要培训，培训也许是一种孕育待定的形式，但是它会成为一种纽带，使大家一起面对目标一起付出，一起走过非常困难的过程。至于到了快速成长期、规模大了以后，只要你的目标和对未来的规划非常长远，想基业常青，那么企业文化、理念、团队的领导力，还有非常根底的培训，要分层次逐步搭建体系，然后持续推进下去。这对员工有非常好的吸引力。引用我们刘总的话，十年后，当一家公司出问题的时候，不要到那个时候才来说我们当时组织的团队无能，所以一定要做有前瞻性的事情。内训师、大篷车与管培生淘宝大学是对客户的'，京东更倾向于对内部，从根底的培训到管理人员的领导力、执行力的培训。大局部课程由京东培训部牵头，内训师担当。课程包的开发以集团总部的培训师为主。内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，高一点的是经理，还有副总监。有一些是我们的VP，我们叫做钻石讲师、金牌讲师。我们不可能让总部的培训师涵盖公司所有的领域，所以会在各个业务环节找一些非常优秀的员工来担任。员工报名后，我们举办内训师集训营，做授课课件开发等更具体的培训。内训师的体系，是我们京东开展培训核心的资源。如果我们的培训体系如常运转，庞大的内训师管理、内训师的培训认证，还有给他们提供的资源是必不可少的局部，对这个体系非常重要。xx年年初，我们把培训部门拆分出来以后，找到一些专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。在这个根底上，我们定出目标方向，搭建自己的课程体系、讲师体系，根据急用先行的原那么，确定现有的培训内容和方向。我们现在着手做的整个培训体系初步的框架，分为企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共七个体系。所有课程都是常年开设，不断进行更新。现在有300多门课，都一线特别具体的要求。在执行中，总部和区域又有所不同。集团讲师只管总部的培训，但是我们有大量的基层内训师。区域根本的操作中，很多具体的工作都融合了，比方“大篷车方案”。《京东人》在盘点xx年的时候，有一篇报道就是“大篷车方案”。这主要针对全国近300个城市的配送站，把理念和课程传授给他们。为什么我们花费这么大的精力和投入做这件事情?配送员是在最后的窗口接待顾客的。他们的效劳、行为会让别人了解到这就是京东。xx年，我们针对京东的开展和布局，对配送员将推出“十百千”工程：培养十个总监、一百个片区经理、上千个站长的储藏。京东培训另一项比较突出的是“管培生方案”。这从两个方面理解：一是公司在快速开展中需要大量的根底管理人员;二是如果一家公司持续在大学生中建立最正确雇主品牌，那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。从第一个方面来讲，京东一直强调给员工开展时机，除了内部已有员工培养之外，招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径，他们能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念，适应公司方方面面的管理特征。从第二个方面来讲，最正确雇主品牌形成后，会形成正向鼓励，不断有优秀的年轻学子愿意参加，大大改善公司人员结构。创业之初，公司很困难，员工构成不能逐渐提升，现在随着公司快速开展，影响力、收入增加，在这方面加大投入，也是人才的储藏与培养。管培生每年一届，从xx年开始，现在已经是第六届，成效挺好。第一届管培生已成长为公司采销的业务骨干，整个小家电业务部就是他们负责。第二届也有成长为总监的，是我们华中区域的区总;还有副总监，负责整个配送业务质量控制。第三届里有一名高级经理，负责整个通讯业务，xx年一年的销售额在40亿元左右。早在xx年，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。京东人——京东致胜的“法宝”“社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们参加。”京东首席人力资源官兼法律总参谋隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它翻开希望之门。这是京东HR坚守的原那么，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因一一拥有共同价值观的京东人。梳理京东价值观，开放式人才盘点xx年12月，京东启动了企业文化梳理工程，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年开展沉淀的文化价值观一一始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神。xx年3月正式发布新版京东使命、愿景、价值观以及人才观，8月便完成了全国3万多员工的全面覆盖。xx年6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO（高潜）经理和31名HIPO（高潜）总监组成的人才池。此次盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。“高管在对VP进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。”开放、客观的人才盘点为京东打造阶梯式人才培养模式和Fast-trackingPlatform（人才开展快速通道）提供了强有力的支持。4S文化，成长成就京东人京东人才观可总结为“一个中心，三个根本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下鼓励人三个标准实现中心目标。为了使京东人才观深入人心，京东在员工内部推行4S文化的价值理念，即：JDStyle、JDStage、JDSpeed、JDSuess。JDStyle——“寻觅京东范儿”。京东的每位员工都可以有范儿。如果是一名配送员，会因为单量高或者有自己独特的技巧而成为一种JDStyle;如果是一名管培生，只要能力突出，为公司做出奉献，也是一种JDStyle。无论是从京东的管理哲学，还是管理实践，都可以看出京东最看重的是人，只有充分发挥人的作用，才能达成目标。所以，京东在不断地寻找不同的范儿。JDStage——“京东大舞台”。所谓“大舞台”是指随着员工能力的提升，京东提供应员工的平台会越来越大。当HR开掘出各种范儿的员工后，会为他们提供更大的舞台，展现他们的能力。在京东，时机是给有能力的人，关键在于他能力的提升速度是否能跟上“新舞台”的节奏。JDSpeed——“京东式成长速度”。随着舞台的不断变换，员工的“功力”必然需要增强，所以京东会为员工匹配相应的培训工程，强化员工工作中的薄弱环节。尽管针对不同层级的员工，有不同的培训方式，但是都会让他们像京东的开展速度一样快速地成长。JDSuess——“在京东获得成功”。Suess是员工在京东收获的最后一个S，即他可能做着平凡的工作，但在京东却能收获成功的事业，或者不一样的人生。培训体系三大支柱京东的人员结构是二元结构，近70%的员工是仓储、配送、客服等一线蓝领员工，另外30%是具有互联网属性的电子商务白领。两类群体特点各异，前者更注重执行力。结合员工特性和业务开展需求，京东从领导力、专业力和通用力三方面搭建培训体系。J让领导力迅速跟上领导京东的开展速度是惊人的，而留给员工成长的时间是有限的。为了让人岗匹配率跟上京东的开展速度，京东尝试过用各种方法及时填补岗位空缺，却发现“人在其位，未能谋其政”一一管理者不具备其岗位应有的管理技能。领导力工程就是为快速满足业务开展需要，迅速把在岗管理者培养成为合格的管理者而设计的，采用铺布的方式，从上往下逐层推进。*高管团队“在一起”针对核心管理层设计的“Together!在一起！”高管伙伴团队建立工程于xx年初实施。围绕“客户为先”的核心价值观，高管们被安排与京东的终端消费者直接接触，亲自送货上门。在这个过程中，高管们发现了不少有待优化的细节，他们用一个小时就讨论出30个具体的客户体验改进项，并安排各部门负责改进。两天的活动结束后，京东创始人刘强东给出7"OneTeam”的评语，称高管团队近一步找到了“人在一起，心在一起”的默契。*高手云集的牛人俱乐部京东深信智慧在民间，高手在一线。为此，京东启动了牛人俱乐部工程，通过业务部门推荐、人才盘点，以及大篷车工程，搜索业务牛人，把工作品质过硬、效率超前的能手挖掘出来。其中大篷车工程是把总部好的培训推广到各个区域，京东大学借助在区域深入站点的时机，发现了不少一线的牛人，比方在华北区发现一个女孩能够做到盘货零过失。*京东TV:碎片化的创意如何将刘强东的演讲内容丝毫不差地传递给每位员工，仅靠传送演讲视频并不能保证每位员工都愿意听完一个半小时，可是把视频剪辑成九段十分钟的小视频，并配上一个吸引人的标题，效果截然不同。这就是京东TV诞生的初衷，然而，京东TV不过是这次培训革命的起点。当刘强东演讲的第一集上线后，一个月的点击量突破了10000次时，京东大学的小伙伴们HOLD不住了，在各部门的配合下，设计了针对公司全体员工的knowhow工程，并为牛人提供了一个全新的舞台 京东talk。*用手机拍knowhow:全员秀起来knowhow，即用手机拍knowhow。京东鼓励全体员工用手机拍摄自己或他人的工作技巧并上传到京东TV上，供大家学习、参考，比方华南区一位配送员用手机拍让货物不丢的方法，还有箱子打包法等等。“通过这种方法能让不同岗位的人了解其他岗位的牛人是怎么做的。”马成功说这对于员工既是一种学习，也是一种鼓励。*京东talk:京东版TED演讲京东talk，线下线上相结合的工程。线下邀请公司内外各路牛人与京东人提供行业知识与经验，在“认知•创新•变革”的知识共享文化下形成了每月一期的京东提供大本营。京东talk邀请牛人俱乐部的牛人们来到摄影棚，用八分钟、十八分钟或者半个小时，完整地讲述自己工作的一个案例或经验感悟，录制后上传至京东TV。前期是总部每月推送一期，从xx年12月开始，各区域每月也需推送一期。"随着knowhow和京东talk的