六西格玛基本知识

六西格玛基本知识一、什么是六西格玛管理?六西格码管理法是以质量作为主,以客户需求为中,利用对事实和数据的分析,改进提升一个组织的业务流程能,是一套灵活,综合性的管理方法体系。六西格码要求企业完全从外部客户角,而不是从自己的角,来看待企业内部的各种流程(roesse;利用客户的要求来建立标准,设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理;它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争;并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。西格玛是一个希腊字母σ的中文译,统计学用来表示标准偏,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特:用""度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示。六西格玛流程能力短期可解释为每百万个机会中有3.4个出错的机会,即合格率是99.99966。二、六西格玛类似于SPC(统计性工作程序控制?六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理,SPC是一支六格玛这管理的具所那传的量理具,像SPC、MA、FEA、FD等均是实现六西格玛必不可少的工具。三、六西格玛管理的基本概念1、缺陷:指无法交付客户所期望的产,是客户抱怨的原因所在。任何缺陷都是代价高昂的,消除后无疑将带来不菲的成本收益。2、缺陷机会:指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件。3、偏差:指在过程或业务运作中,客户所能看见或感知的、可能发生的变化。4、控制:指稳定、偏差正常并可预见的状态,是一个调整、指导运作以及使用定量数据的过程。5、CTQ关键性质量要素:指一次过程或者做法的要素,对于它可察觉的质量有直接的影响。6、客户需求/期望:由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。四、六西格玛质量步骤和程式DC:即义ee、量(measure、分析(analysis、改进(improve、控制(cotrol,指一个续改进过程。是一种统的、学的、于事实过程。这种路过程除了无益步骤,经常注重于新的量方式,并积极应用术来追求改进。DFSS:即6Siga设计,是一个系统方法学用工具,通过培训和测量来帮助我们设计些能够满客户期并按照6Siga质量标准生产的产品和过程。五、六西格玛工具1、控制图表:在过程中监视随时间变化的偏差,并且针对那些可能导致缺陷产生却无法预测的偏差,对企业进行提醒。2、测量:用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。3、帕累托图表:它是使用最为普遍的柱型数据分析图。侧重于那些计划或问题,它们拥有最大的潜力;可以通过在一个下降条状图中显示相对频率或尺,从而增加改进的可能性。也就是,它非常直观地显示哪些问题出现频率最高、费用最大,因而需要最先处理。该表的基础是业已证明的帕累意大利经济学家原理:20%的原因造成了80的事故。4、过程映射:针对如何完成事物的图表叙,将帮助参与者身临其境看见整个过程,并辨认出相应的长处和弱点。在辨认个体贡献值,它有助于减少循环周期及其缺陷。5、根本原因分析:针对过程中不一致情况最初原因的研究。在根本原因被消除或纠正之后,将最终消除不一致情况。6、试验:这是一种分析个问题因的简单格,它用来确定个原因之间是否存着具有统价值的系。7、统计过控制:用来分析数据,研究和监视过能力和能的统计法之应用。8、树状图表:图形并茂地再了任何广范围内目标,它被分解成为不同层次的具体骤。当创解决方时,该表用来鼓励组成员来伸他们思维方式。9、进表:这是用来析与客户系进展分数表。很像汽的仪表板,但显示的却定单完成、票据准确性,以及有缺陷零的百分比。每个中的一个箭表示客户要求的量值,另一个箭头表公司提供质量与户要求之间的差距。六、六西格管理法合中国企吗?六西格码本身是不是一套生硬的理,而是一套非常灵活的动态体系和指导方法。在中国的企业实,必须结合本土实,借鉴发扬先进的管理体制和机,转变观,塑造有活力的企业文,缔造属于自己的核心竞争力。有效的实施将会把六个西格码的理,价值,工作习,看待问题的方法融入到大大小小的企业行为中,并形成以其为中心的企业文化。六个西格码管理法不仅适用于美国的企,欧洲的企,同样也适用于中国的各种体制的企业。七、服务性企业如何运用六西格?在六西格玛的保证和测量结构,对顾客重要的要求得到满,这对于大多数服务机构也应是富有吸引力的。在六西格玛,测量体系及改进方法是基于顾客的消费需求建立的。当然,在服务业中,实施过程与制造业有很大不同。因为在服务业的很多管理过程还未达到成熟的水平,很多基本还处于识别和规划状态;另外一个特征就是测量的特殊性,使得数据的获得比较困难。六西格玛肯定是适合于服务业的。许多实例,如GE资本集、旗银就证了这点。八、我们经有质量系(ISO9000,QS9000等,为什么我们还需要六西格?六西格玛是一套连续的优化工,它能够提高质量、减少消,如果你们的企业现在并没有在进,你的企业可能正在落伍六西格玛不是一个标,而是一种文,是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。九、我的企业的产品不需要那么六个西格码的精,那我们还需要六西格码管理法?也有人说,我的业造机机的,也不是病手的,不要求么精质水平,那我用个码什这一很问题其实,六格管并是求的有程标达到6个σ的水平,六个西是种力,驱使企向管不进中现少业的程能力在σ到σ之间,提到σ就着司程分有着0倍和0倍提。而仅这高会来的益。十、我在请IO0,六西格能进是碍的力?IO00的生(QS-9000、90、AS-9000等能给我们提供一个基本的质量保证系,一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企,你们需要一个更先进的质量系,更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚,ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注,ISO-90002000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法,它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。十一、"率"的含义是什?什么是单?首先一个单位是一个工作结果,它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。"率"指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。十二、哪些是六西格玛提高效,降低成本的实?摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、AB司、lidinl,TexasInstruments都是功例,它们年报的个面体了西玛成绩,关键在必相如合地施支六格玛,你们企可做更好,收益更大。十、我道西玛什思,还有其更的具们以虑吗?有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格,如SPC、MSA、D等,所传。、过"带",里思?者,主带,黑带,绿架,为了具力,激力,项者,是业。以。"带"由摩托罗拉所提出,它指一个六西格玛的专,就类似‚;黑带"在跆拳道中的意,一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以,但不是只有"带"格玛,为具,可。、销?好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重,在普及六西格玛基本概念,根据高层领导的策略方,投入适当的全职人员选择必须的项目进行实,是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。六西格-E成功的之道GE用电公司年来一就是世人关注焦点,一直被为全乃至世界最推崇最受敬公司。GE取如此人业绩非一日之功,其成功的键就不断进行革:从重组、精简构到策群力‛运动,再从无边界行‛到六西格‛,GE一路领先,不断创造辉煌业绩。而从1995年实施六西格码管理概念以,GE更上一层楼,公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速的增长和巨大的成,使人无法不六西格码这一理论产生极大的兴,尽管,它象数学那样神秘,象气功那样诡,但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟。六西格其实是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格码是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员被称为黑带将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失,除以实际所出现的失误,然后再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算,六西格码质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误,这已达到了99.9997的精确度。(其它:5个西格=20失误/百万机会;4个西格=6,10失误/百万机;3个西格=6,80失误/百万机会……。某些人来说,六西格码‛是一个难以理解的念,但是,这一最新的质管理概念,正在吸引越越多的随者。摩托拉公司先使用了六西码‛理论,联信公司也成功地采用了,GE公司董事长兼首席执行官约翰〃韦尔奇更是对这一理论爱不能,并借此创造了新的神话。从1995年下半年开,六西格运动‚像野火一‛燃遍整个GE,改造着GE人所做的一切。GE在开实施六西码‛时期有至四个格码平(据估计,如只达到3到4西格质水平,将使一家司损失10-1的营业收入。对于GE说,这意味要失0亿-20亿元,而全面施六西码‛管理,意味着在本世纪末,GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。GE把西码‛应用于公司所经营的一切,如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍运动本灭了司每天在全从事生产每一产品、每道工和一笔易的陷和足。GE的六西码‛项目的工作包括五项基本活动:确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上,这同时也就提高了E自的业质、速度和率。GE司医疗备系集团、业钻超级料部铁火车赁部及塑集都非具体地实了六西格码质量准。采用六西码‛管理如同新练公员工它要所人员,包括市场营销人员和杂工采用工师那的思和行方式。所有工序,包电话应答,或装飞机,按照‚六格码‛要求,出误差可能都缩小百万之34以下,达到9.99%的确度。质量理不再是种目不清,只是笼地说量有所改的实践,而是根据顾客的求来定管理动。对顾特别帮的项目就会到高重视。在E,六格码‛的实施由经过严格培训的被称为‚黑带大师‛和黑带的员工来带领和指导,他们时刻活跃于各种项目,努力消除一切误差带‛这道,意量念练。练带‛要花费四个月的时间,但要成为一名精通诸样分析工具,如arto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫数据统计分‛的计算机软件黑带大,得花费两年的时间。要获得正式认可的资,黑带大还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在E公司里,还有支‚绿带‛队伍,他们业余时间参加质量控制项目,余下的时间做各自的本职工作。运用六西格‛理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公,GE占有其51的股份。该公司花了一年的时,运用传统的手,想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司黑带大克里斯.米切尔:‚在装配过程,我们试过好几种方,这些方法一开始似乎很有道,但最后都经不起试,还使我们蒙受了不少经济损。接着绿带马丁花了八个月的时间运用六西格码来解决这个问题。他和同事们采实验设计试验了10种不同原因的组,用14种方法进行了试验。待计算机得出结果,马丁采主效图形分析和图形分确诊出了误差的根源-在搪瓷烧结的烤箱中,悬挂零件的方式有,还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程,这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。另外一个应用六西格码‛理论于服务领域的例子是GE金融务集。E金融服的客告诉司,他们常遇的个棘的质问题是,销售人员如不必去做量的询工作能直了当回客户问题根据‚西码‛的数采集规则,每位售员周要有本详的录,当客户提后,销售员人员立把问题记来,然后记下是立回答这些题结论只有5%的问可立刻回答。此数作进步分析,还发什样的题销人没有备,无法回答,因而确需要受什样的训此外,还可确什么的适合项工。同样,GE金服抵贷公实了‚西码‛方法管理,处客电询方面到明的果,于是他就一式用其部。韦尔说,过去客户有%的机接不我们(贷公司,而现第次电就有9%的机会一位E的售人说话;由于这种电话有40的生意,由此而带来的收益可达上百万美元。GE全开展‚六格码‛动遇过内的疑一既在部门,也属于运部的说:‚这套方法不适用于,你无法测量出我的功。这种论调喊得最响的是NC全广公司。对此,GE一位‚六西格码‛项目推广负责人以NC的Seinfeld节目例,问怀疑者:‚你们打算从他的笑话中抖出多少笑?‛回答说20次如果你们抖不出20次,那就是误差负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据。最后,韦尔奇消除了反对意,BC也任命第位质量理员。‚六格码‛项在一度内,仅通过进供商款手续,就为NC省了50万美元。现,对于韦尔奇在E实施六格码‛所会取得的成绩,已几乎没有人持怀疑态度。1996年,也就是GE展‚西格码运动的第二年,GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年,当‚六西格质量标准深入到E的各项营业活动以后,GE的营利润就破了时被认为高可及的5%的大关,接近16。到998年,GE已为实施六西格码‛质量标准投入了10多亿美元,它所产生的财务方面的回报已进入几何极数增长的阶:1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上,GE的营业利润率升至创记录的16.7%,比1997年提高了整整一个百分点。1999年,GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新,六西格码给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说:‚GE1999年两位数增长速度再次表明公司的全球化、服务和六西格码’司带。‛GE对格码‛系、和题种热,因它为是能使GE这大公成为GE梦中的司最终路。有人价说:‚韦尔奇的六西格’傲,我把格码’给GE的最宝贵的财产‛GE在过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运,但没有一个能象六西格‛战略这样深刻地改变公司的运作,也没有一个能拥有如此多的人力和物力资源。六西格质量标准在E在全球各个务部中燃了火的激情,激励和鼓了GE有的人,使GE于在999年到了GE一想要到的标:既要成一家收入100美元上的全大企业,又要具有小司的活性热情对客的重。(注:GE999的销售入达到110美元,比198年增长1%通用气的年管理通用气中国限公市场展总理程树程嘉谈企文化程嘉引起们关注,除了他头冠球最企业用电中国司市拓展总经理的“衔”外,还在于他在麦肯锡长达6年的咨询经,相信他对众多中国企业功底的深浅厚薄是有一定把握的。出于可以理解的原,程嘉树在言词中没有更多地谈及中国企,但他一席关于通用电气“年”我心情。程嘉树认为多元化与专业化并非互不兼容,归根结底是管理问题。然而管理既不好说,又不好做,言语表达唯恐挂一漏万,因此他决定把通用电气许多实实在在的措施一一展现出来,以资借鉴之用。其实很多管理问题,谈及深层时都会大而化之为企业文化及价值观,程嘉树提及一个例子:在某次重要会议的前一天晚上,杰克·韦尔奇与中国区的同事们一齐到酒吧,并相谈甚欢;第二天,在汇报工作时,其中一位同事很尊敬地站起来说开场白:“Goodmorning,MrWelch„„”杰克·韦尔奇马打断:“eyjustcllmeJac,wehavemtlastngh!”他的图明要通电气造种不饰重干的业氛围。观内不企老往往遮掩一副“测”的样子,对此程嘉树认为中国企业确实有必要补上一节“文化”课。程嘉树一再强调“理”,用百就杀的,百年老是法等“守”。新记:百史,对袱?程:通用的以到家生,他在78年—也就们清治年间—发了时产品:电灯在82年,生伙创办用气E公。屈一算,通用电已有08年历史了,名实相符一家“店”。其实拥有百年历史的企业在国际上并不鲜,意大利一家公司有128年更悠久的历,现被通用电气“编”成为了下属公司。历史只是企业的一个特性,并非企业追求的目标。通用电气能搏击一百多年的风雨冲刷,并一直保持长盛不衰、愈走愈高的发展态,确实是一个很有趣也颇具研究价值的话题。记:通用电气发展思路的“类”么?程:目前通用在全世界100多个国家开展业,1999年营业收入1120亿美,现阶段股票市值超过6000亿美,世界企业排行榜上名列第一。通用电气成功的经验不,其中核心之一就是我们的多元化业务。通用电气一共拥有11个业务集团,产业跨度也很大,如全国广播公司BC,是美国三电视播之一;又如机动集团,也是业数数的头业;其它金融务资讯集团,从生制到件务,跨度之似有些“思”。而且这11个业务集团无论规模上、技术上在所处行业中都名列三甲。假设我们把通用电气进行分拆为数个公,很多都能在世界500强中排上名次。事实,多元化经营在国际经济界中也是一个非常具有争议性的命,早间中国企业就风行“营”,有先露“峥嵘”气经营业,件,力气0力,称“国”,新加坡国民总从财务申的电用级,全美国两信级到“A”一高别,通气家,即使国政于理方,新经展而增,也仅近“AA”。另括的规、持续创力、注观的业、独特才略支化的件。尤提我调“增略”,管头劲,但司员成执狂追求:“逆水行、则退”,也说通每能照15%以的发展,那么在市就足上素在起,便了电生机盎百。尔究进出规律:“物择,适者生存。”调最类,而。反业,种“鲜,吃天”态,孰提高,最言,如没展,一的“业”。记:如把“理”物化为管理者与管理系统,通用电气的现实情况如何?程:通用电气的董事会也很有特点,在前期《商业周刊》对全球企业的董事会的一项评定中,通用电气的董事会排名第一,对它的评价是“化”,达尔进论谋。新是国家,人口约在20左右,为保家定,它有、监、察队家以社运作,而用为企业,年销入过加国总值,员工也到0多人,但我没么多构臵,而且能全球00国营,依靠是之的系统。猛沉疴记:“百岁”对于一个企业来说已经跨入老龄期,通用电气有否也不可避免地患上种种“老症”?程:80年,杰克·韦走任气位行。当时混乱是:50个门,0万员,当年收在0亿元,而且业度在国土,行政员牛。杰克·韦尔即远出,通电革眉睫,否顶灾瞬至。革指的运系,他后要类目前中企的“、转”,一部理,并出问题:“你公司在业身第或二?”如果无法得到保证就意味着没有必要存在。当时在公司内引起了轩然大,很多员工都认为这个45岁的年轻CEO是个“子”。管此,是“倒”气似“研所”构,里的MBA,研究的却是“划”不西,克·去“层”、“业”,不到一星期,这个机构就关门解散了。记:现在回过头来,改革达到了怎样一个目标和效果?程:大约经过十年这样一个刚性的改革,通用电气逐渐形成现在11个核心的业务集团,雇员削减至30万人,眼光也从单一的美国本土延伸至全球市场。与架构系统的改革同步进行的是管理模式的修正。旧通用电气的规模达到250亿,也逐渐陷入官僚主义和形式主义包围的怪圈中,当年在公司里流传着一个笑话:看谁的级别高就看办公室大小,而最直接的方法就是数数有几块天花板,十块天花板的肯定比八块的官衔高。官本位的思潮泛滥,每个人只想自己辖区内的工作,跨部门的则相互推诿。一个员工买一副劳保手套竟要七个人签字批准,最终结下通用电气运行效率非常低下的苦果。杰克·韦尔奇上任后一扫颓风,强调“级”和“权”,并指出“领导”在人,同情。记:显,通型,并在潮头?程:杰克·韦奇是电的“子”,曾问商在通电的性几,杰克·韦的是:第一,第二,第三,第四,都它由此发通气特措“务”,个集外立起电务统,与传模争,把他意“抢”过来。渐渐地,原来的很多业务模型就逐步转移到电子商务平台上。一年,在“务”束出“你务”,因电个很移到了商壤。产人才,立本记:产品是生线,在以中,不国对电的6个西码质理有。程:6个西格码是一种从统计方法中派生出来的质量控制理,指百万量次中的差错率。传统的质量控制大多以百分比作为标,其实误差惊人。如不少美国企业的质量标准都在9%,但如果把这一标换成6个西格码,其糟糕度立即凸现:全美国每小时有2万封信件丢失;航空线上每天有2班飞机降落出;每星期发生5000次医疗失误。99的合格率其实仅相当于3.8个西格码。而如果提升至6个西格,则每小时信件误投可降低至7封,已接近零差错。6个西格码可以用毛泽东的一句话来形象比喻“难,难好事”,对的要说臻的。通气花十推广6西码,而每员接受关于6西一期训,在务面作项标行考据究,美国六玛识业有5%的售流于题，而通气在彻6个西年造近00亿元。些，20多家型企团经学用气6个西质理模感受启不回即广。记：为拥正通电气积作资产?程：通用电气全球管理的一个重要基石是人事管理系统，公司的人事管理系统可以说毫发毕现，无孔不。各个业务集团都设有一位副总裁负责人事，同时总公司方面亦有专副总裁，所有地区人事工作都必须双重汇，以便总部掌握全球人事变动情况。每年杰克·韦尔奇都铁定参与公司高层中3000人的业绩考评，可能他不认识每一个人，但一旦提起谁的名字，他就能说起其工作岗位及表现，把杰克·韦尔奇称作伟大的人事经”为。克·种“360°人考察制度，职提升不仅仅由其接上决定而是须过同、下、客综合价得出果，前雇员入通电气，流的说是“上一永不没的空母舰，而在公司实行种“可雇