企业并购中的人力资源整合研究

企业并购中的人力资源整合研究篇一企业并购;人力资源整合并购是兼并和收称，是一家企业取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。但不少研究表明企业并购结果50%-80以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。本文试图借鉴国研究成果和案例企业并购过程中出现的人力资源问题和相应的对策。一、企业并购所引发的源整合问题一关键员工的流失现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。并购过程中关键员工的流失也已经成为并购临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。例如，TCL万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。美国新奥尔良洛约拉大学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对473个被并购和未公司的12000多名管理人员的跟踪调查进行研究，其结果是在一家没有并购的企业中，一年会损失一个主管，而的企业中，在收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即在收购后的两年时间里，公司能损失40%～45%的主管人员。哈佛大学一份调查报告显示：跨国并购5年之后会有高达58%的高级管理者离开公司。如何留住核心人才，成为企业并购后面临的首道难题。二文化的碰冲突企业并购过程中，会涉及到组织文化的碰撞和冲突。每个组织的文化不同，行事风格、组织氛围、工作理念会大不相同，这种不同必然会引起双方的各种冲突和矛盾。思科在对外拓展的过程中，除了必要的做法是收购，它把并购作为发展业务和进入新市场的重要手段。思科认为寻的人才比寻找热门的新技术困难得多。因此，在选择并购对象时，思科不仅务状况和商业模式，还要看它们的公司文化和企业理想。为此，思科企业发收购目标公司各层级的人谈话，考察公司中谁说话算数、员工们讨论问题是成员之间如何处理关系等。企业文化上的相匹配使思科的并购远高于市场平均水平。当并购跨越国界时，这种文化整合就显得更为重要。台湾明基收购西门子手机业务后，就面临这一民族文化冲突。台湾文化中严格加班文化和主管的权威性都受到德国工程师的严重抗议，德国文化中强调民加班等文化传统与明基的文化产生激烈冲突，使并购后的整合变得极为困难。三管理团队成的融合管理团队之间融合的是否成功是由于并购后的权责的重新分配，另外还有很大一部分与个人对新组织的认同程度以及团信任有密切关系。管理团队成员之间融合的成功与否，直接影响并购后新组织的运作成败。管理团队之间不能很好的融合，往往会导致一方的出走，而管理层的出走，工的流失造成的影响更大、持续时间更久以及对企业品牌形象的损害更大。二、企业并购后的人力资源整合策略一建立完善键人员挽任用机制在实践中，参与并购的企业要建立完善的关键人员挽留机制，普遍采用雇员挑选方法，根据并购的方式确定人才整合策略。若并购后原有公司仍旧独立运作，大多数员工仍然占据原有的岗位，企业必须在第一时间确定高置，明确管理秩序和权责，防止内部的猜忌和涣散。如果收购是由一个企业业的模式，通常是收购方的管理层继续留任。若双方地位平等，那么针对每要对双方公司的员工进行综合评估，决出优胜服众。由于并购所带来定性因素众多且测，重要的员工在并购后的过渡期容易受到外界的诱惑，有可能并购还未付诸实施司前来挖墙脚，因此，企业在实施以上用人方案时要遵循“及时、迅速、有效”的原则，尽早开展员工评估挑选工作，将人才流失率降至最低。二制定有效的合计划造成企业并购的突的原因主要在，双方企业未对文化兼容性进行调查和评估并制定融合战略。要对企业文化进行有力资源经理要指派专员对双方文化进行剖析，优化组合和培育新的企业文化传和培训等手段，让员工学习并接受新的企业文化。常见的文化整合一体化、吸收、混沌化四种方式。其中，一体化指经过双向渗透和妥协，形成包容双方文化要素和优势的混合文化;收是指并购方的企业文化取代被并购企业的文化分隔是指限制双方接触，从而保持各自的独立性;混沌化是指被并购的企业员工抛弃原来的文化个性，同时又不认同并购企业的文化，被处于文化边缘状态。不同的企业要身特点选择适合于自己的方式。三建立人的抚慰和激励机制人力资源的整合尊重员工需求的，采取不同的激励措施。一线员工注重工作环境和薪酬，可采取现金奖励提高工作效率。中层管理人员则更注重职业的发展空间，应给予中层管理人员更多的培训机会，让其他们的重视程度。高级管理人员的薪酬和职业发展都已达到相当高的境地，更多的关注理想的实现和权力的范围，可对其采取期权奖励机制。四建立并购危机预案当企业实施并购方都必须做好充备，如建立危机处理小组，从企业文化和人力资源并购模式等各方面的要求来审视虑各种将来可能出现的情况，并制定有针对性的解决方案以有发事件的发生。五及时沟通在整个并购的过管理者的重要任就是沟通和分享他们对整个企业的理解和看法。这是一个连续的过程，必须利用一规的沟通渠道有效地传达他们的思想，这样管理者才能得到对自己的管理是支持或接受的。企业并购中的人整合贯穿整个并过程，而非仅在并购后进行。因此，企业在制定并购计划之后便要开始着手整合人力资源的工作，以最大程度上消除负协同效应，正确引导员工的行为，保证企业合并后的资别计算的各自价值之和。篇二一、企业并购中的整合的含义企业并购中的整当收购方获得目的资产所有权、股权或控制权后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原企业的不同的运作体系管理、生产、营销、服务、企业文化等有机地结合成迅速有效地运转起来。所谓人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面相互磨合、相互适应、同提升，形成高凝聚力的团队的过程。二、企业并购中人力资源整合存在的问题1.酬进行合并的两个薪酬结构恰好一见的。若员工对薪酬问题很敏感，这个问题可能会引起敌意，并引发破坏整合或至司员工和平相处的行为。因此，如何进行有效的薪酬沟通，如何说服员工接受新的薪酬调整，是并购企业面临的一大难题。2化由于企业文化的形成是多年历史的沉淀，会渗透到企业的方方面面，对目标企业来说，原有企业的文化因长期积累已根深蒂固，加无形性、防御性以及对战略调整的滞后性，导致其不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时间内影响目标企业员工的心理和行为模式。3.导一般来说，当企权发生转移时，临着企业高层管理人员更迭的问题。因此，只有选派主管人员对被并购企业进行直保证并购企业的经营决策的执行和并购整体效果的实现。此外，由于主管人建设中起重要作用，并购企业通常通过更换主管人员来加快被的新文化建设。4.人才流失被并购企业常常才流失现象，并产生的最大损失是目标企业中关键人员包括高级经理人员的流失。关键人员的流失不仅直接损害了企业的能力，而且会在留下来的人员中引起不利的反应，包括对企业未来途的担忧。一项研究发现，目标公司中的高层管理者在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25的会在三年内离开。三、企业在购阶段的人力资源整合策略企业并购分四个阶段:并购前规划阶段、并购交易阶段、并购后整合阶段、同化与融合阶段。不同阶段应采取相资源整合策略。1.并购前规划阶段的人源整合首先，强化人力资源部门在并策和调查阶段中的参与发挥其重要作用。人力资源部门在并购中的职责应能妥善地安排、部署员工,承担起战略伙伴角色、员工代言人角色、行政专家角色和变革推动的角色更好地促进并购的成功。其次，做好被并购方人力资源的尽职调查。尽职调查括被并方高级管理人员的状况，员工数量、年龄、学历结构、业绩、工作特点，企业文化调查，被并企业人力资源政策、治理结构与管理体制等。2.并购交易阶段人力资源整合首先，选拔整合及时开展工作。理人的工作重点是建立整合团队，制定整合计划，及时沟通信息以及业务培训等。其次，拟定人调整方案。此项工作体现并购企业用人的基本原则和态度。最后，工扶助计划。要特别注意和识别员工的“并购情绪症”,拟定“员工扶助计划”该计划可包括养老金计划福利计划、健康计划、相关补偿方案以及培训计划等。3.并购后整合阶段人源整合首先，需要重建高管团队。高建的基本原则是快速建立以避免管理层真空的出现,全力推动整合进程朝前发展,有时甚至在并购前规划阶段就要积极谋划。其次，评估和选拔员工，使人尽其才。此时应特别注意做到用人标准要科学、透明,选拔方法要多样、合理岗程序要公平、公正。最后，稳妥处理裁员以及富余员工安置问题。裁员过程要遵循公平和自尊原,人员的减少最好通过自然淘汰来进行,允许员工通过竞争和重新分配在公司中就业。4.并购后同化与融合阶段资源整合首先，着眼于培育新公