关于KI的部分知识

关于KPI(KeyPerformanceIndicator)的知识第一部分：KPI（Wikipedia,thefreeencyclopedia）；KeyPerformanceIndicator(KPI)isanindustryjargontermforatypeofMeasureofPerformance.KPIsarecommonlyusedbyanorganizationtoevaluateitssuccessorthesuccessofaparticularactivityinwhichitisengaged.Sometimessuccessisdefinedintermsofmakingprogresstowardstrategicgoals,butoften,successissimplytherepeatedachievementofsomelevelofoperationalgoal(zerodefects,10/10customersatisfactionetc.).Accordingly,choosingtherightKPIsisreliantuponhavingagoodunderstandingofwhatisimportanttotheorganization.'Whatisimportant'oftendependsonthedepartmentmeasuringtheperformance-theKPIsusefultoaFinanceTeamwillbequitedifferenttotheKPIsassignedtothesalesforce,forexample.Becauseoftheneedtodevelopagoodunderstandingofwhatisimportant,performanceindicatorselectionisoftencloselyassociatedwiththeuseofvarioustechniquestoassessthepresentstateofthebusiness,anditskeyactivities.Theseassessmentsoftenleadtotheidentificationofpotentialimprovements;andasaconsequence,performanceindicatorsareroutinelyassociatedwith'performanceimprovement'initiatives.AverycommonmethodforchoosingKPIsistoapplyamanagementframeworksuchastheBalancedScorecard.CategorizationofindicatorsKeyPerformanceIndicatorsdefineasetofvaluesusedtomeasureagainst.Theserawsetsofvalues,whicharefedtosystemsinchargeofsummarizingtheinformation,arecalledindicators.IndicatorsidentifiableaspossiblecandidatesforKPIscanbesummarizedintothefollowingsub-categories:Quantitativeindicatorswhichcanbepresentedasanumber.Practicalindicatorsthatinterfacewithexistingcompanyprocesses.Directionalindicatorsspecifyingwhetheranorganizationisgettingbetterornot.Actionableindicatorsaresufficientlyinanorganization'scontroltoeffectchange.FinancialindicatorsusedinperformancemeasurementandwhenlookingatanoperatingindexKeyPerformanceIndicators,inpracticaltermsandforstrategicdevelopment,areobjectivestobetargetedthatwilladdthemostvaluetothebusiness.ThesearealsoreferredtoasKeySuccessIndicators.SomeImportantAspectsKeyperformanceindicators(KPIs)arewaystoperiodicallyassesstheperformancesoforganizations,businessunits,andtheirdivision,departmentsandemployees.Accordingly,KPIsaremostcommonlydefinedinawaythatisunderstandable,meaningful,andmeasurable.Theyarerarelydefinedinsuchawaysuchthattheirfulfillmentwouldbehamperedbyfactorsseenasnon-controllablebytheorganizationsorindividualsresponsible.SuchKPIsareusuallyignoredbyorganizations.Inordertobeevaluated,KPIsarelinkedtotargetvalues,sothatthevalueofthemeasurecanbeassessedasmeetingexpectationsornot.IdentifyingIndicatorsofOrganizationPerformanceindicatorsdifferfrombusinessdrivers&aims(orgoals).AschoolmightconsiderthefailurerateofitsstudentsasaKeyPerformanceIndicatorwhichmighthelptheschoolunderstanditspositionintheeducationalcommunity,whereasabusinessmightconsiderthepercentageofincomefromreturningcustomersasapotentialKPI.ThekeystagesinidentifyingKPIsare:Havingapre-definedbusinessprocess(BP).嘉Ha川vi桐ng艰r凉eq抢ui昌re岔me浅nt床s旦fo第r紧th握e赌BP互s.地Ha骗vi膊ng互a纤q间ua然nt怕it雾at柱iv岁e/摸qu卫al池it恋at驱iv窝e际me志as扭ur姨em驰en妥t升of袋t退he绞r枪es寸ul死ts猪a棚nd向c享om先pa芦ri厦so班n赶wi疫th巡s说et泰g初oa泼ls手.洞In浮ve断st朋ig锤at枪in筛g酒va刑ri客an申ce衫s永an掠d奋tw疗ea狡ki翅ng谷p肚ro浆ce纺ss质es颜o较r蚂re盒so希ur诉ce懒s警to忠a太ch例ie抽ve岸s挣ho吨rt降-t盾er卸m捎go汉al凡s.抹A店KP崇I旬ca斑n近fo霞ll殖ow服t什he罗浪SM啦AR沃T雕cr肿it朋er页ia盛.灵Th衔is改m痰ea博ns苗t帝he扫m赠ea戴su托re坑h解as狮a今圣S裤pe奔ci惹fi驰c碧pu陪rp摸os粱e妄fo争r蛇th徒e胞bu御si译ne洲ss园,趋it涝i唐s终M否ea计su蕉ra慰bl多e家to站r宋ea护ll恢y贩ge苦t量a遗va授lu蜘e爬of背t蔬he罗K廊PI厌,猾th弃e适de即fi席ne航d性no括rm组s照ha货ve撇t竞o尤be雪桃A质ch徐ie贡va脊bl环e,于t燥he对i锋mp栋ro赚ve蔬me掘nt防o前f子a厕KP错I兄ha涛s娇to险b灿e蒜R貌el洲ev恰an昆t挣to恩t秃he铅s暖uc扒ce被ss贵o彼f帅th广e璃or豪ga乏ni摄za弊ti咳on雨,辨an劈d杠fi番na蚀ll满y症it哲m涉us介t立be顿笼T招im撇e蜡ph仿as宽ed质,泊wh究ic课h众me隆an愉s勤th葱e衔va却lu麦e虑or胀o荡ut阅co槐me革s床ar缺e位sh恋ow卫n行fo庸r溉a豆pr抢ed歉ef紫in留ed休a我nd荐r鸡el熄ev瞧an裙t该pe勉ri细od惹.玩KP怜I专Ex暗am至pl顾es泄Ma迫rk立et乳in屡g概So蝶me周e可xa违mp佩le过s晌ar沟e:引Ne伏w随cu幕st赢om迅er痒s产a炮cq鼓ui丧re阔d毫De剧mo饱gr涌ap创hi篇c铅an允al作ys往is亩o震f穷in谷di品vi鉴du愚al段s遵(p陈ot侨en末ti赌al征c济us趣to姓me捉rs捡)康ap舞pl猛yi签ng定t稻o乳be抓co士me债c殖us斩to抢me奔rs养,摇an刑d堵th裤e奋le沙ve我ls钩o洁f窑ap椒pr萍ov计al牺,悦re厦je寇ct踩io库ns唉,滩an百d厉pe醒nd民in猴g休nu朽mb戴er促s.裤St应at售us贵o档f痕ex怪is裁ti崖ng疫c绞us蛙to碌me知rs豪Cu巩st萄om慎er欧a朽tt寺ri艇ti爪on已Tu妻rn精ov县er片(提ie分,炸Re风ve贞nu艳e)抓g辩en悟er蛛at和ed垒b搏y距se任gm尚en膏ts杀o春f乞th苗e压cu藏st蛾om斯er耍p躺op饼ul映at祝io荡n.艘Ou纯ts榴ta艇nd俗in斑g完ba帜la漫nc轮es鸽h拘el盲d诊by重s躲eg消me骆nt艳s愧of导c州us揉to忙me浩rs铁a滑nd撤t栗er牲ms眼o嘱f聪pa短ym异en介t.报Co院ll昌ec杨ti般on泻o漠f昼ba亚d营de侄bt球s羽wi捉th献in谎c楚us钥to踢me采r比re世la纯ti诸on晓sh塞ip漠s.擦Pr生of鸡it到ab畏il梨it谷y饮of凉c沈us础to浸me嫂rs驴b侧y谢de谜mo驱gr图ap库hi卸c巧se隆gm雁en芝ts耳a叫nd丘s暂eg占me顾nt楚at渡io挡n聚of砖c奥us厕to煤me艘rs瘦b诉y坟pr牵of龟it焰ab必il节it烫y.霸Ma英ny续o简f发th积es皆e骨cu获st讯om飘er碍K披PI销s泡ar疗e袄de攀ve卸lo音pe申d剥an骂d葛ma递na佳ge循d饼wi奏th妙龟cu齐st顾om晌er禾r默el速at翅io晒ns流hi锋p舌ma距na咱ge睁me澡nt擦(栽CR经M)趴s维of侍tw裂ar毅e.拍Fa淘st盖er氧a破va铸il古ab纹il六it内y威of检d充at冈a增is晌a释c俭om工pe景ti叼ti芹ve羽i悬ss威ue蜡f党or弹m辉os桨t殖or波ga背ni欧za瓶ti造on葡s.口F娇or眉e愁xa问mp带le陡,秒bu据si爸ne舅ss景es延w仅hi水ch亦h秃av对e颜hi畅gh迹er债o吊pe昌ra题ti重on盾al根/c瞒re乳di耕t嗽ri淡sk绪(碍in洋vo产lv火in她g寻fo绑r块ex旧am节pl暴e崇cr泛ed成it依c图ar肆ds璃o盏r明we恨al睬th白m减an滴ag乳em阅en司t)第m款ay荒w遍an勉t挖we充ek怖ly客o必r五ev活en梨d丑ai卸ly还a丘va酱il蛾ab吸il救it恳y吗of子K琴PI秃a形na乏ly聪si鸽s,份f花ac象il删it冶a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tandmaintenanceoftheirorganisation,thatarepartofabottomupplanningsystembasedaroundknowledgecentres.第三部分：500强名企的KPI绩效管理案例500强名企的KPI绩效管理操作手册部分内容四、绩效指标的主要形式与内容（一）关键绩效指标（KPI）即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。（二）工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。（三）KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1.共同点在于：都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。2.不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行

位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。——————————————————————————第二部分关键绩效指标体系建立

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：战略目标分解鱼骨图方式示例

图4：战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

表2：确认流程目标示例

流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）

产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率

产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量

客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确

价格低引进成熟技术

服务好提供安装服务

交货周期短生产周期短发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：确认业务流程与职能部门联系示例

流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色

市场部销售部财务部研究部开发部

新产品概念选择市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————产品概念测试————市场测试————技术测试————产品建议开发————费用预算组织预研

（四）部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表4：部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度指标

测量主体测量对象测量结果

绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间

成本投资部门生产过程成本降低生产成本率

质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率

数量能力管理部销售过程收入总额销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

表5：KPI进一步分解到职位示例

流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责

职位一职位二

流程步骤指标产出指标产出指标产出指标

发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率

销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率

市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率

公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作