集团公司供应链风险及其防控

供应链管理风险及其防范一、采购活动中应该关注的主要风险大致包括三大类，即市场供应类、采购活动类和供应链管理类：1、市场供应风险由外部环境的变化等外因导致的市场需求等方面的变化，导致采购活动无法及时调整。2、采购风险这里的“采购风险”确切地说就是执行采购活动中存在的风险。很可能包括：（1）计划风险：在指定采购计划的过程中，由于采购人员对市场的分析不到位、对所要进行的采购项目管理不科学等内部原因，导致采购活动与企业的采购目标发生了较大的偏离；（2）合同风险：双方在拟定合同的过程中合同条款模糊不清，盲目签约；或是合同的签订违反法律规定，例如采购人员利用职务之便，收受贿赂，私自泄露企业的招标信息；（3）意外风险：由于供应商合同在实际履行过程中不按照协议，中途偏离预定的目标，在很大程度上给企业带来意想不到的风险；（4）违约风险：供应商在交货时间、交货地点等方面违反合同，给企业带来损失；（5）商业发票风险：由于供应商开具的商业发票性质及金额有误，可能会给企业造成无法入账审批等风险；（6）质量风险：在质量上参差不齐、滥竽充数，在货物的规格上不按企业规定私自调整等，使所供应的货物无法满足企业生产要求；（7）数量风险：由于供应商为企业提供的货物在数量上缺斤短两，不能满足企业所需数量，使企业面临停产风险；（8）滞销风险：采购人员进行采购活动的过程中，对市场的预估有误，导致盲目采购，最终造成产品贬值滞销；（9）脱销风险：采购物品的数量不能满足生产部门的实际需要，不能做到及时供应，导致实际的生产不得不中断；（五）有效控制采购风险的手段1、加强市场信息的监测与分析任何一个正确的决策都必须建立在充分信息的基础上，信息的充分掌握可以提高决策方案的正确度，减少决策结果的不正确性，降低决策风险。所以企业应加强对市场环境与信息的监测与分析，要做好市场调研工作，对于外部环境中存在的采购风险因素，要进行全面的收集与掌控。通过对外部环境中的风险信息的分析，判断企业在未来的采购活动中可能出现的采购风险。并以此为基础，制定相应的风险管控方案，避免企业受到损失。2、建立与完善采购风险管理机制采购风险管理机制不健全是造成企业采购风险出现的巨大隐患。建立与完善内部制度与程序，加强对员工尤其是采购业务人员的培训和教育,不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝人为风险。通过制度的保障，引导和规范企业采购活动中的各项行为，并为采购风险管理工作提供有力依据。3、坚持采购决策制定从实际出发采购决策的科学性直接决定着企业采购活动整个过程的合理性。提高企业采购决策的科学性，是企业减少采购风险带来的损失的重要途径。从决策环节开始加强对采购风险的控制，进而能够保障采购风险管理的效率。企业的决策者应该从企业生产与市场需求的实际情况出发，有科学根据的进行采购决策的制定。在采购决策制定过程中要极力超免凭借主观判断与以往经验来进行决策，确保采购环节的合理性与安全性。4、建立稳定的原材料供应渠道采购的首要任务是保证物料的供应，一旦供应链断货很有可能改变产业的竞争格局。与供应商联盟可以降低供应成本，建立稳定的原材料供应渠道。企业应对供应商进行初步考察，在选择供应商时应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细调查，可以派人到对方公司进行现场了解，以做出整体评估。同时要成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组，对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。其次对所需的产品质量、产量、用户情况、价格、付款期、售后服务等进行逐一测试或交流。形成联盟以后双方还可以共同抵御市场风险，最终实现双嬴。5、做好采购环节的全程监控企业对采购活动的各个环节也要进行全程监督与管控，避免在采购过程中出现违规操作以及越权干涉的现象。对采购活动进行有效规范，减少人为因素所造成的采购风险的出现几率。通过全程的跟踪监控，尽早发现采购过程中可能造成采购风险的因素，及时作出相应的处理，最大程度规避采购过程中的风险。另外，企业要做好内部各项关系的协调工作，理清企业内部资金管理及使用、利益分配等方面的权责关系，明确各部门的权责归属，提高企业各项资金的利用效率，优化企业的资源配置。（六）供应链建设中的一些风险防范措施1、降低采购成本的措施降低物资采购的成本，不仅指降低采购产品本身的成本，还要考虑相关方面的利益。归纳起来主要有以下的措施：第一，采用灵活多样的采购方式。企业物资采购方式有多种。可以是通过公开竞争性招标采购，可以是有限竞争性招标采购也也可以是询价采购的方式。多种招标方式也可合理组合使用，这样有助于提高采购效率和质量，降低采购成本。第二，制定科学合理的采购计划。采购计划的内容包括采购品种、数量、预算价格、到货时间等。采购计划是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置,它必须在科学分析市场需求、当前库存等情况下，才能做出科学合理的采购计划。第三，制定合理的采购预算。采购预算是对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。合理的预算才能确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动，从而达到控制物资采购成本的目的。第四，建立一支有着较高的道德素养和业务能力强且协作团结的采购团队。这样才能确保采购的物资质量优异、价格合理、到货及时，从而降低采购成本。第五，选择讲诚信守诺言的供应商。选择符合采购条件的供应商，要考虑到采购价格、运输成本等因素。既要避免单一渠道，同时又要保证供应及时和采购质量。在选择时，应本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会。2、建立采购监督管理机制和采购合同的内部审查制度(1)建立和完善各项内部采购监督管理机制。建立采购管理计划机制、采购风险防范机制、采购风险评价机制、采购风险处理机制和采购风险责任追究机制等，明确采购管理目标和职责。(2)建立物资采购审计监督制度。一是建立和完善请购计划制度。请购计划制度要由生产部门根据生产计划提出，采购部门在接到请购计划后，应该严格按计划的内容进行采购。采购人员一般不得超过请购计划，否则，须另外提出申请，在主管复核签字后报采购部门审批。二是严格实行职权限制和职务分离制度。使采购权、价格控制权和质量验收权三权分离，各自负责，互不越位。三是严格订货控制制度。订货制度所要针对的问题是：在采购中如何做到采购价格合理、数量合适、质量优良等。四是建立严格的入货质检验收程序。对所采购的物资及时进行质量检查和数量核实，是采购工作的重要一环。请购部门、采购部门以及财会的相关人员不得进行验收的工作。在验收时，根据各类物资的质量标准进行质检、填写质检单并由质检员签字;质检后应由仓储公司根据质检的结果和采购计划来检查，办理入库手续。入库单要由经办人员和复核人员签字。(3)建立内部控制制度，预防采购人员的败德行为和违法行为。1)采购公开制度。只有实行公开制度，才能做到公平、公正，才能防止暗箱操作，防止贪腐及各种违法违纪行为。企业应该公开的内，比如：各类材料的技术标准、价格和年度采购计划;对供货商的选择标准、办法和对其的评价监督程序等;对已经选定的供货商的主体资格状况、业绩情况、履约情况、服务或产品质量情况等。另外，任何职工都可以随时查阅应该公开的项目和资料。2）集体定价制度。定价是采购的关键环节，也是最敏感的问题。如果这环节的监督不力，就会出现吃回扣或导致所购产品价高质次。实行集体定价，就是在对某一类物资进行采购时，首先由物价部门牵头，财务、审计、监管和技术部门派员参加，共同比质比价，共同与供货商谈价，最后共同商定采购该类物资的合理价格，并报领导审核。避免由某一采购人员或某一个部门甚至某一个领导说了算的现象发生。3）择优选用供应商制度。供应商实力的大小，信誉的好坏，所供产品质量的优劣，关系到采购方的生存与发展的大问题。所以，在供应商的选择上，一方面，要本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会。另一方面，要任人为贤，避免任人为亲;要多人多部门民主协商选定，避免一人堂，一人说了算！同时，在与供应商洽谈业务时，要有两个以上的人员参加，还要作好记录。在订货会、交易会、质量恳谈会上，在招标、对供货商的考察评定上，要有财务、审计、监督、技术部门的人员参加，共同研究决定。（10）结算风险：竞争类物资采购或项目采购，不合理的约定支付款项，却未及时获得物资或劳务，或支付了预付款项，却因供应商无力或无资质供应商品或劳务，导致预付款项目存在收回风险。3、供应链管理风险对供应商管理不严格，导致出现供应商资质、供应渠道狭窄等影响对生产经营活动及时供应所产生的风险。二、供应链风险管理市场供求风险和采购风险已在手册中有专门章节说明，这里主要说明供应链风险管理。供应商与企'也的关系已由最初的纯粹买卖关系发展成了合作伙伴关系。在整个供应链体系中，供应商与其受众承担着供应链中环环相扣的责任，链条的断裂会严重制约企业的发展。因此，对供应商风险进行科学的评估，通过管理将风险降低或消除，是维持企业正常运营的必要条件（一）供应链风险能分哪些类别呢？.外部风险和内部风险（1）外部风险。外部风险是指天灾人祸，如地震、洪灾、海啸、恐怖事件、战争、火灾、罢工，宏观因素，如PEST（指政治政策导向、经济周期、法律法规变更修订、技术变革和突破），产业链格局发生变化，市场需求快速变化等的各种外在风险。（2）内部风险。内部风险是指供应商内部战略或策略发生变化、管理层骤变、道德和法律法规遵从风险、运营失控、财务危机、信息扭曲、系统崩溃、供应商代表的个人行为风险等。.可控风险和不可控风险（1）可控风险。可控风险是指如供应商资质、上游供应商的产品和服务、供应商的运营管理、IT系统等方面的风险。（2）不可控风险。不可控风险是指如恐怖事件、劳工罢工停工、自然灾害、意外（随机）事故等方面的风险。.关系型风险和客观存在型风险（1）关系型风险。关系型风险是指困沟通不畅，合作关系未能有效维护造成信任缺失或信息扭曲而产生的风险。（2）客观存在型风险。客观存在型风险则指与合作关系无关的，所有客观存在的导致供应商供应体系失败或损失的风险。4系统风险和过程节点风险（1）系统风险。系统风险是整个供应链组织或体系顶层设计的Bug,这种系统风险从来就有，只是暂时没有发生，但是一旦发生灾难，很难修复，需要颠覆重新构建。（2）过程节点风险。过程节点风险是指采购和供应链管理流程中某个环节的风险，比较容易修正和改良。（二）供应链风险识别方法1、德尔菲法（专家意见法）在进行风险识别时，特别是涉及到原因比较复杂，影响比较重大而又无法用分析的方法加以识别的风险时，可以运用德尔菲法进行供应链风险识别，一般可采取以下程序：（1）供应链风险管理主体（机构）首先制定出风险调查方案，确定风险调查内容；（2）聘请若干名专家，由供应链风险管理人员以发调查表的方式向他们提出问题，并提供供应链运营的有关资料。这里专家人员的组成应最好是有不同领域的行家，提供的资料应该全面,特别是有关供应链运营流程方面的资料;（3）专家们根据调查表所列问题并参考有关资料相应地提出自己的意见；（4）风险管理人员汇集整理专家们的意见，再将不同意见及其理由反馈给每位专家，让他们第二次提出意见；（5）多次反复使意见逐步收敛，由风险管理人员根据实际需要决定在某点停止反复，得到基本上趋于一致的结果，最后汇总分析。2、财务报表法财务报表法就是根据企业的财务资料来识别和分析企业每项财产和经营活动可能遭遇到的风险。财务报表法是企业使用最普遍，也是最为有效的风险识别与分析方法，因为企业的各种业务流程、经营的好坏最终体现在企业资金流上，风险发生的损失以及企业实行风险管理的各种费用都会作为负而结果在财务报表上表现出来。因此企业的资产负债表、损益表、财务状况变动表和各种详细附录就可以成为识别和分析各种风险的工具。供应链是由各企业组成的价值增值链,供应链风险的影响最终还是会落实到各成员企业中，并通过相应的财务报表反映出来。因此可借助财务报表法来识别和分析各企业中存在的风险。并通过归纳总结得到供应链的整体风险。3、事故树法事故树法又叫故障树法，是分析问题时广泛使用的一种方法。它是利用图解的形式将大的故障分解成若干小的故障，或对各种引起故障的原因进行分解。由于某种原因分解后的图形呈树枝状，因而称故障树法。在对供应链风险识别时，故障树法可以将整个供应链所面临的主要风险分解成若干细小的风险，也可以将产生风险的原因层层分解，排除无关因素，从而准确找到真正产生影响的风险及原因。如运用故障树法对供应链的销售风险为例进行识别分析，如下图所示：伯依量下降定做功货单一缺乏特色操作鬃杂|出现替代品图1销售风险事故树分析图产品自身1,a观伯依量下降定做功货单一缺乏特色操作鬃杂|出现替代品图1销售风险事故树分析图产品自身1,a观4、环境扫描法环境扫描是一个复杂的信息系统，是搜集和整理供应链系统内部和外部各种事件、趋势的信息，了解和掌握供应链所处的内外环境的变化，辨别所面临的风险和机遇。通过环境扫描，一旦风险信号被捕捉到，必须马上进行分析并做出反

应，并传递到后续风险管理阶段。环境扫描当前主要有三种模式：（1）非定期模式；（2）周期性模式；（3）连续性模式。5、风险问卷法风险问卷又称为风险因素分析调查表。风险问卷法是以系统论的观点和方法来设计问卷，并发放给供应链各节点企业内部各类员工去填写，由他们回答本企业所面临的风险和风险因素。一般说来，供应链各企业基层员工亲自参与到供应链运作的各环节，他们熟悉业务运作的细节情况，对供应链的影响因素和薄弱环节最为了解，可以为风险管理者提供许多有价值的、细节的有关局部的信息，帮助风险管理者来系统地识别风险，准确地分析各类风险。6、SWOT分析法SWOT分析法是一种环境分析法，所谓的SWOT是英文Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机遇）Threat（挑战）的简写。SWOT分析的基准点是对供应链上合作伙伴的节点企业内部环境之优劣势的分析，在了解企业自身特点的基础之上，企业风险管理者通过分析企业内外环境条件对企业经营活动的作用和影响，以发现风险及可能发生的损失。如表1所示：表1SWOT分析表Ill

优势

冽出自身优势Ill

优势

冽出自身优势IV劣势

具体冽出弱点机会列出现有的机会II挑战机会列出现有的机会II挑战列出正面啮的威胁so战略抓住机遇，发挥优势战略ST战略利用优势，减少威胁战畤VIW0战略利用机会，克服劣势战略VI'VI战略弥补缺点，蛆避威胁战略7、情景分析法情景分析法常常以头脑风暴会议的形式，来发现一系列主要的与经济、政治、技术、文化等相关的影响供应链表现的风险因素。这种方式可以识别世界将来发展的一个趋势。一旦某种趋势被识别出后，跟着就要分析这种趋势对企业对供应链将会产生怎样的影响，然后发现一系列存在的或潜在的风险因素。从战略层次看，情景分析法对于识别由于新技术的出现、产业结构和动态、以及经济状况的变化等这些宏观环境所导致的风险特别有效。情景分析法也能被用在偏策略的层次来发现一些现存的风险因素，以及这些风险因素产生的影响。8、历史事件分析法历史事件分析法通过分析历史风险事件来总结经险，进而识别将来可能发生的潜在风险。一般情况下，先收集一些产生不良后果的历史事件案例，然后分析总结导致这些事件发生的风险因素。而且这个分析过程也包括对那些在实际中没导致损失但却暗示着潜在危机的事件的分析。例如，零部件出现短缺、客户需求突然发生变化、生产和产品质量发现问题等等。它的缺点是重大风险事件是很少发生的，本供应链中并不存在足够的风险事例用来分析。而且只能识别那些已经发生过的事件风险因素，容易忽视一些新的还没有出现过的重要风险因素，特别是那些与技术更新、行业实践与产业动态相关从没出现过的风险因素。9、流程分析法供应链风险因素也可以通过分析供应链流程而识别出。这种方法首先绘制出展现不同事业功能的供应链流程图。而且这个流程图必需足够详尽包括从起点到终点的整个可供分析的供应链流程。这个流程图里的每一步都代表一个独立的事业流程，要弄清楚关于这个流程的细节，包括它的目的、如何进行、由谁来进行以及所以可能导致的失误。供应链流程图完成后，它就可以被用来分析并发现控制缺陷、潜在失效环节以及其它的薄弱环节。要特别留意那些不同的部门或组织的交接处可能产生的潜在风险。这个分析可以识别出那些并没有展示在现有流程中的被遗漏的控制程序。另外它还可以识别出那些被错置的任务和职责，而它们可能导致流程错误或失控。流程分析法对于识别那些与不良执行相关的风险因素特别有效。与历史事件分析法不同，流程分析法可以在损失实际发生之前就识别出那些潜在的风险。它也可以帮助弄清这些潜在风险对整个供应链运行将会产生的影响大小。（三）供应链风险如何管控？降低风险，就是降低采购的成本。只要是风险，别管大小，都代表着两个字：损失！作为企业，应该如何构建防风险和抗风险的能力和机制呢？又该如何才能帮助公司避免风险和事故的发生，用最快的速度将风险解决掉呢？.一切从源头开始从寻源开始，就必须着手风险控制。一家大公司的采购，为了降低风险，避免犯错误栽跟头，选择一些己经在业界有良好口碑的上市公司，总是不错的选择。毕竟证监会已经大浪淘沙，去伪存真，做了初步筛选。.监管过程正如“质量”是做出来而不是检出来的一样。为了确保供应商的供应安全,除了管理好采购品类和成本价格以外，还必须能够有效监控供应商内部的日常运作和管理，包括一切跟运营有关的事务：需求、采购、上级供应商、物料、生产、产能、库存、人力、设备、财务、汇率、工程、质量、信息系统甚至研发和市场。另外，供应商提供给我们的数据和报告必须是真实且透明的。必须能够看出数据的逻辑性，邮件或报表里的信息和数据是可以推导和演算的，并且可以通过我们在现场的审计和稽核得到验证。除此以外，我们还得和供应商团队做好非正式沟通，有时候小道消息比正常渠道获得的信息还要宝贵和重要，毕竟，谁都不希望自己成为最后的知情者。.预测风险关于供应安全以及是否存在缺料的风险数据，是可以用仿真模拟场景计算出来的。必须要具备这样的能力，“防患于未然”，在火燃烧前就灭掉火种，甚至不让火引燃。.权衡风险质量安全与供应安全既统一又矛盾，管质量的会hold住不让出货，而采购经理又急于出货避免更大的灾难，需要做出明智的判断，用什么方法管控放行和平衡风险。.防范和应急机制企业需耍对供应商风险进行识别和归类，建立一整套对各种风险定期审计和稽核的清单，定期梳理和判别是非常必要的。如果供应商真的发生供应事故了，必须有一套恢复或拯救的机制，集结公司最佳资源将火迅速扑灭掉，避免灾难和事故更大化。在实际工作中，如果企业自身团队经验不足，可以请业界一些有经验的专家和顾问，共同研究打造符合企业自身状况的抗风险模型和预测风险的机制一一“组织、流程、工具、办法”。企业真正的风险就是来源于企业的管理漏洞，供应商的风险其实就是来自我们自己，管理风险的能力就是你作为专业采购的关键技能之一。(四)供应链风险管控的主要策略问题1、企业不同发展阶段的差异化管控策略在企业初创期间面对的主要供应链管理风险，有三种：一是寻找不到有配合意愿的供应商，保证生产；二是不能快速开发出合格产品；三是没办法获取融资。到了企业的发展期间面对的主要的供应链管理风险，也有三种：一是不