执行力面试问题

第第页执行力面试问题★如何将计算机技术应用于一幢100层高的办公大楼的电梯系统上?你怎样优化这种应用?工作日时的交通、楼层或时间等因素会对此产生怎样的影响?

★你如何对一种可以随时存在文件中或从因特网上拷贝下来的操作系统实施爱护措施，防止被非法复制?

★你如何重新设计自动取款机?

★假设我们想通过电脑来操作一台微波炉，你会开发什么样的软件来完成这个任务?

★你如何为一辆汽车设计一台咖啡机?

★假如你想给微软的Word系统增加点内容，你会增加什么样的内容?

★你会给只有一只手的用户设计什么样的键盘?

★你会给失聪的人设计什么样的闹钟?

考察产品经理执行力的面试问题

Q1:假如一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你准备如何来推动?讲讲详细的做法和具体的步骤。

Q2：假如另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且也许会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做?

答案

Q1：

1.PM先支配产品经理分别联系任务团队(运营需求方)，确定大致的需求，然后确定成员(BU为单位)，叫在一起项目KICKOFF;

2.与UED确定基本交互层，即大致要的东西是长啥样的;

3.与DEV确定支撑系统的主要功能;

4.将UED与DEV拉在一起，确定最终要实现的功能，UED与DEV的联合形式，产出功能表，大致时间表(并与需求方最终确认);

5.DBA设计数据REVIEW形式与规律，SQA负责build基础数据表，与DEV的联合方式;

6.SCM确定运营时间，或者资源供应?看主要职能了~

7.涉及开发的团队，根据最终实现功能评估资源，供应时间表：包括各方接入的时间点，与产品物(项目甘特图);运营方供应，同时期并行运营(预热--》使用?)时间表;

8.此时已各就各位，再叫在一起KICKOFF，项目正式开头，PM根据项目甘特图监控进度~直到项目完成

Q2：

由于要上线大推(还有CCAV)，所以不行儿戏，关于快速迭代啊，加班啊这些不是根本解决方法。由于要实现的东西，假如缩水了，会起到极大的负效应。所以：

运营能启动的部分就先行启动了，其他的，快速项目启动会，确定需求与要实现的功能：

1.确定该项目涉及到研发部分，详细的功能点，以及预估实现时间;(2天)

2.确定各功能点的关键节点，然后分包为外部专业软件外包公司，功能多，一家规定时间完不成的`话，就连续分，以此类推~自己公司也做并行开发(加班是确定的，但不要希望新人当奇兵，尽量用老将，最多以老带新);(单个分包不能超过7天)

3.7天后收货，联合测试，BUG修复：上线前必需保证流程完全走通(冒烟回来测试)，如有BUG，主流程BUG优先处理;产品经理同时预备产品文档;(2-3天)

4.如有运营启动，运营与全部相关方一起加入，体验或正式使用;产品经理完善产品文档(1天)

5.上线前最终综合预备(1-2天)

一共13-14天，确保准时上线;然后整理各方外包产品，设定公司把握全部外包移交的时间表;

面试问题背景描述：

在稍具规模的互联网公司，部门间架构都有成型的规模和详细的方向划分。产品经理要去推动一个项目，需要面对多重角色，大家平常泛泛而谈比较多的往往是面对运营、UED、客户、用户等。但其实技术研发体系里面，开发、测试、DBA、SCM这些角色也分得很细，产品经理去推动项目，需要做许多详细细致的工作，不是仅仅一个产品设计的概念就完事的，而且会常常遇到这些细分角色，更不是只做好需求优先级和打算排期就可以胜任工作的。当然，有伴侣会问，可否对于技术研发体系这块有个项目经理(ProjectManager)与产品经理对接。我知道，腾讯会有许多这样的优秀项目经理来关心产品经理推动项目，但也不是每个项目都有这样的优待。而更多其他公司，则更无开发项目经理来保证对产品经理的工作再做一次支撑。

其次个问题的应用场景则更多，由于产品经理睬常常处理一些比较紧急的需求，另外，产品经理的岗位有限，我们平常可以看到许多CEO都喜爱称自己为产品经理，但假如作为产品经理的我们自己也真这样想，就大错特错了。许多时候，一个大型商业上的决策，一般岗位的产品经理是不行能参加其中的，所以，当艰难的任务来临的时候，不要试图去躲避，去游说老板放弃该打算，这在现实中是很难发生的。我们需要做的是加强自身力量的提高，使自己能够做艰难的项目，挑战苛刻而又冗杂的商业环境，这样才能靠力量和执行力赢得更多的敬重。

所以，产品经理的责任很重，工作也很详细细致，不是靠读几本书，了解一