基于文化差异的跨国公司薪酬管理理念融合模式研究

基于文化差异的跨国公司薪酬管理理念融合模式研究

摘要：本文借用了英国的查尔斯·汉普登·特纳和荷兰的弗恩斯·特朗皮纳斯的跨文化分析维度体系，将其与具体的薪酬管理相结合，结合中西方文化差异情况与薪酬管理实践，提出中西方各自具体的薪酬管理理念因素。然后，将各理念因素依据AGIL理论进行优化、对比、取舍，建立薪酬管理理念融合模式，以降低文化差异对在华跨国公司的薪酬管理体系带来的不利影响，增强各国员工对公司薪酬管理制度的认同。

关键词：文化差异薪酬管理理念融合模式AGIL理论

Abstract:TheuseofBritain‘sCharles.Hampden.TurnerandFuensioftheNetherlands.Telangpinasianalysisofcross-culturaldimensionofthesystem,withitsspecificsalarymanagement,thecombinationofChineseandWesternculturesPaydifferenceswithmanagementpractices,puttheWestintheirspecificfactors,theideaofpayadministration.Then,basedontheconceptoffactorsAGILoptimizationtheory,contrast,thetrade-off,paytheestablishmentofmanagementconceptmodelofintegrationinordertoreducetheculturaldifferencesofmultinationalcompaniesinChinapaymanagementsystembroughtaboutbytheadverseeffectsofvariouscountriestoenhancethecompany‘sstaffsalaryEqualpayforidentitymanagementsystem.

Keywords:Culturaldifferences,Paymanagementconcept,Integrationmodel,AGILTheory

一、研究的必要性

当今时代，经济全球化使得企业面临着前所未有的激烈竞争，也使得世界范围内的先进管理理念和技术共享成为可能。随着改革开放力度不断加大，大型跨国公司纷纷以独资、合资、合作等模式大举进入中国市场。在此过程中，越来越多的跨国公司认识到，当它们的经营跨越多个文化时，原有的管理体系不可避免要遇到文化差异带来的影响，这种影响如果处理不好，将会对经营造成致命的伤害。人力资源管理体系正是如此，因为文化的影响主要以人为媒介发生作用。而薪酬管理作为人力资源管理体系的核心，其受到冲击的程度尤其不能忽视。文化差异是通过影响薪酬管理理念来影响整个薪酬管理体系的。因为文化差异使员工有着不同的价值观、信念和文化传统，产生不同的工作动机和期望，从而令跨国公司难以达成一致的、能为大家所接受的薪酬分配、激励、管理制度来满足员工需求，从而降低了员工的工作效率。因此，如何科学有效的建立基于文化差异的薪酬管理理念模式，确保吸引和挽留人才、争夺和激励人才，己成为每一家在华跨国公司在制定发展战略时必须考虑的问题。

二、基于文化差异和AGIL理论的薪酬管理理念融合模式的构建

1.基于文化差异的管理融合模式的提出

跨国公司的薪酬管理从根本上说，是一种不同文化管理合作共存的状态。要实现位于不同文化背景下的薪酬管理方式合作共存，我们必须建立一个基于文化差异的薪酬管理模式。

从实践上来看，现有的基于文化差异的管理模式主要有以下两种模式：

表1：基于文化差异的管理模式

考虑到前两种模式的缺点，从长远来看，有必要通过积极有效的文化沟通，建立一种新的跨文化管理模式，在相互关联的各种管理要素之间获得动态的平衡。这种企业文化，应该在立足于东道国传统的管理文化基础上，引进和吸收母国管理观念和方法，形成一个包容性与适应性更强的模式。它应该既包含原有文化的部分元素，又在此基础上生成自身的特性。我将其命名为“融合”模式。它的产生，既是当前在华跨国公司经营实践的迫切需要，也是在华跨国公司管理的一个发展趋势。AGIL整体功能分析理论的介绍

AGIL整体功能分析理论是美国着名社会学家帕森斯在研究社会组织系统时提出的。帕森斯认为，任何一种社会组织系统都有其基本的制度化结构，而此结构又是由这一系统必须满足的功能要求决定的。所谓AGIL就是指组织或企业的四项功能，这四项功能是任何行动系统(包括社会系统)都必须满足的。

适应功能(Adaptation):是指系统必然同环境产生一定关系，为了能够存在下去，系统必须拥有从外部环境中获取所需资源的手段。

和荷兰的弗恩斯·特朗皮纳斯的跨文化分析维度体系，并将原本宽泛定义的跨文化分析维度体系与具体的薪酬管理相结合，结合中西方文化差异情况与薪酬管理实践，提出中西方各自具体的薪酬管理理念因素。

然后，依据AGIL理论，结合具体理念因素，从功能划分和功能强度两方面对中西方整体管理理念进行对比分析。所谓功能划分，就是AGIL理论所提到的适应、目标实现、整合和模式维护四种功能，这些功能都是管理理念因素应该具备的；所谓功能强度是指某一种管理理念因素对上述四种功能的有利程度。将功能划分和功能强度作为选择、确定模式包含内容的依据，可以减少操作中的盲目性和主观性，避免管理者因自身的喜好而做出随意选择。

具体分析情况见下表：

表2：薪酬管理理念融合模式形成表

资料来源：本研究整理

A功能的对比分析

在A功能上，西方注重外部控制，为保证自身薪酬政策的市场竞争性，经常开展国家性、行业性或者企业性的薪酬调查，关注劳动力市场的薪酬水平、薪酬结构、薪酬激励等各个方面，从而结合本公司实际情况确立相应的具有竞争力的薪酬政策，保证企业适应不断变化的市场环境。而中方则比较偏重于内部控制。虽然在国家层面上也有实行工资指导线制度，但是，因为此制度还处于初级发展阶段，很多地方还不够完善，大多数企业还是依据自己已定的薪酬政策按部就班发放薪酬，薪酬管理随外界市场环境的调整情况比较滞后。

因此，薪酬管理理念在A功能上的有利强度为西方中方。

G功能的对比分析

在G功能上，首先，由于历史原因，西方大部分新教徒相信《新约》中记录的上帝的言语是所有人生活中都应该遵守的法典，坚持普遍主义。因此他们重视契约关系，制定各项规章管理制度，实行目标责任制，有利于企业目标的完成。而中方传统上以宗法伦理为主体，坚持特殊主义。他们看重相互之间的往来，强调道德和意愿；利用家庭、亲情、友情维系关系。但是这样，往往使决策过程受到很多主观因素的干扰，不利于目标的达成。

其次，大部分西方人，情感外露，处事强调个性张扬自由，表现自我。反应在薪酬管理方面就是实行薪酬制度公开化，管理者持续向员工提供薪酬管理和调整的相关信息，不断与员工进行沟通，保证员工对薪酬的满意度，使员工奋斗方向与企业目标保持一致。而中国人受传统中庸之道的影响，情感内敛，处事提倡保守、服从、调解、继承，知足常乐。反映在薪酬管理方面就是管理者拒绝或者忽视薪酬沟通，单方面发布制度让员工接受。而员工往往因此产生困惑、恐惧，带来管理上的纠纷，不利于薪酬政策与企业目标的落实。

再次，西方人受新教思想的熏陶，认为人的一生短暂而宝贵，劳动本身就应该被当作上帝规定的生活目的，人们必须努力工作以实现我们的目标。因此，他们坚持成就定位，根据最近取得的成绩和行动轨迹的纪录等等评判一个人。并且，强调具体专一，即声望或者权威限于工作。反应在薪酬管理方面就是多采用客观性的业绩、知识和能力绩效考评，促使员工不断开发新的知识和技能，甚至成为完成同一水平层次及垂直层次的各个工作任务的“通才”，在完成企业生产目标方面居有更大的灵活性和多功能性。而中国人受传统儒家思想的影响，认为人生目标就是“修身、齐家、治国、平天下”，因而强调权利、地位、行政级别的重要性，坚持归属定位，根据出身、性别、年龄、关系、所受教育、自身潜力等评判一个人。并且，看重广泛扩散，认为由于工作而产生的声望或者权威会渗透到生活其他领域。反映在薪酬管理方面就是绩效考评过程中，行政级别、德行、学历、工龄与资历都具较大影响力。确立的薪酬体系等级分明，影响晋升、加薪的主观因素较多。虽然体系相对稳定，但是不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工自发学习多种知识和技能，及时完成市场新需的工作任务。

所以，薪酬管理理念在G功能上有利强度为西方中方。

I功能的对比分析

在I功能上，西方看重个人主义，处事提倡竞争、创新。反应在薪酬管理方面就是突出表彰业绩出色者，及时剔除业绩平平者。但是，这种方式容易带来公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，人人自危，容易让员工无法产生企业归属感，不能全心全意为企业服务。而中方看重的是集体主义，强调社会责任、和谐关系和协作。反应在薪酬管理方面就是多表扬奖励整体，避免突出个人。在某种程度上，它使职工间结成紧密的共同体，有利于企业实行家族式的经营管理，企在业内部形成和谐有序的人际关系。

所以，薪酬管理理念在I功能上的有利强度为中方西方。

L功能的对比分析

在L功能上，西方看重同步时间，认为时间是协调过程的间隔。反映在薪酬管理方面，就是重视短期利益，对绩效加薪，一次性奖金，月/季浮动薪酬等薪酬激励方式的使用较多。这种方式的确具有一定灵活性，不会造成企业固定薪酬成本过大的压力。但另一方面，它过细的计算方法和过高的支付频率，会将员工的注意力从对企业真正有价值的长远性的工作上移走。而中国看重的是序列时间，认为时间是个顺序的过程。反映在薪酬管理方面，就是重视长期利益。特别是西方先进的绩效奖励方式引进后，现股计划、期股计划、期权计划等长期奖励方式在一些大型企业中得到广泛实施。它有效地保证了资本积累，有利于企业的长期稳定发展。

所以，薪酬管理理念在I功能上的有利强度为中方西方。

通过以上分析，我们发现，对于坚持长远发展战略的跨国企业而言，中方的薪酬管理理念在整合性以及维持企业行为连续性上都表现出强大功能。这也是中国企业凝聚力强大的内在原因。但在目标实现和适应性方面的功能上，中方则弱于西方。本文认为，经过调整以后的跨国公司在薪酬管理方面的融合理念的内容从最理想的状态看，应当是如下要素的组合：

薪酬管理理念融合模式={外部控制}十{(普遍主义)}十{(情感外露)+(成就定位)+(具体专一)}十{集体主义}十{序列时间}。

三、结论

本文构建的薪酬管理理念融合模式，一方面突破了本文化的局限性，借鉴了异文化的长处，大大增强自身主动适应和改变外部环境的能力；另一方面，它有效地实现了文化融合，有利于在跨国公司中得到不同文化背景下员工的认同，推动公司薪酬管理良性发展。

需要注意的是，本文所提出的薪酬管理理念融合模式主要是针对实行长期发展战略的跨国公司的。在实际情况中，跨国公司有时候会为了加快员工更新换代，增强员工创新、竞争意识，实行一些具体而微的、暂时性的短期发展理念。由于它毕竟不是主流，在本文中就不对其进行一一阐述。跨国公司如果按照这个基于基于整体观之下的功能分析方法去分析自己面临的实际情况，相信是可以形成适合自己的薪酬管理理念模式的。不过，本模式毕竟是大范围的概括，在具体应用时，要取得良好效应，还必须取决于企业自己的调节和适应。

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[1]石伟:《组织文化》，上海，复旦大学出版社，2004.

刘昕:《薪酬管理》，北京，中国人民大