连锁餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案参考分享

连锁餐飲管理公司绩效考核管理体系设计方案目 录第一章 总则 1第二章 考核组织管理 2第三章 考核方法 3第四章 月度、季度考核 6第五章 个人年度考核 7第一节 个人年度综合考核 8第二节 个人年度能力评价 9第六章 部门考核 9第七章 项目考核办法 10第八章 申诉及其处理 11第九章 附则 13附录一 管理绩效指标定义表 13附录二 周边绩效指标定义表 14附录三 态度指标定义表 15附录四 能力评价指标定义表 16附录五 能力评价评分表设计及填表说明 . 21附录六 员工满意度调查表 25附录七 协作满意度调查表 26附录八 个人考核表格示例 27附录九 部门年度考核表格示例 30附录十 项目考核表格示例 30附录十一：绩效考核指标示例 32第一部分 高管人员关键业绩考核指标 32第二部分 各部门任务绩效考核指标 35第一章 总则第一条 适用范围本方案适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条 考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章 考核组织管理第五条公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。第六条 公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条 经营办职责公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责：负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；通报公司部门、项目考核工作情况；负责部门、项目考核最终结果的公布。第八条 各部门、项目负责人的职责负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；负责制定本部门、项目员工的考核指标；负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第三章 考核方法第九条 考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表3－1考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项季度考核、年度考核目的职能人员采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项项目考核、年度考核目的业务技术人员、证照管理员第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－2。表3－2考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核第十一条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《绩效考核指标示例》。2）管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。3）周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。3. 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。第十二条 关键业绩指标（ KPI）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；3. 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为 3—6个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条 关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。第十四条 关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为 0分。第十五条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条 考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“ A：超出目标、 B：达到目标、C：接近目标、 D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为 0—120分，评分时以 5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表 3－3。表3－3 定性指标评分等级定义表考核得分 120–105 100-90 85-70 65-0标准 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标定义第十七条

实际表现显著超出实际表现达到预实际表现基本实际表现未达预期计划/目标或岗期计划/目标或达到预期计划到预期计划/目位职责/分工要求，岗位职责/分工/目标或岗位标或岗位职责/取得特别出色的成要求，取得比较职责/分工要分工要求，有重绩出色的成绩求，有明显不大失误足或失误考核结果的分布1. 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组， 各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表 3－4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图 1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。2. 部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表 4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等 5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工资。3. 各部门考核结果不进行强制排序，按照表 3－5根据实际得分评定等级。优 良 中 基本合格 不合格高 考核分数 低1考核结果参考分布图3－4考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格强制分布比例 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 5%-10%表3－5考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分 110－120 105－110 95－105 85－95 ≤85综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格第四章 月度、季度考核第十八条 月度、季度考核维度1. 各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：表4－1 各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人关键业绩指标任务绩效70%月度、季度工作计划（重要任务）直接上级工作任务管理管理绩效30%人员管理2. 其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：表4－2其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人关键业绩指标任务绩效80%月度、季度工作计划（重要任务）直接上级态度20%第十九条月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。2. 确定任务绩效目标（1） 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》（参见附录八）。对于易量化的考核内容采用 3~5个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。（2） 计划执行过程中， 考核双方及时沟通。 被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况， 明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》 ，并向上一级主管报请批准。3. 收集资料，确定考核结果考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。4. 统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。5. 审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。6. 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。第二十条 月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理体系设计方案》。第二十一条 调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。第五章 个人年度考核第二十二条 个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。第二十三条 个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第二十四条 个人年度考核流程每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。3. 薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 10－15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。元月20日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第一节 个人年度综合考核第二十五条 个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。1.公司高管表5－1公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分董事会或总经理90%周边绩效同级10%2.部门负责人表5－2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度个人及项目考核平均值综合办60%周边绩效同级10%一般员工（部门副职相同）5－3一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度个人及项目考核平均值综合办90%第二十六条 个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：1. 职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为 “基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。年终奖分配在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理体系设计方案》 。岗位职务聘任年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二节个人年度能力评价第二十七条能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见 附录四。第二十八条 评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第二十九条 评价关系表5－4 评价关系表评价对象 评价关系各部门负责人（包括部门副职） 直接上级、同级、下级评价一般员工 直接上级、部门同级评价第六章 部门考核第三十条 部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。第三十一条 考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。第三十二条 考核关系经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。第三十三条 考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。第三十四条考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度 考核人 年度考核权重任务绩效指标考核 经营办 90%部绩效指 满意度调查 经营办 10%照《绩效标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员

门任务标可参考核指工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录六、七） ，由经营办组织公司员工和部门填写。第七章 项目考核办法第三十五条 项目考核对象此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。第三十六条 考核周期项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后 10日内。第三十七条 考核组织项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；第三十八条项目考核指标及权重表7－1项目考核指标权重表考核维度考核人年度考核权重项目质量评审小组40%项目进度控制评审小组20%不项目经费控制评审小组30%项目的标及权项目效益评审小组10%在项目由考核双方根据项目计划确定。第三十九条项目考核流程

同类别考核指重不同，立项时项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。3. 项目结束 10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审， 确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。第四十条房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。第四十一条 项目成员的个人考核项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后 10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。第四十二条 考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理体系设计方案》 。第八章 申诉及其处理第四十三条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。第四十四条 提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第四十五条 申诉受理综合办接到员工申诉后， 应在五个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表 8－1及表8－2。申诉流程如下：员工对考核结果有异议提交申述表综合办调查情况是否受理解释原因NY能否进行协调NY协调解决上报考核管理委员会处理表8－1 员工申诉表申诉人姓名 部门 岗位申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容接待人 申诉日期表8－2 员工申诉处理记录表申诉人姓名 部门 岗位申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容面谈时间 接待人问题简要描述：调查情况:处理 建议解决方案：记录协调结果：经办人:备 注：第九章 附则第四十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第四十七条本方案由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。第四十八条第四十九条第五十条工作任务管理

本方案由公司综合办负责解释。本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。本方案自颁布之日起实施。附录一管理绩效指标定义表A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标工作安排非常工作安排合理，工作安排不够工作安排非常合理，工作完成绝大部分工作合理，工作没有不合理，工作完非常出色按时、按质完成完全完成成很差员工的工作与员工的工作与部分员工的工很多员工的工其能力非常匹其能力比较匹作与其能力不作与其能力不配，非常善于调配，善于调动员匹配，有时不能匹配，基本不能人员管理动员工的积极工的积极性，对调动员工的积调动员工的积性，对员工的评员工的评价、奖极性，对员工的极性，对员工的价、奖惩十分合惩合理评价、奖惩偶尔评价、奖惩很不理有不合理之处合理协作及时性服务质量

附录二周边绩效指标定义表A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员提出合理工作提出合理工作提出合理工作提出合理工作协助要求时，每协助要求时，多协助要求时，少协助要求时，从次及时响应,解数及时响应,解数及时响应,解不及时响应,对决问题远低于决问题在预期决问题超出预于需协助解决预期时间,协助时间内,协助期时间,协助工的问题根本不工作完成后，每工作完成后，多作完成后，偶尔处理,协助工作次都及时将完数能及时将完能及时将完成完成后，从来没成情况反馈到成情况反馈到情况反馈到要有及时将完成要求协助部门/要求协助部门/求协助部门/人情况反馈到要人员人员员求协助部门/人员其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很常满意较满意太满意不满意积极性协作性责任心纪律性

附录三态度指标定义表A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动业务知识；对于知识；主动承担业务知识；有时学习业务知识；额外任务能主一般的额外任主动完成一般很少主动请求动请求并且能务；工作中有时额外任务；能提承担额外任务；高质量完成；工能够提出新的出个别的新思不能提出新思作中善于发现思路和建议路和建议路和建议问题，并经常提出新思路和建议。主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或作关系，协助完成般协助者协作任务的工作完成质量较差工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不责任心责任心责任心强能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作遵守工作规定的规定和标准，工作规定和标规定和标准，经与标准，有非常有较强的自觉准，基本能够遵常发生违规情强的自觉性和性和纪律性守纪律，但有时况，自觉性和纪纪律性出现自我要求律性差不严的情况附录四 能力评价指标定义表此部分由若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标人际交往能力关系建立：ABC易与他人建立能够与他人建较为自我，不易可信赖的积极立可信赖的长与他人建立长发展的长期关期关系期关系系

D刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作： A B善于与他人合 能够与他人合作共事，相互支 作共事，相互支持，充分发挥各 持，保证团队任自的优势，保持 务的完成良好的团队工作氛围

C D团队合作精神 不能与他人很不强，对工作有 好合作，独断专影响 行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知性地解决不同生的矛盾，不致生硬，影响工作如何解决矛盾对工作产生大顺利进行的负面影响敏感性： A B对他人较关心， 能关心他人，体容易感知别人 谅他人，领会他的想法，体谅他 人的请求，有时人，善于领会他 帮助想办法解人的请求，并付 决之于适当的言行

C D有时能关心他 不太关心他人，人，体会人的苦 对他人的需求衷 毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟能够根据公司尚能与人合作，无法与人协调通，积极促进团要求努力促进但协调不善，影队协作，在团队团队的协作和响工作中是自然的核沟通，使工作顺心人物，并能引利开展导团队达到组织目标说服力：ABCD能够表述自己能说服下级、同说服别人比较无法说服别人，的主张、论点及事、上级接受某困难或咄咄逼人，或理由，比较容易一看法与意见逃避退让的说服别人接受某一看法与意见A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化待人处世刻板，活，善于审时度活，能够根据公或角色的转变适应性差势，很容易适应司要求，认可公不太适应，工作岗位、职位或管司变化所带来开展有困难理的变化所带的冲击，并能顺来的冲击，并能利的完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力：ABCD能积极影响他 能以自己积极 有时能影响他人的思维方式 的言行带领大 人和发展方向 家努力工作

对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他能较为合理的能够按公司要无法正确评估人的技能和绩评价他人的技求对他人作评他人效，使下属心服能和绩效，指出估口服，并能使下其不足属明确努力方向反馈和培训：ABCD善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作需要，通过一对情况，通过培训用反馈和培训无反馈和培训一的反馈和培和反馈帮助他的手段训以帮助他人人成长和发展成长和发展授权：ABCD善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工作、不善分配工作与权力，并能积工作与权力，有权力及指导部与权力，缺乏指极传授工作知效传授工作知属之方法，任务导员工的方法，识，引导部属完识，完成任务进行偶有困难内部时有不服成任务怨言激励：ABCD了解他人的需有制度，能够利有一定的制度，工作主要靠命求，善于引导下用奖励和表彰但不能充分发令与指示级积极主动地等方式提高员挥作用，无改进工作，用奖励和工积极性措施，员工积极表彰等方式提性不高高积极性，并使员工积极努力地工作A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建通，给下属订立通，给下属订立立工作标准和立期望明确合理的工明确的期望目分配任务作目标和标准标和标准并建立合理的期望责任管理： A B能够充分与下 能够与下属沟属沟通，督导员 通，注重过程管工的工作进展 理，指导和协助及时反馈和培 员工完成任务训，让下属对自己的工作担负责任

C D虽能与员工沟 放任自流通但缺乏对员工的指导和协助沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有抓住要点，表达语言欠清晰，但含糊其词，意图出色的谈话技意图，陈述意尚能表达意图，不明巧，易于理解见，不太需要重有时需反复解复说明释倾听：ABCD能够很好的倾能够注意倾听，能够倾听，有时不注意倾听，常听别人的倾述，力求明白一知半解常不知对方所很快明白倾述云人的想法和要求书面沟通：AB表达清晰、简几乎不需修改洁，易于理解，补充，比较准确无可挑剔的表达意见判断和决策能力战略思考：AB

C D文章不够通顺， 文理不通，意图但尚能表达清 不清，需作大修楚主要意图 改C D能透过现象看能够根据现状，主要忙于事务对公司的将来本质，把握组织了解组织面临性工作，有时也不太关心，也不面临的挑战和的挑战和机会会注意公司的注意工作上可机会，兼顾短期前景和对策等能出现的机会和长远目标问题和挑战创新能力：ABCD工作中能不断工作中能够努安步就班，很少因循守旧，墨守提出新想法、新力学习，提出新提出新想法、新成规措施，善于学想法、新措施与措施与新的工习，注意规避风新的工作方法作方法险，锐意求新，并有风险意识在工作中有较大创新A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标解决问题的能ABCD力：能迅速理解并问题发生后，能发生问题，能够遇到问题，束手把握复杂的事够分辨关键问去想解决办法，无策物，发现明确关题，找到解决办但有时抓不注键问题、、找到法，并设法解决关键解决办法推断评估能力：ABCD对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经良好的权衡和确的判断和评的判断和评估，常判断失误，耽判断评估估缺乏方法和手误工作进程段，结果不能十分可信决策能力：ABCD善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡断，时机，提出可行时机，提出可行时机，但很少提缺乏主见方案，合理权方案，但在权出可行方案，常衡，优化选择，衡、选择时偶有求助于幕僚对困难的事处适当，大多数日理果断得当常事务处理果断得当计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划，随严格执行，并确行，比较注意细执行，不太注意意，常出差错保在每个细节节，偶有差错发细节，偶有差错上减少差错生并能迅速改发生正效率：ABCD时间和资源的工作效率尚可，工作效率较低，工作不分主次、利用达到最佳，能分清主次，能需要别人帮助效率低，经常完工作效率高，完够按时完成工才能完成任务不成任务成任务速度快，作，基本保证质质量高，效益好量计划和组织：ABCD具有极强的制能根据公司的制定计划和组做事无计划，缺定计划的能力，要求，制定相应织实施有难度，乏组织能力能自如的指挥程序和计划，在需要别人帮助调度下属，通过权限范围内配方能进行有效的计划提置资源，明确目高工作效率，以标和方针，以及最佳的结果为确保供应的保目的障A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标了解客户需求：ABCD客户管理：善于与解客户沟能够与客户沟能够与客户沟与客户沟通有困通，准确、敏锐通，了解客户需通，为争取项目难，不能很好的的把握客户的真求，为争取项目而努力，但不能了解客户需求实需求，有广泛而维持良好的关准确、敏锐的把的人际关系系握客户的真实需求，ABCD谈判能力：具备完善的客户有较好的客户管有简单的客户管无客户管理，不管理，引导双方理，能够引导客理，能够与客户能与客户建立良关系，提高项目户期望，有助于建立关系，但对好关系争取的成功率项目争取的完成项目争取无帮助作用ABCD了解客户需求：较高的谈判技掌握一定的谈判谈判中表现努无谈判技巧，致巧，善于把握对技巧，积极促成力，但不够灵活使谈判失败方风格，控制情谈判成功耐心，有时因谈绪，引导谈判进判技巧不足无法程，成功率高促成谈判成功专业知识与技能基础知识ABCD知识面广博，自知识面较广，对知识面一般，除知识面较窄，除然科学和社会自然科学和社本行业知识外，本行业外，对其科学知识都很会科学知识都对其他知识略他知识了解甚丰富，对某些问有较多了解知一二少题有较深研究ABCD专业知识系统全面掌握掌握本专业的一般地掌握本对本专业知识本专业理论知理论知识，具有专业的知识，能仅有粗浅的了识，对某些问题一定的深度够满足工作要解，影响工作的有独立见解，是求正常开展本专业内的行家实务知识ABCD全面掌握实务掌握实务知识，基本掌握实务实务知识没有知识，精通实务能出色完成本知识，能独立处完全掌握，需要内容，除出色完职工作，一定程理较为复杂的同事的帮助才成本职工作外，度指导同事的实务工作能完成工作还能指导同事工作的工作ABC技能技巧本职工作操作具有本职工作熟悉本职工作和处理关系娴所需要的资格流程，能完成工熟，具有各种本证书，工作过程作任务，但有些职工作所需要中熟练处理各吃力的资格证书类关系附录五能力评价评分表设计及填表说明表1：各类人员能力评价指标表

D对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务中高层管理人员一般员工能力建立关系建立关系团队合作人际交往能力团队合作解决矛盾敏感性敏感性团队发展影响力说服力说服力应变能力影响能力影响能力评估反馈和训练领导能力授权激励建立期望责任管理口头沟通口头沟通沟通能力倾听倾听书面沟通书面沟通战略思考创新能力创新能力解决问题能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力推断评估能力决策能力准确性准确性计划和执行能力效率效率计划和组织计划和组织专业知识与技能专业知识 基础知识实务知识 专业知识实务知识技能技巧表2：中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月姓名部门岗位评分结果指标权重要素ABCD建立关系人际交往%团队合作能力解决矛盾敏感性团队发展影响力%说服力应变能力影响能力评估反馈和训练能领导能力%授权激励力建立期望能力素责任管理质口头沟通沟通能力%倾听书面沟通战略思考创新能力判断和决解决问题能力策能力推断评估能力决策能力准确性计划和执效率行能力计划和组织专业知识专业知识及技能 %实务知识评 价 签字：人 年 月 日注：评分结果按以下标准判定：A：超出目标， B：达到目标，C：接近目标， D：远低于目标表3：一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月姓名部门岗位指标权重要素人际交往能建立关系%团队合作力敏感性影响力%说服力影响能力能口头沟通力沟通能力%倾听素书面沟通质创新能力能判断和决策%解决问题能力力能力推断评估能力计划和执行准确性%效率能力计划和组织基础知识专业知识及技能%专业知识实务知识技能技巧评签字：价人注：评分结果按以下标准判定：A：超出目标， B：达到目标，C：接近目标， D：远低于目标

A B C D年 月 日附录六员工满意度调查表评价项目非常比较一般有些很不满意满意不满满意公司整体状况您对公司的整体经营状况：54321您对公司在外界的品牌和声誉：54321您对公司的未来前景：54321个人发展您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比：54321您对自己在公司可以得到的职业发展空间：54321您对自己可以得到的升迁机会：54321您对公司处理您提出工作建议的方式：54321您对公司提供的培训和学习机会：54321薪酬及福利与自己的工作付出相比：54321与公司内相似岗位的人相比：54321与公司内不同岗位的人相比：54321与同行业其他公司的人相比：54321工作条件公司的各种物质条件：54321您对公司人际关系的满意度：54321您对管理制度合理性：54321您对信息系统的满意度：54321您对自己的直接上级：54321您对自己的工作强度：54321您在工作中是否经常受到干扰：54321对于工作成果，能够获得充分的认可：54321合计填表人部门填表日期附录七 协作满意度调查表综合办 财务部 中心厨房 ··· ··· 单店响应时间处理时间业务水平结果反馈协作态度合计填表人部门 填写日期注：1．调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式；2．协作满意度分为五个项目；3．每个调查对象独立填写一张表，经营办汇总；4．每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名。各项目的说明如下：协作满意度超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员提其它部门/人员响应时间提出合理工作协提出合理工作协出合理工作协助提出合理工作助要求时，每次助要求时，多数要求时，少数及时协助要求时，从及时响应及时响应响应不及时响应ABCD处理时间解决问题远低于解决问题在预期解决问题超出预对于需协助解决的问题根本预期时间时间内期时间不处理ABCD业务处理有很强业务处理有不错业务处理有的专业务处理有的业务水平的专业水平，提业水平有所欠缺，专业水平不足，的专业水平，提供了超出预期的提供的成果接近提供的成果达供了预期的成果成果预期不到预期ABCD每次都及时将完多数能及时将完偶尔能及时将完从不及时将完结果反馈成情况反馈到要成情况反馈到要成情况反馈到成情况反馈到要求协助部门/人求协助部门/人要求协助部门/求协助部门/人员员员人员ABCD协作态度非常主动，积极比较主动，能够配在花费一定的交不主动，通常很合涉时间后，能达到难获得协作和支配合目的持附录八个人考核表格示例表1：部门负责人月度、季度考核表姓名任务绩效 70%考核维度管理绩效 30%考核得分合计考核人评语

部门序号指标123456781工作任务管理2员工管理

岗位考核期间年月/季度权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分12345＝4×1%%%%%%%%15%——15%——100%——————考核人签字： 日期注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间 0－140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。表2：一般员工月度、季度考核表姓名部门岗位考核期间年月/季度序号权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分指标2345＝4×111%2%3%4%任务绩效80%%考核维度56%7%8%1积极性%————2协作性%————态度20%责任心%————34纪律性%————考核得分合计 100% —— —— ——考核人评语考核人签字： 日期注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间 0－140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。表3：部门负责人年度综合考核表姓名考核期间年度部门岗位权重考核得分最终得分123＝2×1部门考核结果30%考核维度月度/季度/项目个人考60%核平均值周边绩效10%考核得分合计100%考核人评语考核人签字： 日期表4：一般员工年度综合考核表姓名考核期间年度部门岗位权重考核得分最终得分123＝2×1考核维度部门考核结果10%月度/季度/项目个人考90%核平均值考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期项部目门名：称：考核指标考核维度项目进度控制1项目经费控制 2项目效益34任务绩5项目质量6效指标789考核评语10满意度1指标考核单位签字2总分合计：日期经营办评语：经营办负责人签字日期

权重指标协作满意度员工满意度

附录九部门年度考核表格示例附录十项目考核表格示例考核期间：考核期间：单位目标值实际值考核得分说明最终得分权重考核目标值实际执行结果考核得分%%%%%%%%%%部门负责、项目负责人签字日期被考核单位负责人签字日期附录十一绩效考核指标示例第一部分高管人员关键业绩考核指标总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1）=目标值,得100分从股东的角度衡量公司的整2）比目标值每提高5％，加5分；1净资产收益率体经营业绩，是最综合、最重财务部报表3）比目标值每降低5％，要的指标减10分；4）其余按线性关系计算2净利润额公司盈利绝对指标，衡量公司同上财务部报表总体的盈利状况3主营业务收入衡量公司总体经营规模同上财务部报表总额1）＝目标值，得100分2）每超过目标值5％，减4成本费用率考核公司总体成本控制情况10分，超过30％，不得分财务部报表3）每低于目标值5％，加5分，最高120分4）其余按线性关系计算含义：对公司部门负责人以上干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的评分：依据综合办提供的报适岗情况及发展计划，提供培5干部培养告，由公司经理办公会集体综合办报告训及发展机制，保障高级干部评分的素质不断得到提升工作：督促高管对下级干部有明确的发展计划并加以落实1）＝目标值，得100分2）比目标值每提高10％，6员工满意度反映公司员工对总经理组织加5分；综合办报告管理能力的认可3）比目标值每降低10％，减10分；4）其余按线性关系计算7安全生产期间内发生安全问题的次数，1）≥目标值，得0分经营办统计严重问题应单行处理2）＜目标值，得满分营运副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源从股东的角度衡量公司1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加5分；1净资产收益率的整体经营业绩，是最综财务部报表3）比目标值每降低5％，减10分；合、最重要的指标4）其余按线性关系计算2息税前利润总额公司盈利绝对指标，衡量同上财务部报表公司总体的盈利状况3主营业务收入额衡量公司总体经营规模同上财务部报表由公司经理办公会确定经营办分析报4新产品收入每年新产品收入目标，反同上表映公司持续发展能力1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，5主管部门费用主管各部门平均费用预超过30％，不得分财务部报表预算超支率算超支率3）每低于预算值5％，加5分，最高120分4）其余按线性关系计算衡量目标市场对品牌认1）≥目标值，得满分6品牌推广2）＜目标值的80%，不得分第三方调查知度3）其余按线性关系计算1）＝目标值，得100分反映公司员工对副总经2）比目标值每提高10％，加5分；7员工满意度3）比目标值每降低10％，减10综合办报告理组织管理能力的认可分；4）其余按线性关系计算期间内发生安全问题的1）≥目标值，得0分8安全生产次数，严重问题应单行处经营办统计2）＜目标值，得满分理开发副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源从股东的角度衡量公司1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加5分；财务部报1净资产收益率的整体经营业绩，是最综3）比目标值每降低5％，减10分；表合、最重要的指标4）其余按线性关系计算2息税前利润总额公司盈利绝对指标，衡量同上财务部报公司总体的盈利状况表3主营业务收入额衡量公司总体经营规模同上财务部报表1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，4项目费用预算超严格按预算和制度控制超过30％，不得分财务部报支率项目费用的支出3）每低于预算值5％，加5分，表最高140分4）其余按线性关系计算对项目设计的合理性；项5项目质量目是否符合经营要求，项所有项目的平均评分项目评审目设计质量带来的经济小组效益分析由公司经理办公会确定1）=目标值,得100分6新项目开发完成率每年新项目开发目标，确2）比目标值每提高5％，加1分；经营办统保公司经营规模的顺利3）比目标值每降低5％，减2分；计扩张4）其余按线性关系计算1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，7主管部门费用预主管各部门平均费用预超过30％，不得分财务部报算超支率算超支率3）每低于预算值5％，加5分，表最高120分4）其余按线性关系计算1）＝目标值，得100分反映公司员工对副总经2）比目标值每提高10％，加5分；综合办报8员工满意度3）比目标值每降低10％，减10理组织管理能力的认可告分；4）其余按线性关系计算考核期间内发生安全问1）≥目标值，得0分经营办统9安全生产题的次数，严重问题加倍2）＜目标值，得满分计计算第二部分各部门任务绩效考核指标技术中心序号指标名称说明计分规则数据来源1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高1401新产品开发＝实际开发项目/分；本部门记录计划完成率计划开发项目3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高1402新产品收益＝新产品利润总额分；财务部分析报告率/新产品生产成本3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算消耗定额标准、成3技术指标管品率、合格率等技上级直接评分各部门记录理术指标制定的准确性4加工工艺改工艺改进对生产加上级直接评分各部门记录进工过程的增效1）=目标值,得100分技术问题消＝消除问题数/出2）比目标值每提高5％，加10分，最高1405分；财务部报表除率现问题数3）比目标值每减少5％，减10分；4）其余按线性关系计算1）＝预算值，得100分科研开发项＝科研开发项目实2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分6目费用预算际费用支出/科研财务部报表3）每低于预算值超支率开发项目预算费用5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算1）＝预算值，得100分部门费用2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，严格按预算和制度不得分7预算超支财务部报表控制费用的支出3）每低于预算值率5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算8部门计划部门工作计划完成上级直接评分部门年终总结完成率情况范围：0-100分中心厨房序指标名称说明计分规则数据来源号＝内部利润额/部门生1）=目标值,得100分产总值2）比目标值每提高5％，加5分，最高120财务部报1内部利润率内部利润额＝实际发生分；表成本－标准成本（预算3）比目标值每减少5％，减10分；成本）4）其余按线性关系计算1）=目标值,得100分衡量部门劳动效率；2）比目标值每提高5％，加5分，最高120经营办报2人均产值人均产值=总产值/部门分；表总人数3）比目标值每减少5％，减10分；4）其余按线性关系计算1）＞=目标值,得100分3按期完成＝按期完成计划产量/2）比目标值每减少5％，减10分；店管部统计划率计划总产量3）＜目标值的80%，不得分计4）其余按线性关系计算4计划产量＝实际完成产量/计划1）<=目标值，得100分店管部统完成率总产量2）比目标值高，得0分计1）=目标值,得100分单位产品标＝单位产品加工实际成2）>目标值的130％，不得分；财务部报5准成本降低本/单位产品加工预算3）比目标值每提高5％，减10分；表率成本4）比目标值每减少5％，加5分；5）其余按线性关系计算统计期间内生产事故的1）<=目标值,得100分经营办统6安全生产次数（严重事故按一票2）大于目标值的30％，不得分；计否决指标确定）3）其余按线性关系计算1）＝目标值,得100分＝合格产品量（件）/2）＜目标值的70％，不得分；店管部统7产品合格率3）比目标值每降低5％，减10分；总产品量（件）计4）比目标值每提高5％，加10分，最高120分；5）其余按线性关系计算1）＝目标值,得100分2）＞目标值的130％，不得分；8设备故障次考核设备的维护保养状3）比目标值每降低5％，加10分，最高中心厨房数况120分；记录4）比目标值每提高5％，减10分；5）其余按线性关系计算1）＝预算值，得100分部门费用2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，严格按预算和制度控制不得分财务部报9预算超支费用的支出3）每低于预算值5％，加5分，最高140表率分4）其余按线性关系计算10部门计划部门工作计划完成情况上级直接评分部门年终完成率范围：0-100分总结采购部序号指标名称说明计分规则数据来源1）=目标值,得100分采购成本预算＝采购实际成本/采购2）>目标值的130％，不得分；13）比目标值每提高5％，减10分；财务部超支率预算成本4）比目标值每减少5％，加5分；5）其余按线性关系计算1）＝目标值,得100分采购产品质量采购产品符合生产经营2）＜目标值的70％，不得分；23）比目标值每降低5％，减10分；店管部合格率质量要求4）比目标值每提高5％，加10分，最高120分；5）其余按线性关系计算3供货及时率满足生产要求，防止生每超过一天，减5分；店管部、中心厨产经营中断超过10天，不得分房、单店1）＝目标值,得100分存货资金周转降低库存，控制采购资2）＜目标值的70％，不得分；4金占用3）比目标值每降低5％，减10分；财务部报表率＝营业成本/平均存货4）比目标值每提高5％，加10分，最高120分；5）其余按线性关系计算＝实际发生采购费用/1）=目标值,得100分预算采购费用2）>目标值的130％，不得分；采购费用超支采购费用指采购过程中53）比目标值每提高5％，减10分；财务部报表率发生的差旅费、交通费4）比目标值每减少5％，加5分；等，不包括货物价格、5）其余按线性关系计算运输费用等6采购帐务差错应付帐款帐务出现遗＝0，得100分财务部率漏、错误等的次数＞0，不得分统计报告及时性、采购经营办7采购信息管理价格信息、供应商信息由上级主管领导直接评分本部门记录系统建设完整性1）＝预算值，得100分部门费用预严格按预算和制度控制2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，9不得分财务部报表算超支率费用的支出3）每低于预算值5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算10部门计划完部门工作计划完成情况上级直接评分部门年终总结成率范围：0-100分房产部序号指标名称说明计分规则数据来源1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高1401项目计划完＝实际完成项目数分；经营办统计成率/计划完成项目数3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高1402项目费用预＝项目实际费用/分；财务部算超支率项目预算费用3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算3项目进度按项目计划的时间每超过一天，减5分；评审小组要求进行超过10天，不得分营建计划或选址方4规划方案的案的资料翔实、思评审小组直接评分评审资料质量路清晰性，对领导决策的支持力度1）=目标值,得100分单店投资收＝单店营业利润/2）比目标值每提高5％，加10分，最高1405分；财务部报表益率单店总投资额3）比目标值每减少5％，减10分；4）其余按线性关系计算6市场调研市场信息的收集详上级直接评分本部门各种资料实，分析透彻1）=目标值,得100分符合经营要求的店2）比目标值每提高5％，加10分，最高1407房源储备量分；本部门记录址储备3）比目标值每减少5％，减10分；4）其余按线性关系计算1）＝预算值，得100分部门费用2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，严格按预算和制度不得分8预算超支财务部报表控制费用的支出3）每低于预算值5％，加5率分，最高140分4）其余按线性关系计算9部门计划部门工作计划完成上级直接评分部门年终总结完成率情况范围：0-100分工程部序号指标名称说明计分规则数据来源1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高1401项目计划完＝实际完成项目数分；经营办统计成率/计划完成项目数3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的 60%，不得分5）其余按线性关系计算1）=目标值,得100分2）比目标值每提高 5％，加10分，最高140项目费用预＝项目实际费用/分；财务部2项目预算费用3）比目标值每减少算超支率5％，减10分；4）＜目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算1）=目标值,得100分项目预算差＝1－实际审批预2）比目标值每提高5％，减5分；33）比目标值每减少5％，加5分；工程部记录异率算额/报批预算额4）＞目标值的50%，不得分5）其余按线性关系计算4项目施工质达到项目设计要求评审小组直接评分评审资料量5项目设计方可行性、适用性评审小组直接评分评审资料案6项目进度按项目计划的时间每超过一天，减5分；评审小组要求进行超过10天，不得分7项目实施组对施工队的监理和评审小组直接评分评审资料织管理8技术资料规范性、完整性评审小组直接评分评审资料的保存部门内期间内发生1）≥目标值，得0分9安全生产安全问题的次数，经营办统计2）＜目标值，得满分严重问题加倍计算1）＝预算值，得100分部门费用2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，严格按预算和制度不得分10预算超支财务部报表控制费用的支出3）每低于预算值5％，加5分，最高140率分4）其余按线性关系计算11部门计划部门工作计划完成上级直接评分部门年终总结完成率情况范围：0-100分店管部序号指标名称说明计分规则数据来源1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高1各单店营业衡量各单店的总体盈利情况140分；财务部报表平均利润率3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的70%，不得分5）其余按线性关系计算2各单店营业收衡量各店总体经营规模同上财务部报表入合计3各单店营业平衡量各单店的效益增长情况同上财务部报表均利润增长率4配送及时率＝及时配送货物量/计划配同上送货物量1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，减5分；5库存资金占用衡量需求计划制订的合理3）比目标值每减少5％，加5分；最高分额性，避免多做计划占用资金120分财务部报表4）＞目标值的50%，不得分5）其余按线性关系计算各单店日常经单店备用金的领用和使用额6营费用预算超同上财务部报表度的控制程度支率7库存帐务处理衡量仓库台帐的准确性＝0，得100分店管部台帐差错＞0，不得分8业务培训质量对单店的培训工作组织、培直接上级评价各单店记录训效果、培训计划完成范围：0-120分产品质量漏检＝0，得100分各单店、店管部9衡量质量工作的准确性每出现一次，减10分次数记录＞5次，不得分各单店安全各单店考核期间内发生安全1）≥目标值，得0分10问题的次数，严重问题作为经营办报表生产2）＜目标值，得满分否决性指标1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，11部门费用预严格按预算和制度控制费用不得分财务部报表算超支率的支出3）每低于预算值5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算１０部门计划完部门工作计划完成情况上级直接评分部门年终总结成率范围：0-100分单店序号指标名称说明计分规则数据来源1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，1店营业利润率衡量各单店的总体盈利最高140分；财务部报表情况3）比目标值每减少5％，减10分；4）＜目标值的70%，不得分5）其余按线性关系计算2店营业收入总额衡量各单店的总体经营同上财务部报表规模3店营业利润增长衡量各单店的效益增长同上财务部报表率情况单店服务人员为顾客提1）=目标值,得100分4顾客投诉次数供服务的质量和稳定性2）比目标值每提高5％，减5分；店管部检查3）＞目标值的50%，不得分报告4）其余按线性关系计算单店菜品加工制作的质1）＝目标值，得100分5加工产品质量合量稳定性2）比目标值每减少5％，减10分；店管部检查格率3）＜目标值的70%，不得分报告4）其余按线性关系计算1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，减5分；6产品损耗率＝损耗量/加工产量3）比目标值每减少5％，加2分；店管部检查最高分120分报告4）＞目标值的50%，不得分5）其余按线性关系计算7日库存产品资金衡量单店需求计划的准同上财务部报表占用确性，减少资金占用各单店考核期间内发生1）≥目标值，得0分8单店安全生产安全问题的次数，严重经营办报表2）＜目标值，得满分问题加倍计算1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减10分，9部门费用预算严格按预算和制度控制超过30％，不得分财务部报表超支率费用的支出3）每低于预算值5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算10部门计划完成部门工作计划完成情况上级直接评分部门年终总率范围：0-100分结经营办序号指标名称说明计分规则数据来源制订公司战略和相关规1公司战略及规划草划、计划的资料翔实、思上级直接评分公司战略、规划草案设计质量状况路清晰性，对领导决策的范围：0-120分案支持力度公司经营计划制订制订计划与实际执行状上级直接评分公司年度经营计2划、经营办经营状质量状况况之间的差距范围：0-100分况分析报告4经营状况分析质量分析报告的及时、准确、同上经营状况分析报可借鉴性告5公司部门考核管理按计划完成部门考核上级直接评分年终考核报告情况范围：0-100分1）＝预算值，得100分2）每超过预算值5％，减6部门费用预算超严格按预算和制度控制10分，超过30％，不得分支率费用的支出3）每低于预算值财务部报表5％，加5分，最高140分4）其余按线性关系计算7部门计划完成率部门工作计划完成情况上级直接评分部门年终总结范围：0-100分部门内期间内发生安全1）≥目标值，得0分8安全生产问题的次数，严重问题加经营办统计倍计算2）＜目标值，得满分8部门计划完成率部门工作计划完成情况上级直接评分部门年终总结范围：0-100分财务部序号指标名称说明反映财务部对公司整体1公司整体费用率费用控制情况费用率＝期间费用总额/收入净额反映财务部对流动资产2流动资产周转率管理情况＝营业收入/平均流动资产财务分析报告的及时、3财务分析报告质量准确性及对公司经营决策支持程度4财务制度有效性财务制度的完整性，手续的便利性等5财务预算编制质预算编制进度