上传下达是什么意思

上传下达是什么意思篇一：中层干部的上传下达

中层干部的上传下达问题

原创：融都山人

2022年5月19日

1．中层干部的角色和职责

a)承上启下，任务的转化下达和结果的汇总上报

b)承当责任——为指导分担压力，为部属承当责任

c)教导部属——教导部属如何做人做事，辅导部属如何操作——护上马、送一程

d)做指导的耳目——为指导搜集、整理并提供有用的信息、帮助指导监管和把握全局

2．对待上级的要点：

a)首先要让上级对你放心

1.要勇于承当责任，在关键的时候，要为上级分担责任

2.在受到委屈和冤枉的时候，要学会承受，并用正面的观念去平息自己的情绪；

3.要把握说话的分寸，该说的一定要说，不该说的决不能说b)然后是要让上级感到舒心

1.要学会一些比拟圆满的表达方式和技巧，对待不同性格的指导，要学会用不同的表达和沟通方式，这样才能到达最好的效果，指导也可以在愉快的心情下，承受你的提议和要求；

2.要与指导之间逐步建立起一些默契的沟通方式，特别是对一些比拟敏感的问题，要形成与指导之间的默契，到达心照不宣；

3.要理解并熟悉指导的一些做事的方式、习惯、以及表达的方式和术语，尽可能用指导熟悉、习惯、容易承受的方式与指导沟通，以达成最优效果；

4.要学会观察、理解指导的状态和情绪变化规律，掌握时机，对于不同的问题，要选择不同的时机，才能到达最优效果。

c)承受上级任务的要点

1.注意倾听指导的任务说明，做好记录

2.抓住几个要点〔2H6W之类，书上可找到〕，看一看是否有遗漏

3.要将记录的内容，用自己理解的结果向指导复述一遍，对于比拟忙的指导，可以进展简要的文字描绘之后，请指导确认

4.对于不明确的地方，要提出来，让指导做进一步的说明，可以确定的地方一定要和指导当面确定

5.对于指导不愿意明说的地方要特别注意，体会指导不说的理由，找出原因，否那么这些地方往往会成为陷阱和障碍

6.对于做不到的地方，要明确提出来，不要硬承下来，否那么到时候无法交差，会造成很坏的影响和结局

7.执行过程中，要经常向指导汇报进展和状态，特别是遇到自己无法解决，或者解决起来比拟困难的时候，需要及时向指导汇报，以求及时获得指导的支持。有时候自己觉得很困难的问题，在指导的角度考虑，可能是非常简单的问题；有时候即使指导自己也

无法解决，他可以调度更多的资源去解决。这样就不会造成贻误战机，不会由于你的原因把简单的问题积累放大，最后酿成大祸

d)与指导关系的维护

1.要时常与指导保持必要的接触，不要让指导忘记你的存在

2.要时常观察指导的变化，注意指导的异常举止和言谈，及时把握

开展的动态

3.必要的马屁还是要拍的，但要拍出马匹味道〔似有假设无的状态〕，

不能拍出马屁的映象

4.要把握好坚持和服从的分寸，该坚持的时候一定要坚持，该顺从

指导的时候一定要顺从

5.对于无法承受的问题，假设不是原那么性的和非如此不可的问题，

那么尽量不要当面回绝，可以先应承下来，回去把问题的前因后果搞清楚，然后找适当的时机向指导做一个汇报，把不能承受的理由阐述清楚，这样不容易与指导形成正面的冲突

6.作为部属，你不可以越过你的直线上级，向你上级的上级汇报工

作，否那么就表示你对你的上级不满或不服，或者认为你的上级无能，这很容易为今后的工作制造障碍

7.假设你不得不向上级的上级进展汇报，那就变成了申诉或反映情

况，你要承当申诉的结果所造成得全部的责任，这个责任可能会比使用常规渠道进展报告的责任要大得多，你要考虑清楚是否有必要这么做

3．对待部属的要点：

a)首先要让部属安心

1.作为上级，需要为部属承当部属没有才能承当和无法承当的责

任，这样部属才会在做事情的时候感没有顾虑

2.作为上级，要为部属解除工作上的后顾之忧，要对部属表示出领

导的支持，不要让部属感到孤立

3.要经常理解部属的状态，理解部属的困难，关心他们，对于可以

帮助他们解决的问题要帮助他们解决，对于无法帮助的问题，要及时给予鼓励

4.要把自己树立成部属的主心骨，让部属感觉遇到困难的时候、受

到委屈的时候，他的指导可以为他做主，帮助他、鼓励他抑制困难

5.在难度比拟大的问题上要帮助部属做决定，但不是替部属做决

定，这一点要区分清楚，即“责任还是要你自己承当，我会帮助你，在你真的无法承当的时候，我会替你承当〞，这是帮助，相反假设你替他做决定，那就相当于你把责任揽到自己身上，你的部属就没有责任了，一方面你自己越龃代庖，另一方面部属会认为你对他不放心，并且感到无事可做

6.要经常听一听部属的牢骚和抱怨，认真地听，但是不要发表任何

明确的评价，让他讲完后自己去决定，你让他感到你在认真听就可以了，适当的时候表示一下无关痛痒的模糊的赞同、理解或谅解

b)必要的时候要让部属交心

1.必要的时候表现出真心实意为部属着想、帮助部属抑制困难，这

样他才有可能与你交心

2.在必要的时候，可以适当降低自己的形象，和部属形成平等的对

话状态，这样会让部属获得一种尊严和自信，比方当部属遇到一下难以启齿的问题时，你不妨表示一下你也曾经遇到过同样的事情，并且介绍一下你是怎么理解和怎么处理这些事情，让部属觉得你和他一样，他就会感到安心，就会愿意与你交心

3.要时不时关心部属的家庭和私人生活上的困难，必要的时候给予

帮助，但是要把握分寸，不可以陷入太深，更不能越龃代庖，与你有一点私人交往关系的部属对你会比拟忠诚，但是不能和部属成为铁哥们，否那么很多事情都不好处理

c)如何向部属交代任务

1.要对上级下达的任务进展重新理解、分解和表述，形成部属可以

理解的任务，再往下传达

2.不必要让部属知道的事情不要往下传达，以免引起不安和困惑，

但是需要知道的事情一定要用适宜的表达方式向部属透露，以便部属可以在适当的时候可以根据详细情况独立自主地处理问题，排除困难

3.要教导部属，养成良好的接收任务的习惯，要对布置的任务进展

复述，看一看部属是否真的理解任务的内容和要求

4.布置的任务一定要适宜部属的才能，在此根底上可以适当增加一

些挑战性的内容，但是千万不要超越部属可以承受的极限，否那么你的部属会不知如何是好

5.布置任务的时候一定要有明确的时间要求和成果提交的要求，除

非特殊情况，不要以模糊的方式布置任务

6.对于简单的任务，要让部属向你汇报一下他准备如何完成任务，

对于复杂的任务，一定要让部属作出明确的执行方案，作为上级你要审查部属的方案的可行性，并在必要的时候，提出更优选的方案建议，供部属参考

7.布置给部属任务的时候，要让部属感觉到你在支持他，让他知道

遇到什么样的困难你可以为他提供帮助和支持，但是有的东西也不能说得太明白，否那么部属会产生依赖心理，缺乏主动进去的决心，这是艺术，需要不断去体验，把握分寸

d)如何维护与部属的关系

1.适当参与部属的活动，但是不能过分干预，让部属感到指导的关

心，但不要变成指导在监视和限制他们

2.对部属要经常进展辅导和指导，帮助部属理解自己的状态，知道

自己的开展方向、努力的途径，提升的条件，部属就会有目的地去争取，而不是盲目的抱怨

3.要建立一个信念，假设你的部属跟你干了好几年了，他的个人的

才能进步不大，或根本上没有得到什么进步，那么就说明你这个指导当得非常不称职，应该自己反省自己的方法和策略

4.在日常非原那么性的问题上，多为部属争取利益，在原那么性的问题

上要向部属讲明厉害关系，在原那么容许的范围内，为他们争取利

益

5.让你的私人生活圈与部属的私人生活圈做适当的交流和沟通可

以增强部属对你的忠诚度，尤其是你的太太和女同事本人或男同事的太太、你的先生和女同事的先生和男同事本人，各自的子女之间，建立一些必要的联络和交流，有时候会对工作产生意想不到的帮助，但是一般不易建立太深的交情

6.不要轻易承受部属的礼物，但是也不能完全回绝，小东西无关大

雅，交流交流可以，特别是价值比拟大的情况下，千万注意，除非非常必要，否那么不要承受部属的价值比拟高的礼物

e)男女上下级之间的关系处理问题

1.不要刻意回避，也不要过于热心

2.对于行为不是非常注意的异性上部属，最好要拉一个第三者参与

沟通

3.对异性上下级的关心要把握分寸，不可轻易形成个人的感情

4.对于特殊的表示，有时候不妨装装糊涂，但不一定要点破

5.特殊情况下一定要避创办公场所，把事情摆明，要给对方留足面

子，以免产生太强列的负面反响

f)如何在制度上保证上下级之间的沟通与交流

1.建立一套沟通的联络图，明确各自的汇报途径

2.将日常沟通形式化、标准化、文档化，比方：问题报告的标准格

式、工作报告的标准写法等等

3.要将常规沟通日程化，规定在什么时候，上级、部属之间需要进

行什么样的沟通

4.要建立一套沟通内容的分类、归档、保存、查阅的机制，防止重

复性的无效沟通

g)报告体制建立的原那么

1.上级可以越过直属部属，向下理解情况，进展调查，但是不能直

接要求非直属下属直接向你汇报工作

2.上级在获得调查结果之后，可以形成意见，交代给直接部属进展

处理，也可以只做一下我已经理解情况的表态，但不发表任何意见，由部属自己去调整和处理，一般不可以越龃代庖

3.一旦上级越过直属部属，向你的部属的部属发布任务、意见，那么

意味着你可能要动一动这个人了，否那么千万不要这么做，以免无意中毁掉一个部属的前程。同时假设你越级指挥，意味着你需要为你的部属承当他自己应该承当的责任，也意味着你可能正在采取行动把他架空

4.上级轻易不要发表自己的建议，应该让你的部属先提出方案，如

果可用你就赞同，并且适当的时候做一些评价，包括与你的方案一同评价，但是假设你自己先提出方案，那么很难再听到部属的方案，因为部属假设提出不同的方案，就有可能被认为是反对或否认你的方案，假设不采纳部属的提案，又有可能打击部属的热情和工作积极性

篇二：秘书如何做好上传下达

;Ａ秘书的行为是否妥当篇三：代码上传下达

计量设备列表

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